10.3. Завдання оптимізації структури потенціалу підприємства

Оптимізація структури потенціалу підприємства має забез­печити йому у стратегічній перспективі певні економічні виго­ди, індикаторами яких слід вважати:

1. розширення ринкової ніші;

2. зростання прибутку порівняно з конкурентами;

3. підвищення інвестиційної привабливості;

4. зростання рейтингу економічної системи у галузі;

5. збільшення обсягів реалізації продукції (послуг) порів­няно з конкурентами;

6. створення іміджу економічної системи серед спожива­чів;

7. лідерство у технологіях;

8. підвищення рівня розвитку сервісу для споживачів тощо.

Оптимізація (поліпшення) структури потенціалу підпри­ємства залежить від взаємодії його окремих складових. Якщо поєднання є неефективним, то воно виявляється у вигляді си­нергічного (синергетичного) ефекту. Розмаїття внутрішньої структури підприємства, стану та рівня його господарської діяльності зумовлюється саме варіативністю поєднання скла­дових його ресурсного потенціалу.

Синергізм (синергія) — термін запозичений з біології, де він означає співпрацю між різними органами одного організму, їх взаємодопомогу один одному. В економіці під терміном си­нергізм (синергія), як правило, розуміють конкурентні перева­ги, які виникають при об’єднанні двох або більшої кількості підприємств у одного власника. Але синергетичний ефект ви­никає також і у разі проведення на підприємстві масштабних заходів, у тому числі і стосовно оптимізації структури потен­ціалу. Як наслідок, підвищується ефективність функціонуван­ня суб’єктів господарювання, збільшується продуктивність праці, зменшуються витрати виробництва тощо завдяки тому, що ефект спільних дій завжди вищий від простої суми індиві­дуальних зусиль.

З метою оптимізації структури потенціалу підприємства варто періодично здійснювати аналіз внутрішнього середови­ща економічної системи за такими напрямками:

1. рівень ефективності наявної (поточної) стратегії;

2. виявлення сильних та слабких сторін економічної систе­ми, її потенціальних можливостей та небезпек (такий напрям доцільно здійснювати за допомогою SW0T-aнaлiзy, СПЕЙС- аналізу тощо);

3. рівень конкурентного статусу (конкурентних позицій) економічної системи на ринку;

4. ефективність цінової політики;

5. обґрунтованість витрат;

6. вагомість досягнутих результатів тощо.

розвиток підприємства: сучасні моделі, трансформація

За результатами аналізу внутрішнього середовища підпри­ємства слід розглянути альтернативні варіанти можливих змін структури потенціалу економічної системи. Характерні зміни _; можна звести до такого:

1. кардинальна перебудова — передбачає радикальні зміни,

що стосуються місії та організаційної (корпоративної) культу­ри підприємства. Світова практика переконує, що її варто ро­бити тоді, коли економічна система змінює галузь, а, відпо­відно, і продукт, що пропонується споживачам, та своє місце на ринку;

2. глибоке реформування — здійснюється без зміни галузе- ^ вої приналежності, найчастіше у разі злиття з аналогічною економічною системою;

3. помірне перетворення — варто здійснювати за умови ви­ходу підприємства на ринок з новими продуктами, проведення

значних змін виробничого характеру на основі удосконалення технологічного процесу, впровадження системи маркетингу;

4. звичайні зміни — переважно пов’язані з удосконаленням ; маркетингової політики підприємства;

5. незмінне функціонування — є характерним для підпри­ємств, що досягли успіху на ринку, і така стабільність триває роками.

Варто зупинитися і на тому, що зміна структури потенціалу підприємства залежить від низки чинників, серед яких заслу­говують на увагу:

1. величина підприємства;

— різноманітність (диверсифікованість) видів його діяль­ності;

2. якість кадрового потенціалу;

3. зміна зовнішнього середовища; _т

4. географічне розташування підприємства; її — ефективність системи менеджменту;

5. рівень технологічного забезпечення виробництва;

6. розвиток стратегічного планування тощо.

З позицій оптимізації структури потенціалу підприємства важливим слід вважати і створення його стратегічної бази, де основними завданнями є:

1. створення ресурсної бази:

2. формування інтелектуальних ресурсів (підготовка та підвищення кваліфікації персоналу);

3. формування інформаційних ресурсів (опрацювання стан­дартних форм для збору та збереження інформації; опануван­ня сучасних технологій обробки інформації; організація моні­торингу середовища підприємства);

4. формування матеріальних ресурсів;

5. створення системи сучасних засобів комунікацій між структурними (функціональними) підрозділами підприємст­ва, партнерами, постачальниками, споживачами;

6. створення організаційно-правової основи впровадження системи стратегічного управління на підприємстві:

7. розмежування основних функцій управління між рівня­ми управління на підприємстві;

8. визначення основних функцій та структурної схеми (чи­сельний склад, місце та роль в організаційній структурі під­приємства) відділу перспективного розвитку;

9. опрацювання положення про відділ перспективного роз­витку;

10. розподіл функцій між фахівцями відділу перспективно­го розвитку; опрацювання посадових інструкцій та кваліфіка­ційних вимог.

Цілями оптимізації структури потенціалу підприємства, поряд з іншими, слід вважати:

1. диверсифікацію виробництва (визначення або уточнення сфери діяльності). При цьому визначають, у яких галузях буде діяти підприємство, яким чином буде здійснено диверсифіка­цію (шляхом створення нового підприємства; купівлі вже на­явного), що буде найбільшою мірою визначати позицію під* приємства у кожній з цільових галузей;

2. поліпшення загальних показників діяльності підпри­ємства. На підставі аналізу таких показників приймаються управлінські рішення щодо зміцнення конкурентних позицій на перспективу. Розширення інвестиційної діяльності, підтри­мання поточної ділової активності на ринку;

3. пошук шляхів отримання синергічного (синергетичного) ефекту та перетворення його у конкурентну перевагу. Слід за­уважити, що чим сильнішими є зв’язки між різними структурними (функціональними) підрозділами підприємства, тим більша можливість підвищення конкурентних переваг за ра­хунок використання синергічного (синергетичного) ефекту;

4. створення інвестиційних пріоритетів і переливання ре­сурсів підприємства у найбільш перспективні напрями діяль­ності. Саме інвестиційна привабливість відрізняє різні сфери діяльності підприємства, тому власнику (керівнику) суб’єкта господарювання необхідно ранжирувати рівні привабливості інвестування у різні сфери діяльності з метою виявлення най­більш перспективних напрямів.

Крім того, спираючись на результати дослідження М. Портера, можна визначити і такі цілі оптимізації потенціалу під­приємства:

1. досягнення лідерства у мінімізації витрат виробництва і реалізації продукції. У результаті цього підприємство може за рахунок нижчих, ніж у конкурентів, цін на аналогічну про­дукцію домогтися завоювання більшої частки ринку. Для цьо­го необхідна ефективна організація виробництва і постачання, відповідна техніко-технологічна база, система розподілу про­дукції;

2. розвиток спеціалізації у виробництві продукції. У цьому випадку підприємство має здійснювати високоспеціалізова- не виробництво, досконалий маркетинг з метою забезпечення власного лідерства на ринку. Крім того, такі підприємства не зможуть обійтися без потужного науково-дослідницького по­тенціалу;

3. фіксація визначеного сегмента ринку і концентрація зу­силь підприємства на обраному ринковому сегменті. Для цього необхідно досконало з’ясувати потреби цього сегмента для ви­значення типу продукції. У цьому випадку підприємство може прагнути до зниження витрат або ж проводити політику спе­ціалізації у виробництві продукції. Можливе сполучення цих двох підходів. Але обов’язковим тут є те, що підприємство має будувати власну діяльність перш за усе на глибокому аналізі потреб споживачів визначеного сегмента ринку.

Запитання і завдання для самоконтролю

1. Охарактеризуйте підходи до структуризації потенціалу підприємства.

2. Дайте визначення стратегічного потенціалу підпри­ємства.

3. Охарактеризуйте ресурсні складові потенціалу підпри­ємства.

4. Від чого залежить оптимізація структури потенціалу під­приємства?

5. Назвіть цілі оптимізації структури потенціалу підпри­ємст

Розділ 11

ЕКОНОМІЧНА БЕЗПЕКА ТА АНТИКРИЗОВА ДІЯЛЬНІСТЬ