Розділ 4. Аналіз організаційної структури підприємства

В даному розділі необхідно охарактеризувати діючу організаційну та управлінську структури в досліджуваному підприємстві, схематично її відобразити та охарактеризувати поелементно кожен із її елементів. Практично вказати на дієвість та ефективність

Згідно з останніми досягненнями теорії та практики менеджменту структура організації повинна забезпечити реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то виникає необхідність у відповідних змінах організаційних структур.

Категорія „структура” відображає будову та внутрішню форму системи. Зв’язок елементів у структурі підпорядкований діалектиці взаємовідношення частини і цілого. Наявність структури — невід’ємний атрибут всіх реально існуючих систем, бо саме структура надає їм цілісності. Категорія „структура” означає відносно стійкі зв’язки, які існують між елементами організації. Структура сприяє збереженню стійкого стану системи. Стосовно системи структура є показником її організованості.

Існує велика кількість визначень організаційної структури управління виробництвом, і відрізняються вони за рівнем деталізації досліджуваного предмета. Наведемо кілька з них.

Структура, яка відображає синтез взаємозв’язків різних елементів, що функціонують для досягнення встановленої мети, називається організаційною. Отже, організаційна структура будь-якої системи пов’язана з досягненням її глобальної мети.

Згідно з іншим визначенням, організаційна структура — це конструкція організації, на основі якої здійснюється управління фірмою. Ця конструкція має або формальний, або неформальний вираз і охоплює два аспекти:

• вона охоплює канали влади та комунікації між різними адміністративними службами та працівниками;

• інформацію, яка передається цими каналами.

Організаційну структуру управління визначають також як категорію менеджменту, яка відображає організаційний бік відносин управління і становить єдність рівнів і ланок управління у їх взаємозв’язку.

Ланка управління — відокремлений орган (працівник), наділений функціями управління, правами для їх реалізації, визначеною відповідальністю за виконання функцій та використання прав.

Рівень управління — сукупність ланок управління на певному щаблі ієрархії управління. Рівні управління, поєднуючи різні ланки, характеризують рівень концентрації процесу управління і послідовність підпорядкування одних ланок іншим зверху донизу.

Організаційна структура управління визначається також як склад, взаємозв’язки та супідрядність організаційних одиниць (підрозділів) апарату управління, які виконують різні функції управління організацією (підприємством).

Згідно з цим визначенням основними елементами організаційної структури управління є:

1) склад та структура функцій управління;

2) кількість працівників для реалізації кожної управлінської функції;

3) професійно-кваліфікаційний склад працівників апарату управління;

4) склад самостійних структурних підрозділів;

5) кількість рівнів управління та розподіл працівників між ними;

6) інформаційні зв’язки.

Отже, кожне з визначень вносить свій вагомий внесок у розуміння суті організаційних структур управління підприємством (організацією). Зрозуміло, що чим досконаліша організаційна структура управління, тим ефективніший вплив управління на процес виробництва (надання послуг). Для цього організаційна структура повинна відповідати певним вимогам:

• адаптивність (здатність організаційної структури пристосовува­тися до змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі);

• гнучкість, динамізм (здатність чітко реагувати на зміну попиту, вдосконалення технології виробництва, появу інновацій);

• адекватність (постійна відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

• спеціалізація (функціональна замкнутість структурних підрозділів, обмеження та конкретизація сфери діяльності кожної керуючої ланки);

• оптимальність (налагодження раціональних зв’язків між рівнями та ланками управління);

• оперативність (недопущення безповоротних змін у керованій системі за час прийняття рішення);

надійність (гарантованість достовірності передачі інформації;

економічність (відповідність витрат на утримання органів управління можливостям організації;

простота (легкість для персоналу розуміння та пристосування до даної форми управління та участі у реалізації мети організації).

На побудову організаційних структур управління впливає система факторів, яка стосується і об’єкта, і суб’єкта управління. Серед факторів є група регульованих і нерегульованих, а також таких, що виявляють безпосередній або опосередкований вплив. До найбільш вагомих факторів належать: розміри виробничої діяльності фірми (середня, мала, крупна); виробничий профіль фірми (спеціалізація на виробництві одного виду продукції або широкої номенклатури виробів різних галузей); характер продукції, що виробляється, та технологія її виробництва (продукція видобувних чи обробних галузей, масове чи серійне виробництво); сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний чи зовнішній ринок); масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх підприємств за кордоном, в т. ч. виробничих, збутових тощо); характер об’єднання (концерн, фінансова група тощо).

Організаційна структура управління - це форма системи управління, яка визначає склад, взаємодію та підпорядкованість її елементів.

В практиці господарювання традиційно розрізняють декілька типів організаційних структур управління:

1. Лінійна організаційна структура управління - це така структура між елементами якої існують лише одноканальні взаємодії. За лінійної структури кожний підлеглий має лише одного керівника, який і виконує всі адміністративні та спеціальні функції у відповідному підрозділі.

Переваги лінійної організаційної структури управління:

- єдність і чіткість розпоряджень;

- погодженість дій виконавців;

- простота управління (один канал зв'язку);

- чітко виражена відповідальність;

- оперативність у прийнятті рішень;

- особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності свого підрозділу.

Недоліки лінійної організаційної структури управління:

- високі вимоги до керівника, який повинен бути підготовлений усебічно, щоб забезпечити ефективне управління;

- відсутність ланок з планування і підготовки рішень;

- перевантаження інформацією, безліч контактів з підлеглими, вищестоящими і суміжними структурами;

- концентрація влади в управлінській верхівці.

2) Функціональна організаційна структура управління - це така основу якої становить поділ функцій управління між окремими підрозділами апарату управління. За функціональної структури управління кожний виробничій підрозділ отримує розпорядження одночасно від кількох керівників функціональних підрозділів підприємства.

Переваги функціональної структури:

- висока компетентність фахівців, які відповідають за здійснення конкретних функцій;

- звільнення лінійних менеджерів від рішення деяких спеціальних питань;

- стандартизація, формалізація і програмування явищ і процесів;

- виключення дублювання і паралелізму у виконанні управлінських функцій;

- зменшення потреби у фахівцях широкого профілю.

Недоліки функціональної структури:

- надмірна зацікавленість у реалізації цілей і завдань "своїх" підрозділів;

- труднощі в підтримці постійних взаємозв'язків між різними функціональними службами;

- поява тенденцій надмірної централізації;

- тривалість процедур прийняття рішень.

3) Лінійно - функціональна організаційна структура управління - це така, яка опирається на розподіл повноважень та відповідальності по функціях управління та прийняття рішень по вертикалі., ця структура дозволяє організувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху - майстер) , а функціональні відділи апарату управління підприємства лише допомагають лінійним керівникам вирішувати управлінські завдання. При цьому лінійні керівники не підпорядковані керівникам фунціональних відділів апарату управління.

Переваги лінійно-функціональної структури:

- краща підготовка рішень і планів, пов'язаних зі спеціалізацією працівників;

- звільнення головного лінійного менеджера від детального аналізу проблем;

- можливість залучення консультантів і експертів.

Недоліки лінійно-функціональної структури:

- відсутність тісних взаємозв'язків і взаємодії на горизонтальному рівні між виробничими відділеннями;

- недостатньо чітка відповідальність, тому що той, хто приймає рішення, як правило, в його реалізації не участь бере;

- надмірно розвинута система зв'язків по вертикалі, тобто тенденція до надмірної централізації.

4) Дивізіональна організаційна структура управління - така, яка характерна тим, що кожний виробничій підрозділ (дивізіон, відділення) корпорації має свою власну, досить розгалужену структуру управління, що забезпечує його автономне функціонування. Лише декілька стратегічних функцій централізовані на рівні адміністрації всієї корпорації. Дивізіональні організаційні структури управління використовуються великими підприємствами зі значною кількістю виробничих відділень, які функціонують в умовах динамічного середовища.

5) Матрична організаційна структура управління - це така, в якої поряд з лінійними керівниками підприємства та функціональним апаратом управління виділяють ще й тимчасові предметно - спеціалізовані ланки - проектні групи, які формуються з спеціалістів постійних функціональних відділів. При цьому вони лише тимчасово підпорядковані керівнику проекту. Після завершення робіт над проектом вони повертаються до своїх функціональних підрозділів. Керівник проекту виконує роль лінійного керівника по відношенню до спеціалістів проектної групи. Одночасно він є функціональним керівником по відношенню до виробничих підрозділів підприємства, що забезпечують реалізацію проекту.

Використання матричної структури виправдано в умовах високодинамічного середовища , підприємствами з великою кількістю виробництв обмеженого життєвого циклу.

Таблиця 2.1

Порівняльна характеристика організаційних структур

Критерії	Види ОСУ
	Вертикальні	горизонтальні	Мережеві
1	2	3	4
Умови використання	Відносно стабільне, просте, мало змінюване, Сприятливе середовище	Постійно змінюване, складне, несприятливе та високо конкурентне середовище	Глобальне, структуроване, інформатизоване середовище
Конкурентна перевага	«мінімізації витрат» за рахунок економії на масштабах та централізованого планування	«мінімізації втраченої вигоди» за рахунок швидкого аналізу великої кількості динамічно змінюваної інформації	«Мінімізації втраченої вигоди» за рахунок гнучкого реагування на ринкові зміни
Тип стратегії	стабільності	Обмеженого зростання	Активного зростання
Тип виробництва	Масове виробництво	Серійне виробництво	Одиничне виробництво в інноваційних галузях
Вид технології	Проста, стандартна, відпрацьована	складна	Принципова нова
Фокусування менеджменту	На координації	На кооперації	На співробітництві
Ступінь централізації	Прийняття рішень на вищих рівнях управління	Прийняття рішень здійснюється проектними та функціональними керівниками шляхом переговорів та узгоджень щодо вирішуваної проблеми	Прийняття рішень для вирішення проблеми передається на найближчий до клієнта рівень
Ступінь гнучкості	низький	Середній	високий
Ступінь формалізації	Високий	середній	низький
Діапазон контролю	Обмежений	середній	великий
Кількість рівнів управління	Багато	Декілька	мало
Постановка цілей	Керівником підлеглому	Керівник і підлеглий разом	самостійно
Підпорядкованість	Безпосередньо лінійному керівникові	Подвійне підпорядкування лінійному та функціональному керівникам	Непряма, націлена на клієнта
1	2	3	4
Відповідальність	Несе керівник	Несе проектний менеджер	Несуть члени кластеру
Система оплати праці	Фіксована, в залежності від категорії роботи та кваліфікації працівника	Почасова оплата, відсоток від реалізації, частка в бюджеті проекту	Участь у прибутках, бонуси прив’язані до цілей та результатів оцінки
Оцінка виконання	Оцінює лише безпосередній керівник	Оцінюють проектний та функціональний керівники	Оцінюють колеги, клієнти, керівник. самооцінка
Інформаційна мережа	Слаборозвинена; присутні горизонтальні та вертикальні комунікації	Обмежена в основному фокусується на вирішенні конфліктних ситуацій	Високорозвинена; комунікації прямі відкриті, комп’ютерна мережа, Internet
Стиль взаємовідносин	«керівник-підлеглий»	«партнер-партнер»	Ситуаційне лідерство залежно від задачі
Основний недолік	Втрачається гнучкість та швидкість реагування на зміни; знижується ініціативність на нижчих рівнях	Неможливість централізованого планування; ускладнення процедур контролю	Високий ризик діяльності, втрата основними особами влади та контролю над ресурсами
Причина виникнення	Обмеженість комунікаційних технологій, необхідність жорсткого контролю	Необхідність координації багатьох складних ресурсів в рамках одного проекту	Прискорення потоків інформації та необхідність швидких відповідей на запиту ринку

В динамічній мережі головна організація виступає в ролі “системного інтегратора”, який формує уздовж ланцюга “проектування - виробництво - реалізація” тимчасовий союз із великої кількості незалежних один від одного партнерів для створення, в першу чергу, інноваційного продукту. В даному випадку можна говорити про використання принципу кластеру, який утворюється для реалізації певного проекту і при його завершенні розпадається. На сьогодні найбільша кількість організацій, що працюють за таким принципом відноситься до сфери інформаційних технологій.

Внутрішні мережі утворюються шляхом розвитку системи вільного підприємництва в межах великих корпорацій, зачатки якого були закладені в практичній філософії інтрапренерства. Основний принцип їх утворення – взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін. Підрозділи організації мають можливість здійснювати операції купівлі/продажу і поза межами даної організації. Типовими прикладами є внутрішня кооперація та використання аутсорсингових послуг вузько спеціалізованих компаній (юридичні, облікові, рекрутингові, рекламні, інформаційні тощо послуги).

Особливістю мережевих структур є їх децентралізація і брак ієрархії. В цьому проявляється головна перевага і проблема мережі, в порівнянні з ієрархічними організаціями. Сьогодні завдяки розвиткові інформаційних технологій мережа може залишатися гнучкою й здатною до швидкого пристосування, одночасно будучи координованою і керованою.

Необхідно зазначити, що вище охарактеризовані типи організаційних структур на практиці в чистому вигляді можуть і не зустрічатися. Найчастіше використовується комбінація базових типів організаційних структур на різних етапах розвитку організації. Саме тому необхідно розумітися на їх відмінностях, які, в першу чергу, пояснюються принципами їх побудови (табл. 2).

Таблиця 2.2

Принципи побудови, переваги та недоліки типових організаційних структур

Тип структури	Принцип побудови	Переваги	Недоліки
1	2	3	4
Лінійна	лінійні повноваження, які по своїй суті є абсолютними і створюють ієрархію рівнів управління в організації принцип єдиноначальності кожен підлеглий має тільки одного керівника принцип централізму – в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з управлінням його діяльністю. скалярний принцип – розпорядження передаються від начальника безпосередньо його підлеглому і далі іншим підлеглим	Чіткість і простота взаємодії надійний контроль та дисципліна оперативність прийняття та виконання управлінських рішень невисокі накладні витрати	потреба у керівниках універсальної кваліфікації обмеження ініціативи працівників нижчих рівнів перевантаження вищого керівництва можливість необґрунтованого збільшення управлінського апарату
Лінійно-штабна	штабні повноваження, які пов’язані з експертизою, підготовкою рекомендацій та проектів рішень, підтримкою лінійних керівників і не дають права давати вказівки безпосереднім виконавцям	підвищення якості управлінських рішень прискорення реагування на оперативні та організаційні проблеми	зниження швидкості стратегічного реагування ризик необґрунтованого збільшення штабного апарату
Лінійно-функціональна	Функціональні повноваження, які надають право контролю за окремими видами ресурсів інших підрозділів організації принцип розмежування повноважень і відповідальності за функціями прийняття рішень по вертикалі за лінійною схемою, а функціональні підрозділи допомагають лінійним керівникам у вирішенні відповідних управлінських функцій лінійні та функціональні керівники знаходяться на одному рівні управління, при цьому лінійні керівники найчастіше очолюють центри прибутку або доходу, а функціональні керівники витратні центри, які виконують забезпечувальні функції	виникає можливість управління великою кількістю виконавців зменшує кількість рівнів управління підвищується інформаційна оперативність прийняття рішень розвантажується вище керівництво	порушення принципу єдиноначальності складність взаємодії лінійних і функціональних керівників ускладнення процедур контролю втрата гнучкості реагування на зміни в зовнішньому середовищі опір будь-яким змінам в організації
Дивізіональна	принцип децентралізації оперативних функцій управління виробничо-господарськими підрозділами, що стають «центрами прибутку» і централізації загальноорганізаційних функцій управління на вищому рівні – в управляючій компанії принцип структуризації компанії на дивізіони з орієнтацією на продукт, споживача або регіон	операційна самостійність підрозділів підвищення швидкості й якості оперативних рішень внутрішньофірмова конкуренція між дивізіонами	збільшення вертикалі управління збільшення витрат на утримання управлінського апарату можливі розбіжності в цілях дивізіонів та загальних цілей організації неефективне використання ресурсів в умовах їх централізованого розподілу
матрична	проектні повноваження, які носять тимчасовий характер, не закріплюються в посадовій інструкції і потребують обов’язкового узгодження між лінійними та функціональними керівниками принцип децентралізації прийняття рішень відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління та детального розподілу праці по видам робіт розмитість рівнів управління та невелика їх кількість індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальний результат діяльності розвинена мережа горизонтальних зв’язків, численні перетини яких з вертикальною ієрархією утворюються внаслідок взаємодії керівників проектів з керівниками функціональних та лінійних підрозділів	досягнення більшої гнучкості, координації робіт та швидкого реагування на зміни зовнішнього середовища залучення керівників всіх рівнів і фахівців в сферу активної творчої діяльності при реалізації проектів скорочення навантаження на керівників вищого рівня управління посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект в цілому, так і за його елементи	складність для практичної реалізації – необхідна тривала підготовка працівників і відповідна організаційна культура нечіткий розподіл прав і відповідальності внаслідок нечіткого визначення владних повноважень конфлікти між функціональними керівниками та керівниками проектів ускладненість контролю надмірні накладні витрати неефективність в кризових ситуаціях
Проектна		максимальна орієнтація на клієнта високий ступінь гнучкості та швидкості реагування на запити ринку ефективне використання персоналу з точки зору його професійності	сильна залежність від клієнтів обмежена сфера застосування ризик відсутності проектів нестабільність в роботі з персоналом з точки зору його завантаженності
Стабільна мережа	принцип віртуальності – сталі взаємозв’язки між окремими елементами мережі як такі відсутні обслуговування клієнтів як в мережі, так і поза її межами вузька спеціалізація учасників	найбільш гнучке пристосування до середовища розвиток разом з середовищем і кожним окремим учасником в мережі найнижчі накладні витрати на утримання можливість залучення найкращих ресурсів, в першу чергу людських високий ступінь спеціалізації та фокусування	ускладнена координація функцій між учасниками мережі високий ризик діяльності втрата основними особами влади та контролю над ресурсами високий ступінь залежності від партнерів по мережі високий ступінь вимогливості до інформаційної мережі
Динамічна мережа	принцип кластеру – тимчасовий союз організацій вздовж ланцюга створення споживчої цінності для реалізації в першу чергу інноваційних проектів
Внутрішня мережа	принцип вільного підприємництва взаємодія між підрозділами однієї організації на основі ринкових цін

Нині багато типів ієрархічних структур вважаються архаїчними, невідповідними уявленням про сучасне підприємство. Частково це так, але поки що, в більшій своїй кількості, вони відповідають реальному рівню управлінської культури й управлінських технологій на пострадянських підприємствах. В будь-якому випадку необхідно пам’ятати, що перехід від лінійно-функціональної або дивізіональної (вертикального типу) до матричної або проектної (горизонтального типу) структури повинен бути поступовим, можливо через дивізіональну. Так само і вибір мережевої структури для реалізації конкретних цілей організації повинен бути достатньо зваженим незважаючи на все більшу їх розповсюдженість. Причина цього – людський фактор. Персонал повинен перебудувати способи мислення та взаємодії, перейти до нового рівня сприйняття відповідальності. Крім того, впровадженню будь-яких організаційних змін і, особливо структурних, повинні передувати і супроводжувати їх продумані заходи, що покликані подолати об’єктивний опір персоналу.

Підводячи підсумки, необхідно наголосити на тому, що прийняття рішення на користь будь-якого з типових видів структур повинно відповідати цілям і стратегіям розвитку організації та реаліям оточуючого її середовища.

РОЗДІЛ 5.

КЛАСИФІКАЦІЯ І СТАТИСТИКА ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА ТА ЙОГО ХАРАКТЕРИСТИКА

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди; їх майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує непересічна залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємства, організації.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх факторів (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо). Вплив останніх конкретизується у таких параметрах макроекономічного характеру, як: чисельність активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропозиція робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу ці характеристики обумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів.

Трудові ресурси ~ це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає тій чи іншій сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що мають бути залучені до певної праці у перспективному періоді).

Саме трудові ресурси, реальні та потенційні, є одним з головних об'єктів управління на рівні як макросистем (держава, регіон, галузь), так і мікросистеми (підприємство). Управління трудовими ресурсами підприємства охоплює певні етапи.

Для характеристики усієї сукупності працівників підприємства застосовуються терміни — персонал, кадри, трудовий колектив) .

Персонал підприємства являє собою сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) мають досвід практичної діяльності.

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інші працездатні особи на основі тимчасового трудового договору (контракту). Враховуючи те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їх призначенню, всі працівники підрозділяються на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема, у промисловості до першої групи - промислово-виробничого персоналу — відносяться працівники основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони — тобто всі зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і знаходяться на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва, а саме: житлово-комунального господарства, дитячих садків та ясел, амбулаторій, учбових закладів тощо.

Такий розподіл персоналу підприємства на дві групи необхідний для розрахунків заробітної плати, узгодження трудових показників з вимірниками результатів виробничої діяльності (при визначенні продуктивності праці приймається, як правило, чисельність тільки промислово-виробничого персоналу). Разом з тим поширення процесів інтеграції промислових систем з банківськими, комерційними та іншими господарськими структурами вищезазначене групування персоналу стає все більше умовним.

У відповідності з характером виконуваних функцій персонал підприємства поділяється звичайно на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств та їх структурних підрозділів. До них відносяться директори (генеральні директори), начальники, завідуючі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах;

повні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, повний механік тощо), а також заступники відповідно до вищеперелічених посад.

Спеціалістами вважаються працівники, що займаються інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, зокрема — інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

До службовців відносяться працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, сценографісти тощо.

Робітники безпосередньо зайняті у процесі створення матеріальних цінностей, а також ремонтом, переміщенням вантажів, перевозкою пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до робітників відносяться двірники, прибиральниці, охоронці, кур'єри, гардеробники.

В аналітичних цілях всіх робітників можна поділити на основних — тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних — тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва. Поступово, з розвитком виробництва, його механізації та автоматизації межі між основними та допоміжними робітниками стираються, а роль останніх (зокрема наладчиків, механіків) зростає.

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія — це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок. Спеціальність — це більш або менш вузька різновидність трудової діяльності в межах професії.

Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.

Професійний склад персоналу підприємства залежить від специфіки галузі діяльності, характеру продукції чи послуг, що надаються, рівня технічного розвитку. Кожна галузь має властиві лише їй професії та спеціальності. В той же час існують загальні (наскрізні) професії робітників та службовців.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їх можливостях виконувати роботи тієї чи іншої складності.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій обумовленої складності. Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій або іншій посаді. Відрізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники з середньою освітою та деяким практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади — інженерні, економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані. Вони виконують різні за складністю роботи і мають неоднакову професійну підготовку (табл.1).

Чисельність працюючих, що зайняті в різних галузях і підприємствах, може змінюватись під дією ряду факторів (прийом, звільнення, перехід з однієї категорії до іншої і т.д.). Звідси необхідність статистичного вивчення чисельності працюючих в динаміці - третя задача статистики.

Найважливішою задачею статистики є також подальша розробка методології застосування статистичних методів аналізу для виявлення резервів кращого використання чисельності працюючих.

Облікова чисельність на дату - це показник чисельності працівників облікового складу на певну дату звітного періоду, наприклад, на перше або останнє число місяця, включаючи прийнятих та виключаючи тих працівників, які вибули в цей день.

В обліковий склад працівників підприємства повинні включатися всі працівники, які прийняті на постійну, сезонну, а також на тимчасову роботу строком один день і більше, а дня зарахування їх на роботу. В обліковому складі працівників за кожний календарний день враховуються як фактично працюючі, так і відсутні на роботі з будь-яких причин, тобто усі працівники, які перебувають у трудових відносинах, незалежно від форми договору.

В обліковий склад включаються також працівники, які тимчасово не працюють на підприємстві з нижчезазначених причин:

• через хворобу;

• у зв'язку з виконанням державних або громадських обов’язків;

• тимчасово залучені на с/г та інші роботи;

• знаходяться в щорічних, щорічних додаткових, а також додаткових відпустках, що надані у випадках передбачених законодавством;

• та інші.

• Явочне число (число з'явившихся) показує, скільки чоловік, спискового складу, з'явилось на роботу.

Число фактично працюючих - скільки чоловік з числа з'явившихся приступили до роботи.

Відмінність між явочним числом і числом фактично працюючих має місце у випадку цілодобового простою, коли працівники з'явились на підприємство, але по незалежній від них причині до роботи не перейшли.

Середньооблікова чисельність працівників за звітний місяць обчислюється шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожний календарний день звітного місяця, тобто з 1 по 30 або 31 (для лютого - по 28 або 29 число), включаючи святкові (неробочі) і вихідні дні і ділення одержаної суми на число календарних днів звітного місяця.

Чисельність працівників облікового складу за вихідний або святковий (неробочий) день приймається на рівні облікової чисельності працівників за попередній робочий день. При наявності двох або більше вихідних чи святкових (неробочих) днів підряд чисельність працівників облікового складу за кожний з цих днів приймається на рівні чисельності працівників облікового складу за робочий день, що передував вихідним та святковим (неробочим ) дням.

Треба відзначити, що середньооблікову чисельність працівників можна отримати, якщо скласти число людино-днів явок і неявок на роботу за всі дні періоду та поділити їх на повне календарне число днів.

Таким чином, розрахунок середньооблікової чисельності працюючих може мати вигляд:

4.1

де - середньооблікова чисельність працівників за місяць;

Т- облікова чисельність працівників за кожну календарну добу місяця (за виключенням чисельності працівників, що не враховуються при визначенні середньооблікової чисельності);

Д- число календарних діб в місяці.

Середня чисельність фактично працюючих - це відношення суми фактично працювавших за всі дні звітного періоду (відпрацьованих людино-діб) на число діб роботи підприємства.

Останні два показники розраховуються тільки для категорії робітників.

Коефіцієнт використання середньоявочної чисельності робітників визначається:

К вик. явоч. = Середня чисельність фактично працюючих/ Середньо-явочна чисельність

Конкретний рівень кваліфікації робітників визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик). Для оцінки кваліфікаційного рівня та організації оплати праці робітників тих професій, а керівників, спеціалістів та службовців за посадами, що є загальними для всіх бюджетних установ і організацій, використовується "Єдина тарифна сітка" (29-ти розрядна). При цьому передбачається, що посадові оклади (ставки заробітної плати) працівників бюджетних організацій встановлюються з урахуванням кваліфікаційних вимог і тарифних розрядів працівників відповідної кваліфікації на основі атестації або тарифікації.

Слід враховувати протиріччя, яке досить часто виникає з двох різних підходів до визначення кваліфікації. З одного боку, оцінка кваліфікації робочих місць або робіт, що підлягають виконанню, з іншого — оцінка кваліфікації конкретних виконавців цих робіт. Їх розбіжність створює конфліктну ситуацію, яка повинна розв'язуватись у переговорному процесі при складанні відповідних тарифних угод чи контрактів.

Узагальнюючою мірою рівня кваліфікації робітників є середній тарифний розряд.

Середній тарифний розряд можна обчислити за двома методами:

1. Як середню арифметичну із тарифних розрядів робітників, зважених за кількістю робітників кожного розряду.

2. З урахуванням тарифних ставок виходячи з даних про середній тарифний коефіцієнт.

Формула середньої арифметичної для розрахунку середнього тарифного розряду має вигляд:

,….(4.2)

де xі - номер розряд а робітника,

fi-число робітників даного розряду,

dі-доля робітників даного розряду з їх загальній чисельності.

Середній тарифний розряд роботи визначається за аналогічною формулою:

,……(4.3)

де yі- номер розряду роботи.

fі- людино-години відпрацьовані по кожному розряду,

dі- доля людино-годин відпрацьованих по даному розряду в загальному відпрацьованому часі.

Якщо середній тарифний розряд робітників вище за середній тарифний розряд робот, це вказує на те , що працівники високої кваліфікації виконують роботу нищих розрядів.

Таблиця 4.1

Групи робітників за рівнем кваліфікації, виконувані ними роботи і терміни їх підготовки.

Кваліфікаційні групи робітників	Основні роботи, що виконуються	Термін підготовки, стажування, досвід
Висококваліфіковані	Особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і наладка складного обладнання, виготовлення меблів тощо)	Більше 2-3 років. Періодичне стажування. Великий практичний досвід роботи
Кваліфіковані	Складні роботи (метало- та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо)	1-2 роки. Чималий досвід роботи
Малокваліфіковані	Нескладні роботи (метало-та деревообробні, ремонтні, слюсарні, будівельні тощо)	Декілька тижнів. Певний досвід роботи
Некваліфіковані	Допоміжні та обслуговуючі (вантажники, гардеробники, прибиральники тощо)	Не мають спеціальної підготовки

Наведені вище класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працюючих, а вивчення співвідношення між ними.

Це дозволяє не тільки виявити вплив фактору й встановити найбільш суттєві структурні зміни, їх рушійні сили, тенденції і на цій основі формувати реальну стратегію щодо розвитку трудових ресурсів.

На формування різних видів структур персоналу та трудових ресурсів як на макро-, так і на мікрорівні в найближчі роки будуть впливати такі фактори та загальні тенденції:

• Інтенсивний перерозподіл працюючих з промислового та сільськогосподарського видів діяльності в інформаційну сферу та у сферу праці по обслуговуванню населення.

• Включення до складу трудових ресурсів працівників з більш високим рівнем, ніж у тих, що вибувають за межі працездатного віку.

• Підвищення частки допоміжної розумової праці (сьогодні вона в кілька разів менша, ніж у розвинутих країнах з ринковою економікою).

• Зростання попиту на кваліфіковану робочу силу (операторів, наладчиків, програмістів-експлуатаційників), що може значною мірою задовольнятись за рахунок безробітних з категорій керівників та спеціалістів.

• Уповільнення темпів зниження частки мало- та некваліфікованої праці у зв'язку з різким скороченням за останні п'ять років технічного переозброєння діючих підприємств.

• Система освіти недостатньо враховує можливі та вже існуючі технологічні зрушення, продовжуючи відтворення кваліфікованих кадрів в основному за старою фаховою схемою.

• Входження економіки України в гіперінфляційний режим обумовлює нарощування безробіття, яке сьогодні ще виявляється, в основному, у прихованих формах.

Формування ринкового механізму та системи державного регулювання ринку праці потребують урахування цих та інших об'єктивних тенденцій, їх позитивного та негативного впливу на функціонування економіки в цілому та окремих підприємств.

Оцінка трудового потенціалу підприємства.

Управління трудовими ресурсами, забезпечення їх ефективного використання викликає необхідність формування системи оцінки трудового потенціалу підприємства.

Перш за все слід відрізняти явочну, облікову та середньооблікову чисельність працюючих на підприємстві. Явочна чисельність включає всіх постійних, тимчасових і сезонних працюючих, що прийняті на роботу на строк один і більше днів незалежно від того, знаходяться вони на роботі, у відпустці, відрядженні, звільнені від праці за хворобою чи з інших причин.

Середньооблікова чисельність працюючих за певний період визначається як сума середньомісячної чисельності, поділена на кількість місяців у розрахунковому періоді. Різниця між обліковою та явочною чисельністю характеризує резерв (в основному робітників), що має використовуватись для заміни тих, що не виходять на роботу з поважних причин.

Окрім оцінки персоналу шляхом аналізу групування за названими вище ознаками, найбільш часто у зарубіжній та вітчизняній практиці управління трудовими ресурсами використовуються такі показники:

Ці та інші аналітичні показники (коефіцієнти) потребують їх порівняння з аналогічними споріднених підприємств або ж повинні аналізуватися в динаміці. Треба також враховувати, що вони характеризують тільки потенціал трудових ресурсів та його відповідність іншим факторам та умовам виробництва. Ефективність використання трудових ресурсів виявляється повною мірою через показники, що характеризують результати діяльності підприємства.

Окреслюючи цілі та напрямки розвитку діяльності підприємства, його керівництво повинно визначити необхідні для їх реалізації ресурси, в тому числі трудові.

Планування трудових ресурсів на діючому підприємстві починається з оцінки їх наявності. Остання передбачає інвентаризацію робочих місць, виявлення кількості працюючих на кожній операції, що забезпечує реалізацію кінцевої мети (створення продукції, надання послуг). Аналіз і подальші розрахунки проводяться за категоріями працюючих (робітники, керівники, спеціалісти, службовці), а по кожній з них — за професіями, спеціальностями, розрядами. Щодо працівників розумової праці можливе використання системи інвентаризації трудових навичок або спеціальностей, що передбачає реєстрацію професійних навичок службовців з зазначенням кількості працівників, які володіють ними.

Розрахунки чисельності спираються не лише на кількісну та якісну оцінку самих трудових ресурсів, але й на можливий рівень їх використання, аналіз обумовлюючих факторі» ' — технічних, організаційних, соціально-економічних.

Об'єктами аналізу виступають:

— номенклатура виготовлюваної продукції та послуг, що надаються;

— втрати робочого часу та їх причини;

— характер та порівняльний рівень технологічних процесів та устаткування;

— прогресивність та відповідність сучасним вимогам організації праці та виробництва;

— рівень мотивації трудової діяльності;

— норми обслуговування та виробітку, рівень їх

фактичного виконання тощо.

Забезпеченість підприємства робочою силою перевіряється за звітними даними шляхом зіставлення фактичної середньоспискової чисельності працівників з нормативною, тобто:

±Δабс.=Т1-Тнорм..,(4.4)

де Δ- абсолютна економія (-), або надлишок (+) робочої сили,

Т1 і Тнорм - відповідно фактична і нормативна чисельність персоналу.

Отриманий результат називається абсолютним результатом використання робочої сили.

Але оскільки план по чисельності персоналу розраховані на випуск продукції в певному обсязі, необхідно при оцінці забезпеченості робочою силою прийняти до уваги ступень виконання плану по випуску продукції. З врахуванням цього визначають відносний результат:

±Δ= Т1 – Тнорм. * Івик……..(4.5)

де ±Δ - відносний надлишок (+), економія (-) робочої сили,

Івик. - індекс виконання виробничого завдання.

Рух робочої сили - являє собою процес поповнення, вивільнення та переміщення облікової чисельності працівників.

До числа прийнятих включаються особи, які зараховані в звітному періоді на підприємство (організацію) наказом (розпорядженням) власника підприємства, установи, організації або уповноваженим ним органом про прийом на роботу.

До числа звільнених включаються усі працівники, які залишили роботу на цьому підприємстві незалежно від причин звільнення.

До числа прийнятих і звільнених не включаються працівники, які переміщуються в межах одного підприємства; ті, кого залучено до роботи по спеціальних договорах з державними організаціями; прийнято на роботу за сумісництвом; працівники, які виконують роботу за договорами цивільно-правового характеру при умові, що ці працівники зараховані в списках інших підприємств (організацій) і мають запис в трудовій книжці.

З урахуванням цього визначають:

коефіцієнт обігу по прийому:

Кпр=П/Тоб ………..(4.6)

(відношення числа прийнятих на підприємство за період до средньооблікової чисельності працівників);

коефіцієнт обігу по звільненню:

Кзв=З/Тоб …………(4.7)

(відношення звільнених з підприємства за період до середньооблікової чисельності працівників);

коефіцієнт загального обігу:

Кзаг=(П+З)/Тоб = Кпр+Кзв ………..(4.8)

(відношення суми прийнятих і звільнених працівників з підприємства до середньооблікової чисельності працівників або сума коефіцієнтів обігу по прийому та звільненню за період);

коефіцієнт плинності:

Кплин =Ізайв/Тоб ………………..(4.9)

(відношення зайвого обігу по звільненню за період до середньооблікової чисельності працівників);

коефіцієнт необхідного обігу:

Кнеоб= Ноб/Тоб ………………..(4.10)

(відношення необхідного обігу по звільненню за період до середньооблікової чисельності працівників).

Поряд із показником плинності статистика праці обчислює й інші показники, що характеризують стійкість, стабільність кадрів на виробництві. До них, зокрема, ставляться коефіцієнт змінюваності (заміщення) робочої сили, коефіцієнт сталості робочих кадрів, коефіцієнт оборотності робочих місць.

Коефіцієнт змінюваності (заміщення) робочої сили визначається відношенням меншого з чисел прийнятих і звільнених до облікового числа працівників, що замінилися за період із тих що мали місце на початок денного періоду. Чим менше значення коефіцієнта заміщення, тим вище стійкість кадрів.

Коефіцієнт сталості кадрів обчислюється як відношення чисельності працівників, які працювали весь період (рік) до середньооблікової чисельності персоналу. (Чисельність тих, хто працював весь рік, дорівнює чисельності працівників на початок періоду мінус число звільнених плюс звільнені в звітному році з числа прийнятих в цьому ж періоді).

Чим більше значення цього показника, тим колектив стабільний:

коефіцієнт сталості кадрів:

Кстал = Т| /Тоб = ( Тпоч.року - З+З| ) / Тоб ,(4.11)

де Т - чисельність працюючих, які проробили весь рік на підприємстві;

Тоб – середньооблікова чисельність працівників за період на підприємстві;

Тпоч.року – чисельність працівників на початок року на підприємстві;

З – звільнені з підприємства на протязі року;

З| - звільнені з підприємства з числа прийнятих працівників на протязі року.

Коефіцієнт обіговості робочих місць - це відношення числа усіх вибулих працівників (робітників) до числа місць, на яких сталася заміна працівників.

Показник можна обчислити по причинах вибуття, у тому числі по причинах плинності:

коефіцієнт обіговості: Кобіг= З/Тоб- Т (4.12)

Через те, що в ряді галузей (переробної галузі промисловості, сільське господарство, будівництво й ін.) виробництво носить сезонний характер, спостерігаються сезонні коливання і у чисельності працюючих. Статистика праці виявляє і вимірює сезонні коливання чисельності працюючих за допомогою різноманітних статистичних методів.

Найбільше простим є розрахунок індексів сезонності. Індекс сезонності може бути визначений шляхом віднесення щомісячних даних про чисельність працівників до середньооблікової чисельності за рік:

Індекс сезонності: Ісез=Ті/Тоб*100………..(4.13),

де Ті - середньооблікова чисельність у кожному і-му місяці року;

Тоб - середньооблікова чисельність за рік.

Індекси сезонних коливань можуть бути розраховані і як відношення кількості людино-днів, відпрацьованих у кожному даному місяці, до середньомісячної кількості відпрацьованих людино-днів за рік.

Визначення планової чисельності персоналу залежить від специфіки підприємства, особливостей його функціонування. Зокрема:

розрахунки за своїм обсягом будуть різними для підприємств масового і серійного виробництва у порівнянні з підприємствами одиничного та дослідного виробництва;

підприємство, яке докорінно диверсифікує свою діяльність, натрапить на значно більші проблеми у розрахунках, ніж підприємство, що розширює тільки обсяги виробництва чи надання послуг;

підприємству, виробництво на якому носить ритмічний характер протягом всього року, невідомі проблеми виробництва сезонного характеру, у тому числі у розрахунках чисельності персоналу.

За умови значних організаційних зрушень (наприклад, створення нового підприємства) оцінка майбутніх потреб у трудових ресурсах являє собою досить складне завдання. У цьому випадку використовуються типові структури, моделі, аналоги. При визначенні чисельності на перспективний період необхідно враховувати фактори зовнішнього середовища, а саме: ринкову кон'юнктуру, пов'язану з тим чи іншим видом діяльності; циклічність розвитку економіки, передбачення можливого загального економічного спаду; регіональні особливості ринку праці (переміщення виробничих потужностей в регіони з нижчою вартістю праці); державні (урядові) програми, замовлення, контракти (у відповідності з останніми підприємство зобов'язане створювати нові робочі місця); юридичні аспекти (закони, договори з профспілками і т. ін.), що регулюють трудові відносини, захищають інтереси окремих категорій населення та працюючих; можливості використання тимчасового наймання працівників, надомної праці.

Техніка розрахунків планової чисельності окремих категорій працівників визначається конкретною специфікою їх професійної діяльності та галузевими особливостями функціонування того чи іншого підприємства. Але у всіх випадках вона має базуватись на врахуванні можливої економії затрат праці за факторами.

Відомо, що час зайнятих у економіці трудових ресурсів складається з робочого та позаробочого часу. Робочий час - це та частина фонду часу працівників, яка використовується, чи повинна використовуватися, на виробництво матеріальних та духовних благ або виконувати визначений обсяг роботи. Позаробочий час можливо умовно розділити на :

1) позаробочий час пов'язаний з працею на виробництві, в установі (пересування до міста праці і назад, обідня перерва і т. д.), з купівлею товарів, наглядом за дітьми і т. п.

2) вільний час (відпочинок, підвищення культурного рівня, самоосвіта, виховання дітей і т. п.)

Величина робочого та вільного часу працівників, а також характер його використання зумовлено ступенем розвитку суспільного виробництва, та перш за все рівнем продуктивності праці. Необхідно відмітити, що робочий та вільний час - дві взаємопов'язані категорії економічного розвитку суспільства. З одного боку раціональне використання робочого часу є важливим резервом росту виробництва, з іншого - раціональне використання вільного часу, спрямоване на доцільний відпочинок та всебічний розвиток працівників, сприяє також подальшому росту продуктивності праці. Саме під таким кутом бачення й повинні розглядатися ці категорії у статистиці праці.

Облік відпрацьованого і невідпрацьованого робочого часу в людино-днях і людино-годинах дозволяє розрахувати цілий ряд абсолютних та відносних показників, які дають в цілому достатньо повне уявлення про фонди часу, рівень і динаміку його використання. Система показників робочого часу включає слідуючи основні їх групи:

1. Показники, які характеризують календарний, табельний і максимально можливий фонди часу, а також коефіцієнти використання цих фондів.

2. Показники, які відображають тривалість робочого дня і робочого періоду (місяця, кварталу, року), а також коефіцієнти використання сталої тривалості робочого дня, робочого періоду, інтегральний показник використання робочого часу.

3. Показники, які характеризують структуру і динаміку фондів робочого часу.

Використання робочого часу характеризується, в першу чергу, абсолютними показниками календарного фонду часу, табельного фонду часу і максимально можливого фонду робочого часу.

Календарний фонд часу дорівнює сумі всіх явок і неявок або добуток середньоспискової чисельності на кількість календарних днів в році.

Табельний фонд робочого часу вимірюється в людино-днях і начисляється шляхом віднімання із календарного фонду часу числа людино-днів святкових і вихідних.

Максимально можливий фонд часу (наявний час), тобто максимальна кількість часу, який би міг бути відпрацьований у відповідності з трудовим законодавством. Максимально можливий фонд робочого часу в людино-днях дорівнює календарному фонду, за виключенням числа людино-днів чергових відпусток і числа людино-днів святкових і вихідних.

На основі абсолютних показників робочого часу обчислють відносні показники використання робочого часу, які характеризують ступінь використання того або іншого фонду часу, шляхом визначення питомої ваги відпрацьованого часу в відповідному фонді робочого часу.

Для визначення ступеня використання робочого часу визначають також: середньофактичну тривалість робочого періоду та середню встановлену тривалість (прийнята в плані).

Середньофактична тривалість робочого періоду показує скільки днів фактичної роботи приходиться на одного середньооблікового робочого за період. Вона визначається відношенням відпрацьованих людино-днів на середньоспискове число робочих.

Встановлена тривалість робочого періоду - це число робочих днів підприємства в даному періоді. Вона може бути обчислена відношенням табельного фонду часу до середньооблікової чисельності робочих.

Якщо поділити фактичну тривалість періоду на встановлену, то отримаємо коефіцієнт, який характеризує використання встановленої тривалості робочого періоду.

Для характеристики використання робочого дня визначають показники середньофактичної (повної і урочної) і середньої встановленої тривалості робочого дня.

Середньофактична тривалість робочого дня показує число годин фактичної роботи, які приходяться в середньому на одного робочого за один день. Повна тривалість робочого дня визначається як частка від ділення відпрацьованих людино-годин, включаючи понад урочні, на число відпрацьованих людино-днів. Урочна тривалість робочого дня - це відношення фактично відпрацьованих людино - годин, в урочний час за зміну, до числа відпрацьованих людино-днів.

Середня встановлена тривалість робочого дня визначається виходячи з тривалості робочого дня, яка встановлена трудовим законодавством України. Але вона неоднакова для всіх робітників, які зайняті в економіці. Звідси - середня встановлена тривалість робочого дня може бути розрахована на основі даних про чисельність окремих груп робітників, які мають відповідну (для кожної групи) встановлену тривалість робочого дня. З цією ціллю використовують середню арифметичну зважену.

Ступінь використання встановленої тривалості робочого дня визначається шляхом відношення середньофактичної тривалості до встановленої.

В статистиці праці обчислюються також показник, який відображає використання робочого часу з урахуванням неявок робітників на роботу, простоїв, тобто з урахуванням втрат робочого часу не тільки цілодобових, але і внутрішньозмінних.

Цей показник називається інтегральним показником використання робочого часу. Він характеризує використання урочного (на відміну від показника використання максимально можливого фонду в людино-днях, який відображає використання урочного та понадурочного часу) і обчислюється шляхом ділення числа відпрацьованих в урочний час людино-годин на число людино-годин, які повинні бути відпрацьовані на протязі даного періоду, тобто на максимально можливий фонд часу в людино-годинах.

Цей показник можна розрахувати також шляхом множення коефіцієнта використання робочого часу на коефіцієнт використання урочної тривалості робочого дня. Також його можна розрахувати і як відношення середнього числа годин, які відпрацював один робітник в урочний час, до максимально можливого числа годин його роботи в періоді.

Обсяг продукції, недоданої із-за неповного використання робочого дня (ΔV), визначається наступним чином:

ΔV= , (4.14)

де - середньогодинна виробітка продукції (в порівняних цінах) на одну відпрацьовану людино-годину в даному періоді, тис.грн.;

lпл., lфак. - середньовстановлена планова та фактична тривалість робочого дня, годин;

t - кількість людино-днів, фактично відпрацьованих в даному періоді на підприємстві.

Базисною величиною для розрахунку втрат робочого часу є максимально можливий фонд робочого часу - табельний фонд робочого часу за відрахуванням числа чергових відпусток.

Матеріальні збитки від втрат робочого часу (Δt) визначається наступним чином:

Δt = V / t * t|,……..(4.15)

де V - продукція в оптових цінах підприємства на початок року, тис. грн..;

t - число фактичного відпрацьованих робочими людино-днів;

t| - втрати робочого часу (простої, прогули і т. д.).

Значний розмір матеріальних збитків в галузях економіки свідчить, як правило, про недосконалий механізм господарювання, про недостатній рівень виховної роботи, які є причиною відсутності у відповідного прошарку робочих зацікавленності в економії праці, недостатньої їх орієнтації на кінцевий результат, зниження виконавчої дисципліни.

Величина втрат робочого часу впливає на ріст продуктивності праці.

Ріст продуктивності праці за рахунок зниження втрат робочого часу (ΔW) визначається наступним чином:

ΔW = W| / W, (4.16)

де W| - виробітка продукції на 1 робітника промгрупи з урахуванням втрат робочого часу, грн.;

W - виробітка продукції на 1 робітника промгрупи, грн.

При аналізі балансу робочого часу можуть бути використані наступні показники структури робочого часу:

• питома вага в максимально-можливому фонді негативного часу;

• питома вага часу, який не використаний з поважних причин;

• питома вага втрат робочого часу.

Перш за все для виявлення загальної (Відносно приблизної) чисельності промислово-виробничого персоналу на плановий період використовується метод коригування базової чисельності.

…………(4.17)

де Чпл - чисельність промислово-виробничого персоналу, що необхідна для забезпечення планового обсягу виробництва, чол.;

ЧБ — базова (очікувана) чисельність, чол.;

DV— плановий темп зростання обсягу виробництва продукції, %

DЧ — сумарне змінювання чисельності за пофакторним розрахунком можливого зростання продуктивності праці, чол.

Більш точним є метод розрахунку планової чисельності на основі повної трудомісткості виготовлення продукції:

………(4.18)

де ∑t — повна трудомісткість виробничої програми планового року (включає технологічну трудомісткість, трудомісткість обслуговування та управління виробництвом),

нормо-годин;

Трп - розрахунковий ефективний фонд часу одного працівника, годин (табл. 4.2).

Квн — очікуваний коефіцієнт виконання норм.

Чисельність робітників, що зайняті на роботах, які нормуються (Чрнпл), розраховується за формулою: ……(4.19)

де ti - планова трудомісткість одиниці 1-го виду виробу, нормо-годин;

тi — кількість виробів і-го виду, одиниць;

n — кількість видів виготовлюваних одиниць/

Таблиця 4.2

Розрахунок балансу робочого часу середньо-облікового працюючого

Показники	Очікувані результати
	поточного року	розрахункового року
Кількість календарних днів
Вихідні і святкові дні
Номінальний фонд робочого часу, днів
Невиходи на роботу, днів
зних:
відпустки
захворювання
невиходи, що дозволяються законом
з дозволу адміністрації
прогули
цілодобові простої
страйки
Явочний робочий час, днів
Середня тривалість робочого дня,годин
Внутрішньозмінні втрати робочого часу та простої, годин
Ефективний фонд часу за рік, годин

Чисельність основних робітників, зайнятих на ненормованих роботах ( ) — контроль технологічного процесу, управління апаратами, машинами та іншим устаткуванням — розраховується за нормами обслуговування, а саме:

(4.20)

де m0 — кількість об'єктів, що обслуговуються (агрегатів і т. ін.);

nзм — кількість змін роботи на добу;

Кяо — коефіцієнт переводу явочної чисельності у облікову, який розраховується за формулою

…………(4.21)

де f ~ плановий процент невиходів робітників на роботу;

Hоб — норма обслуговування одного агрегату (машини) — кількість об'єктів на одного робітника.

Чисельність робітників (в основному допоміжних), для яких неможливо встановити норми обслуговування та розрахувати трудомісткість робіт (^дл4)' визначається за формулою

……….(4.22)

де nрм — кількість робочих місць.

Чисельність працівників управління, спеціалістів, службовців розраховується по кожній функції методом прямого нормування, якщо дані щодо трудомісткості є вірогідними. За умови відсутності певної інформації або надмірної трудомісткості розрахунків можна пропонувати метод нормування чисельності цих категорій персоналу з використанням кореляційної залежності типу

'………….(4.23)

або

…………(4.24)

де - нормативна (планова) чисельність працівників управління за конкретною функцією;

х1, х2, ...хn - значення факторів, що визначають чисельність працівників за даною функцією;

u1, u2, ...un — показники ступеня при чисельному •значенні факторів;

а0 — постійний коефіцієнт рівняння нормативної залежності;

а1а2...аn — коефіцієнт регресії (показники ступеня або коефіцієнти), що визначають міру впливу кожного фактору на чисельність працівників.

При встановленні чисельності управлін­ського персоналу керуються типовими штатними розкладами (схемами, моделями),

виробленими наукою управління та практикою у тій чи іншій сфері діяльності. Додаткова потреба персоналу на перспективний плановий) період виявляється на основі співставлення його фактичної наявності та потреби па плановий період за окремими професіями та кваліфікаціями. Вона розраховується як очікуваний приріст, з урахуванням компенсації зменшення (вихід на пенсію, призов до армії і т. ін.), заміни практиків спеціалістами тощо.