Движение к цели

Б. В. Г.

Планка цели

№1. Этот вариант планки цели подходит в основном для тех ситуаций, когда нам нужна стабильная средняя норма, а любое отклонение вверх или вниз нежелательно. Наиболее яркий пример такой ситуации – работа на конвейере: любое изменение темпа работы одного из звеньев негативно отражается на предшествующем и последующем звеньях.

При этом сотрудников в большей степени, чем на результат, должны ориентированы на стабильность, гигиенические факторы, процессы. Если сотрудник ориентирован на рост и развитие, если он амбициозен, для него значимы результат и возможности, постоянный уровень планки цели будет его заметно демотивировать.

№2. Сходна с планкой №1, но чуть выше. Такая планка цели актуальна для людей, занимающихся неквалифицированной работой, например для сотрудников охраны, уборщиц и т.п. Как правило, это люди, для которых работа – лишь средство зарабатывания денег, другой значительной мотивации они не имеют.

Они ориентированы на стабильность и гигиенические факторы, поэтому добиваться от них достижения цели, существенно превышающей среднюю норму, - значит, вступать в зону риска ее недостижения. Кроме того, из-за низкой ценностной значимости такой работы никакой существенной пользы мы все равно не получим.

№3. Многие теоретики и практики менеджмента считают этот уровень наиболее усредненным и классическим, т.е. подходящим большинству людей, выполняющих работу, для которой они достаточно компетентны, и являющихся вполне лояльными и мотивированными.

Такая планка цели, с одной стороны, требует определенных усилий для их достижения, т.е. мы постоянно держим сотрудника в тонусе (в хорошем смысле этого слова) и тем самым побуждаем его к развитию. С другой стороны, поставленная перед ним цель вполне реальна, ее достижение не требует сверхвысокого напряжения, благодаря чему имеется возможность избежать стрессовой для сотрудника ситуации. Поэтому такой уровень планки цели действительно можно считать наиболее универсальным для сотрудников с достаточно высоким уровнем развития (собственно, это тот уровень, с которым мы в настоящее время сталкиваемся в большинстве коммерческих организаций).

№4. Планка цели: При определении планки цели кандидат выбрал вариант цели, который используется в ситуациях, когда в интересах дела необходимы особые усилия со стороны сотрудника (форс-мажорные обстоятельства), или для того, чтобы проверить человека в сложной ситуации, помочь ему выявить свой потенциал.

В этом случае, мы рассматриваем такой вариант планки цели как временный, актуальный для какого-то временного отрезка.

Данная планка цели подходит для людей, в чьей карте мотиваторов присутствуют такие понятия, как амбиции, рост, соревнование, азарт и т.п. При этом сотрудник должен быть достаточно квалифицирован, иначе задача при всем его желании просто не будет решена, а также лоялен и мотивирован, поскольку в противном случае он просто не будет прилагать тех усилий, которые необходимы и достаточны для достижения планки цели. Следует также учитывать и тот факт, что периодический стресс может оказывать позитивное, стимулирующее влияние, а постоянный почти всегда в какой-то момент приводит к упадку сил и снижению продуктивности. Исходя из этого, стоит периодически опускать планку целей и давать человеку передышку каким-то другим способом.

№5. Существует мнение, что 5% людей наиболее эффективны тогда, когда их цель находится за пределами возможного для них сейчас (очень важен именно этот момент – для них и сейчас, т.е. это не объективная постоянная величина). В такой ситуации эти люди мобилизуют весь свой ресурс и могут выйти на качественно иной уровень.

Науке известно много случаев, когда люди в стрессовых ситуациях достигали невероятных физических результатов, у некоторых также резко повышаются интеллектуальные способности.

Таким образом, для части людей планка цели за пределами возможного – стимул для выхода на качественно новый уровень, стимул к серьезному достижению.

Что здесь важно учесть? Во-первых, это должны быть стрессоустойчивые люди, для которых характерно достижение более высокого результата в стрессовой ситуации. Выяснить это можно, наблюдая за поведением человека в рабочей среде, с помощью моделирования специальных ситуаций в ходе интервью, а также задав простой вопрос: «Когда вы сдавали экзамены, вы обычно получали оценку, соответствующую вашим знаниям, более высокую или более низкую?». На тех, кто получал более высокую оценку, стресс оказывает мобилизующее воздействие. Кроме того, это должны быть люди амбициозные, ориентированные на возможности и результат. Карта мотиваторов у них примерно такая же, как и в предыдущем случае. Необходимо отметить, что постоянно ставить цели, находящиеся за пределами возможностей, нельзя: у большинства людей, даже полностью соответствующих тем требованиям, которые были приведены, из-за постоянного напряжения возникает состояние хронической усталости и стресса или демотивации. Такую планку цели стоит рассматривать как хороший управленческий инструмент для определенных ситуаций, но использовать его дозировано.

№6. При определении планки цели выбрана схема постепенного роста планки цели от низкого до оптимально усредненного уровня.

Во-первых, такое постепенное повышение планки цели актуально на этапе адаптации нового сотрудника или сотрудника, только что получившего продвижение и приступающего к новой для себя работе. Постепенное повышение планки цели позволяет спокойно ознакомиться с новыми обязанностями, избегая ненужного риска, а также сохранить адекватную самооценку.

Когда мы понимаем, что сотрудник уже достаточно компетентен, то можем начинать ставить планку цели по-другому, исходя из его индивидуальных особенностей.

Во-вторых, такая постановка планки цели хороша для того, чтобы скорректировать самооценку сотрудника, если она у него занижена по объективным или субъективным причинам.

Под объективными причинами имеется ввиду отрицательное якорение, т.е. возникновение устойчивой отрицательной ассоциации, связанной с каким-то видом деятельности или ситуацией. Это явление возникает из-за того, что человек несколько раз подряд в однотипных ситуациях получил отрицательный опыт (например, все три первых заказа, размещенных сотрудником, не были выполнены службой логистики; в итоге размещение заказов само по себе может вызывать негативные эмоции). В такой ситуации мы можем сознательно занизить планку цели, чтобы сотрудник гарантировано получил позитивный результат, а затем будем ее повышать, но постепенно, чтобы закрепить положительные результаты.

Субъективно заниженная самооценка в данном случае подразумевает некое постоянное состояние сотрудника, не связанное с конкретными неудачами в организации.

Если в остальном мы считаем сотрудника подходящим для нас, то мы можем попытаться скорректировать его самооценку вышеописанным способом, с той лишь разницей, что в данном случае это будет методика постановки целей не в какой-то узкой области, а во всех сферах на определенный период времени.