III. Основные функции управления персоналом кредитной организации и технологии их осуществления

3.1. Кадровое планирование как одна из функций коммерческого банка

Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально – квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием [3].

Кадровое планирование в коммерческом банке (синоним – «планирование персонала») является инструментом реализации кадровой стратегии банка, которая с помощью определенных инструментов воплощается в конкретные формы (кадровые планы, программы, процедуры и т. д.).

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала работников их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед коммерческим банком, с другой – из интересов и потребностей работников.

Наряду с текущей кадровой работой, руководством персоналом кадровое планирование является инструментом реализации кадровой стратегии организации, которая с помощью вышеназванных инструментов воплощается в конкретные формы (кадровые планы, программы, процедуры и пр.).

Кадровое планирование есть функция, включающая в себя следующие элементы:

• Прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

• Планирования и наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

• Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров – выяснения недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров и пр.

Планирование персонала, особенно перспективное, непрерывно связано с развитием концепции самого банка, охватывающего стратегические цели и задачи, объем и параметры продукции, а также организационную структуру.

Как показывает современная российская практика, затраты на содержание персонала составляют от 1 до 3% активов банка и превышают норму на 50%, некоторые банки имеют от 30 до 40% лишних работников, что существенно подрывает рентабельность банка (на 0,3-0,8%).

Недоукомплектованность персонала банка - приводит к тому, что существующий персонал не сможет полностью справиться с предполагаемым ростом объема технического оснащения банка, полного эффективного использования даже имеющихся в банке технических средств. В банке есть функции, плохо выполняемые из-за нехватки персонала: маркетинг, планирования, управление активами и обязательствами, анализ операций, подготовка персонала, аудит, некоторые сферы управления кредитами и пр.

Все эти факторы подтверждают несомненную важность планирования персонала в коммерческом банке, как целенаправленную деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессиональной квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контроля за его использованием.

Кадровое планирование включает в себя:

• Прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

• Изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его освоению;

• Анализ системы рабочих мест организации;

• Разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

Цели кадрового планирования коммерческого банка:

• Получение и удержание людей нужного качества и в нужном количестве;

• Использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

• Предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Коммерческий банк обладает значительной информацией, необходимой для использования приема количественной оценки персонала: количество клиентов, количество счетов, глубина проводимых аудиторских проверок, количество операций, требующих определенного вида обработки, количество и типы отчетов, ежедневная загруженность отделений и т.д.

Основные банковские операции носят стандартизированный характер, т.е. легко поддаются анализу с точки зрения прошлого и прогноза на будущее. Не все данные собраны в приемлемом для анализа виде, но, безусловно, имеется возможность использования количественных оценок потребности в работниках.

Для банка особенно полезны три количественных метода:

1. Анализ нагрузки;

2. Анализ соотношений;

3. Моделирование.

Используя метод анализа нагрузки, руководитель разбивает всю работу своего подразделения на отдельные части: обработка вкладов, обработка заявлений на получение кредитов (по типам кредитов), проведение конкретных учетных операций, проведение проверки принимаемого на работу, разработка учебных программ, обработка юридических документов, разработка простых компьютерных программ. Затем, руководитель оценивает количество времени, необходимое на совершение одной отдельной операции, обычно в часах. Далее, руководитель прогнозирует количество таких составляющих элементов всей деятельности его подразделений в год (основываясь на прошлых данных, а также используя другие важные факторы). Его четвертая операция – умножение количества операций на количество времени на одну операцию для определения количества времени в год на данную операцию. И, наконец, полученная сумма делится на число рабочих часов в год в расчете на одного работника. В результате он получает число работников, необходимых для выполнения этого вида работы в его подразделении в данном году.

Такой подход наиболее приемлем там, где работу можно разделить на дискретные составляющие и описать количественные результаты (например, операционный, кредитный и другие технические отделы банка).

Использование методики анализа соотношений требует соотнесения одного фактора с другим, например, прогноз объема работы и потребностей в персонале. Должно существовать соотношение между количеством клиентов и количеством персонала, оказывающего услуги непосредственно клиентам; между числом индивидуальных вкладчиков и числом работников, работающих в отделе индивидуального кредитования; между числом заемщиков и числом работников, оформляющих кредиты.

Руководитель каждого отдела должен определить эти соотношения, просчитать их за последние 3-5 лет, попытаться сделать прогноз на будущее всевозможными изменениями на основании статистики прошлых лет и внести поправку в оценку будущего, исходя из того, что в банке проведена автоматизация, совершенствование потока работы, упрощение содержания работы, проведения обучения и повышения квалификации и т.д., затем применить эти соотношения для прогнозирования потребности в количестве работников для выполнения данной определенной функции в данном году.

Самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количеством отделений. Таким образом, необходимо разработать 2-4 модели отделений, представляющих типичный разрез банка, и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективности обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать эту модель во всех отделениях банка.

Можно разработать соотношение между объемами различных типов операций и необходимым количеством работников, перенести его на общие условия работы банка, по всем его отделениям, чтобы сопоставить требования в количестве работников и количество конкретных видов продукции и услуг в объемах, типичных для каждого отделения.

Поскольку почти 80-90% всех сотрудников банков работают в отделениях, оптимизация их количества, исходя из этих требований, принесет значительную выгоду.

Рассматривая моделирование как один из методов кадрового планирования можно подчеркнуть, что самые простые формы моделирования особенно соответствуют условиям банков с большим количе­ством отделений. Таким образом, необходимо разработать две, три или четыре модели отделений, представляющих ти­пичный разрез банка, и довести их до совершенства с точки зрения потребностей в обслуживании клиентов, эффективно­сти обработки документов, контроля, создания нормативных операций, а затем реализовать ту или другую модель во всех отделениях банка.

Можно разработать соотношение между объемами различных типов операций и необходимым количеством работников, пере­нести его на общие условия работы банка, по всем его отделени­ям, чтобы сопоставить требования в количестве работников и количество конкретных видов продукции и услуг в объемах, ти­пичных для каждого отделения.

Поскольку почти 80-90% всех сотрудников банков работают в отделениях, оптимизация их количества, исходя из этих требо­ваний, принесет значительную выгоду.

Большинство подразделений в банках используют количест­венные приемы оценки потребностей в персонале. Оптимизация уровня обеспеченности персоналом чрезвычайно важна для бан­ка. Поэтому стоит потратить время и постараться найти эти ко­личественные подходы, хотя они не всегда очевидны.

Однако не все решения можно принять на основе количест­венного анализа и оценки. Необходимо вырабатывать суждения по определенным темам. Даже когда существует возможность количественной оценки, необходимо применить суждение в ка­честве завершающего довода для принятия решения. Например, обеспечение задач обучения может вызвать необходимость уве­личения штата до дорогостоящих для банка пределов. В данном случае либо необходимо изменить задачи по подготовке персонала либо растянуть их решение на несколько лет, постепенно наращивая штат, насколько позволяют средства банка.

Здесь уместно одно замечание относительно планирования уровня требуемых навыков и их набор. Мы уже знаем, как важно иметь в одном подразделении правильный набор необходимых навыков для обеспечения его эффективной работы как в отно­шении выполнения своей роли в банке, так и для достижения своих собственных результатов, за которые ответственно под­разделение.

Кроме того, потребность в более квалифицированном персо­нале в одних подразделениях выше, чем в других из-за того, что они обслуживают более высокий уровень клиентов, ведут более сложные операции, связанные с высоким уровнем риска, с необ­ходимостью принятия ответственных самостоятельных решений или по какой-либо еще причине.

Во всех случаях нужно знать количество и квалификацию не­обходимого персонала. На основе данных по каждому подразде­лению принимается решение о сбалансированности требований по всему банку в отношении этих ресурсов и использования не­многочисленных талантливых людей в наиболее приоритетных интересах банка.

В недалеком прошлом проблемы долгосрочного планирова­ния персонала представлялись малозначимыми, поскольку бан­ковское дело было довольно стабильным. Система образования давала выпускникам удовлетворяющий банки уровень знаний для поступления на работу. Требования корпоративной культуры в самом банке были не столь высокими, как и требования к уровню знаний и навыков.

За последние годы картина полностью изменилась:

• банковский бизнес отличается сейчас высокой дина­мичностью, быстро меняются продукты и услуги, изме­няются формы обслуживания, характер связи, меняется банковская техника, растут требования клиентов и акционеров, меняется банковское регулирование. Соот­ветственно, возрастают риски банковских операций, и возрастает уровень требований государственных орга­нов регулирования к деятельности банков;

• во многих странах принимаются меры, способствующие усилению конкуренции между банками. Новые банки стараются захватить самых лучших клиентов. Сущест­вующие банки нуждаются в совершенствовании своей деятельности, чтобы удержать лучших клиентов и при­обрести новых.

Банку необходимо заранее знать, какими будут требования к специалистам, чтобы запланировать шаги, предпринять их немедленно и получить гарантированный результат в будущем (рис. 1.2) .

1. Рис. 3.1. Укрупненная схема процесса планирования персонала коммерческого банка.

путь к эффективному управлению персоналом коммерческого банка лежит через понимание его мотивации, только зная то, что движет человеком, можно попытаться разработать систему форм и методов управления. для этого, необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, и как мотивы могут быть приведены в действие.

3. 3.2. ПОИСК ПЕРСОНАЛА

Поиск персонала — это система целенаправленных действий по привлечению на работу специалистов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.