4.3.2. Концепция цепочки ценностей
Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняемых внутри фирмы (рис. 4.3). Эта цепь включает в себя границы прибыли, т.к. надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями – получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.
Цепочка ценностей компании позволяет определить основные виды деятельности, создающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельности; цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что, важно для разработки стратегии, а также для определения того, как можно развить существующие преимущества (мастерство).
Рис. 4.3. Цепочка ценностей компании
Основная деятельность
производство
Продажа и доставка до потребителя
Продажа и маркетинг
Послепродажное
обслуживание
Доходность
Материально-техническое
обеспечение
Развитие исследований и разработок
Управление человеческими ресурсами
Вспомогательная деятельность
Корпоративное руководство
Раскладывая операции, производимые компанией, на стратегические связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотнося производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним.
Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быт увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов:
1. Структурных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента).
2. Исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоянного усовершенствования, позиция персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и производственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также насколько эффективно работает компания с поставщиками и / и клиентами с целью снижения своих издержек).
Цепочка ценностей является также инструментом для понимания структуры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.
Понимание цепочки ценностей компании требует понимания следующих моментов:
• Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем:
1) снижения издержек (в этом усилия руководства компании по снижению издержек по всей цепочке ценностей должны быть особенно очевидны);
2) дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).
• Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как затраты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.
• Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен.
Конкурирующие компании часто различаются по степени своей вертикальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частично интегрированных и полностью интегрированных конкурентов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщиками или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, подвергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.
Конкурентоспособность компании с точки зрения издержек зависят не только от внутрифирменных издержек (собственной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценностей поставщиков и дистрибьюторов.
Таким образом, определяя, насколько цены и издержки компании конкурентоспособны с точки зрения конечного потребителя, необходимо оценивать деятельность поставщиков, дистрибьюторов и их издержки с издержками фирмы-производителя.
Точная оценка конкурентоспособности компании на рынках конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы.
По меньшей мере, это означает, что они принимают во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов – как показано на рис. 4.4.
Цепочку ценностей поставщиков необходимо знать потому, что деятельность поставщика направлена на создание и поставку продукции используемой в цепочке ценностей Вашей компании, качество продукции поставщиков и затраты на ее производство оказывают общее влияние на общие затраты компании и / или ее возможности дифференциации.
Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков или увеличения эффективности их работы, может послужить причиной повышения конкурентоспособности самой компании.
Цепочки ценностей системы распределения необходимо учитывать, поскольку:
1) издержки и доходы дистрибьюторов входят в цену, уплачиваемую конечным потребителем;
2) деятельность таких фирм влияет на удовлетворенность покупателя продукции, более того, фирма может повысить свою конкурентоспособность, беря на себя выполнение функций, оказывающих благоприятное воздействие на цепочку ценностей потребителей.
Хотя цепочки ценностей, приведенные на рис. 4.3 и рис.4.4, являются типичными, их природа и относительная важность видов деятельности внутри различаются в зависимости от отрасли и места компании в системе цепочки ценностей. Они являются всего лишь примером, но далеко не единственно возможным вариантом.
Рис. 4.4. Система цепочек ценностей компании
ПОСТАВЩИКИ
Их деятельность, издержки, прибыль
ОСНОВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ организации.
Производство товаров или услуг
КАНАЛЫ ПРОДВИЖЕНИЯ и доставки до потребителя.
Их прибыль, издержки
Цепочка ценностей ПОТРЕБИТЕЛЯ
