3. Співвідношення централізації та децентралізації в процесі проектування організаційних структур управління.

Термін “централізація” має безпосереднє відношення до ступеня зосередження рішень в одних руках (на одному рівні), що пов’язано лише з формальною владою, якою наділена певна особа (рівень) на підприємстві. Багато підприємств зіштовхується з необхідністю приймати оперативні рішення в зв’язку з поведінкою конкурентів, змінами потреб споживачів, претензіями, що надходять від клієнтів або працівників. В практиці управління вважається, що у випадках, коли швидкість прийняття рішень критична, необхідно користуватись певним ступенем децентралізації. Однак децентралізовувати – не означає відміну контролю. Контроль має бути настільки ефективним, щоб децентралізовані дії міжна було правильно оцінити.

Сутність централізованих підприємств полягає в розподілі процесів прийняття рішень та їх впровадження: вищі керівники приймають рішення, управляючі середньою ланкою передають та узгоджують їх, робітники (операційні виконавці) – виконують рішення. Порівняльний аналіз свідчить, що централізовані підприємства, діяльність яких грунтується на принципах “команд та контролю”, як правило, витратні. Вони повільно пристосовуються до зміни ринкового середовищі та слабо реагують на змінюючися потреби клієнтів, обмежені у творчості та ініціативі, щоб ефективно функціонувати в умовах конкуренції.

Фактори, які визначають умови діяльності та стратегію сучасного підприємства, істотно відрізняються від існуючих у минулому. Зміни на ринках кінцевої продукції вимагають оперативної та цілеспрямованої реакції підпирємства. Зростають обсяги та значущість випуску наукомістскої продукції та високотехнологічної продукції. Технологічні можливості отримувати, обробляти та передавати інформацію за допомогою комп’ютерної техніки та телекомунцікацій зробили реальним розподіл прийняття рішень “команд” без втрати контролю.

Такі процеси, як групове вирішення проблеми, послідовні зусилля щодо оновлення виробництва та інші створюють умови для інтеграції функцій та забезпечують базис для регулярної адаптації структур до змінюючихся потреб клієнтів.

Децентралізація потребує такої організації управлінської діяльності, яка б дозволяла приймати складні та оперативні рішення. Сучасними дослідниками на основі аналізу досвіду децентралізації в структурах управління була виявлена ціла низка переваг такого організаційного перебудування.

1. В результаті децентралізації розвиваються професійні навички керівників, повноваження яких та відповідальність за прийняття рішень зростають.

2. Децентралізована структура стимулює керівників до створення атмосфери конкуренції в середині підприємства.

3. В децентралізованій моделі керівник може проявити більше самостійності в процесі визначення свого особистого вкладу стосовно рішення проблем. Розширення свободи дій призводить до підвищення творчого характеру управлінської праці, до прагнення зробити внесок в зростання та розвиток підприємства.

Процес децентраілзації вимагає прийняття певних організаційних та економічних заходів, в тому числі також і виникнення витрат. Це стосується розробки та здійснення програм навчання керівників, подолання стереотипів роботи, які склалися в централізованих структурах, а також опір працівників різним змінам. Зміни потребують системи бухгалтерського обліку та звітності, що призводить до збільшення адміністративних витрат.

Більш високий ступінь децентралізації на підприємствах, яка розглядається як передача в нижчі ланки управління прицесу прийняття рішень передбачає наступні особливості:

• більша кількість рішень приймається на нижчих рівнях управлінскьої ієрархії;

• рішення, які приймаються на нижчих рівнях є найбільш важливими;

• різноманітні організаційні функції зазнають більшого впливу від рішень, що примаються на нижчих рівнях;

• зменшується обсяг централізованого контролю за рішеннями, прийнятими управлінським персоналом.

Такий підхід призводить до підвищення більшої автономності прийняття рішень в окремих підрозділах, до скорочення сфери централізованого контроля. Завдяки цьому зростає відповідальність підрозділів за їх прибутковість. Такі підрозділи являють собою відносно автономні, економічно самостійні невеликі підприємства в структурі основної компанії.

Порівняння різних типів організаційних структур свідчить, що підприємства з меншим числом рівнів управління і більш широким охоплюванням контролем виявляються більш гнучкими та динамічними, ніж централізовані пірамідальні структури (див. тему 5). Широке охоплювання контролем полегшує передачу повноважень вниз, децентралізацію управління. Створюються умови для діяльності більш професійно підготовлених кервників, скорочуються мережі комунікацій, зменьшується адміністративна дистанція між рівнями управління. Як свідчить практика, розповсюдження інформаційних технологій в управлінні, підвищення ролі стратегічних та маркетингових функцій в умовах гострої конкурентної боротьби призводять у ряді випадків до того, що оператори-дослідники та інші працівники нових спеціальностей все в більшій мірі займаються прийняттям рішень. Відбувається розподіл між стратегічними функціями управляючих та поточними функціями керівників сеердньої ланки.

На співвідношення централізації та децентралізації в управлінні безпосередній вплив здійснюють такі фактори як розмір підприємства, технологія виробництва, зовнішнє середовище.

Розмір підприємства впливає перш за все на її складність. Зростання розміру підприємства супроводжується швидким і більш послідовним зростанням диференціації, особливо вертикальної. У тому ступені, як підприємства збільшують кількість працівників, додаються й нові організаційні рівні, але більш повільними темпами.

На підставі не одноразово проведених обстежень у практиці управління були виявлені певні можливі залежності. Так, при наявності 10 працюючих на підприємстві виникає проблема розподілу відповідальності, при 50-100 працюючих – проблема делегування більшої кількості управлінських функцій, при 50-300 – ставиться питання щодо зниження навантаження керівника. Число працюючих в інтервалі 100-400 висуває задачу визначення нових функцій. Проблема координації управлінських функцій виникає при кількості працюючих 100-500. Досягнення балансу між контролем та делегуванням стає серйозною проблемою при чисельності 500 та вище. Існує велика залежність між розміром підприємства та його формалізацією. При збільшенні розмірів підприємства, ним простіше управляти, якщо воно достатньо формалізоване.

Технологія у кожному конкретному випадку здійснює неоднаковий вплив на різні частини підприємства. Чим ближче відділ або підрозділ до оперативної основи технології, тим сильшіший вплив буде здійснювати технологія на структуру. Залежність структури від технології відбивається на ступені складності підприємства (таблиця 8.2)

Таблиця 8.2

Взаємозв’язок виробничих технологій і організаційних структур (класифікація за Джоан Вудворд)

Параметри оргструктури	Тип виробництва
	Дрібносерійне виробництво	Масове виробництво	Безперервні технології
Технічна складність виробничих технологій	Низька	Середня	Висока
Організаційна структура
Рівень централізації	Низький	Високий	Низький
Частка вищих керівників у загальній чисельності персоналу	Мала	Середня	Висока
Співвідношення кількості допоміжного персоналу та працівників основного виробництва	1/9	1/4	1/1
Норма контролю менеджерів першої лінії	23	48	15
Комунікації
Письмові (вертикальні)	Невелика частка	Переважно	Невелика частка
Усні (горизонтальні)	Переважно	Невелика частка

Найскладніше координувати діяльність при інтенсивних технологіях, оскільки необхідно створювати спеціальні інтеграційні механізми, проводити узгоджувальні наради для щоденної координації дій тощо. Наприклад, в процесі здійснення технології розробки нового продукту та просування його на ринок вимагає постйної координації роботи різних підрозділів, від розробки продукту – до обслуговування його споживачів (рис.8.5)

Президент компанії

Інженерні розробки

Виробництво

Продаж

Споживачі

Конструювання

Закупки

Розподіл

Обслуговування

Координація в процесі розробки продукту (здійснюється менеджером проекту і багатфункціональною командою)

Координація в процесі виготовлення та постачання продукту (здійснюється спеціальними групами)

Координнація в процесі обслуговування споживачів (здійснюється багатофункціональними командами)

Рис.8.5. Вплив інтенсивної технології на координацію роботи відділів.

Зовнішнє середовище підприємства включає ті інститути або структури, які вплвають на його діяльність, але над якими підприємство має незначний контроль. В якості основного інструменту контролю невиз-наченості зовнішнього середовища виступають компоненти організаційної структури. Якщо невизначеність середовища висока, то підприємство буде створено навколо гнучких ліній для забезпечення певного рівня адаптації, тобто буде мати місце органічна структура. Якщо невизначеність доволі низька, то доцільною буде застосування механістичної структури. Визначене та стабільне зовнішнє середовище призводить до високої формалізації. Якщо зовнішнє середовище різноманітне та нестійке, підприємство буде прагнути до децентраілзації.

Враховуючи всю сукупність факторів, необхідно зазначити основні тенденції розвитку підприємств, що здійснюють вплив на формування структури управління:

• скорочення рівнів управління;

• загальне скорочення кількості керівників вищої та середньої ланки;

• створення більш плоскої організаційної структури;

• підвищення статусу персоналу, який орінтується на інновації;

• творчість та застосування кількісних методів.

Методологія визначення співвідношення централізація – децентралізація базується на встановленні форм централізованого контролю, а також ступеня його застосування в організаційній системі. Даний контроль може здійснюватись такими способами:

1. Централізованим встановленням цілей розвитку, планів, програм, критеріїв оцінки діяльності підсистем на підприємстві.

2. Обмеженням повноважень підсистем управління та зосередженням рішень відносно ключових питань розвитку системи на вищих рівнях керівництва.

3. Типізацією форм планової, звітної, нормативної документації, методик та інструкцій, здійснення техніко-економічних та інших розрахунків.

4. Системою обліку та звітності за встановленими формами на основі періодичних ревізій, а також особистих контактів керівників різних рівнів управління на нарадах, зустрічах, в тому числі й на неформальних.

5. Створенням економічного механізму з виконання встановлених задач.