15

Тема 12. Анализ и принятие краткосрочных управленческих решений

1. Процесс принятия управленческих решений

2. Модель принятия управленческого решения. Количественные и качественные факторы. Альтернативные издержки

3. Релевантный подход и приростный анализ в принятии управленческих решений

4. Методы учета полных и переменных затрат (маржинальный подход) для принятия управленческих решений

5. Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях

1. Процесс принятия управленческих решений

Одной из главных задач управленческого учета является обеспечение руководства предприятия информацией трех основных видов:

1. данными о себестоимости продукции для целей ценообразования и оценки товарно-материальных запасов,

2. данными анализа поведения затрат для целей оперативного планирования и контроля,

3. данными специального анализа для принятия управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях.

В этой теме будут рассмотрены вопросы подготовки и анализа учетной информации для принятия краткосрочных управленческих решений, т.е. решений в области оперативного управления предприятием. Кроме того, будет дано понятие релевантных данных, описано использование релевантного подхода к типичным ситуационным оперативным решениям, таким, как принять специальный заказ или отказаться от него, покупать комплектующие изделия и запасные части или производить самим, выбор ассортимента продукции в условиях ограниченных ресурсов, ликвидация неприбыльного сегмента бизнеса, продавать изделия или продолжать дальнейшую переработку самим, модернизировать оборудование или оставить старое.

Использование релевантной информации и маржинального подхода позволяет менеджерам облегчить анализ существующих альтернатив и обоснованно выбрать оптимальное решение.

Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, требующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искусству. Многие решения являются уникальными, и процесс их выработки не может быть определен правилами, конкретными шагами, четкой последовательностью или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней логике — это цикл принятия решения.

Таким образом, в анализе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определенные этапы. На рис. 1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения.

Нет необходимости дальнейших действий (нет проблемы)

1. Возникновение проблемы

6—7. Анализ последствий решения (обратная связь)

2. Определение альтернативных курсов действий

5. Осуществление принятых решений

4. Принятие решения: Выбор наилучшей альтернативы

3. Анализ влияния каждой альтернативы на хозяйственные операции

Рис. 1. Цикл процесса принятия управленческого решения

Первый этап: определение целей и задач. Прежде чем принять правильные решения, необходимо поставить цель. Обычно, руководители предприятий ставят цель — получение максимальной прибыли. Некоторые предприятия ставят перед собой задачу быстрее найти путь к получению прибыли, а не к ее максимализации. Другие предприятия будут стараться устранить опасности, связанные с их деятельностью, и неопределенности в будущем.

Второй этап: поиск альтернативных вариантов действий. Сущность этого этапа заключается в поиске ряда возможных вариантов действий, направленных на достижение поставленных целей. Необходимо смоделировать вариант и просчитать его. Поиск альтернативных вариантов действий вызывает необходимость получения информации об ожидаемой коньюктуре и изменении экономической обстановки.

Если руководство предприятия уделяет внимание ассортименту продукции, пользующейся спросом только в настоящее время, и рынкам сбыта сегодняшнего дня, то оно выпускает из вида возможность сужения рынка сбыта своей продукции и опасность конкуренции.

Следовательно, чтобы руководство предприятия постоянно получало информацию о положительных и отрицательных тенденциях экономического развития и могло принимать меры по устранению всяких неожиданностей, необходимо выбрать один из следующих вариантов действий:

— выпуск новой продукции для продажи на уже существующих рынках сбыта;

— выпуск новой продукции для продажи на новых рынках сбыта;

— поиск новых рынков для уже выпускаемой продукции.

Третий этап: сбор данных для выбора альтернативных вариантов действий. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста своей деятельности, способность предприятия удержать соответствующую долю рынка. Существуют факторы, которые влияют на выбор курса действий. Они называются экономической средой — это высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Курс, который выберет предприятие, вовлечет его средства в производство на длительный период, и предприятие будет находиться под влиянием своей экономической среды: продукции, которую оно производит, рынков сбыта. Выбор курса определяет решения, которые предприятие может принять в будущем. Эти решения называются долгосрочными.

Кроме них руководство должно принимать такие решения, которые не требуют долгосрочного вложения средств, Они называются краткосрочными. Принятие таких решений основывается на оценке материальных, финансовых и трудовых ресурсов, которыми располагает предприятие в данный момент времени. Вариантами таких решений, например, могут быть:

— установление продажных цен на продукцию;

— выбор ассортимента выпускаемой продукции.

Четвертый этап: выбор оптимального варианта действий. Принятие решения — это сравнительная оценка альтернативных вариантов действий и выбор варианта, который отвечает интересам предприятия в наибольшей степени.

Пятый этап: осуществление принятых решений. Выбранные альтернативные варианты действий являются отправной точкой для составления сметы. Смета — это финансовый план реализации различных решений, принятых руководством. В сметах учитываются поступления и оттоки денежной наличности, доходы от продажи и затраты. Сметы сводятся в единый документ, в котором выражены намерения руководства и ожидаемые результаты.

Шестой и седьмой этапы: сравнение планируемых и фактических результатов и принятие мер в случае их расхождения. Эти этапы относятся к контролю и регулированию в рамках предприятия. Задачей контроля и регулирования является корректировка деятельности предприятия таким образом, чтобы поставленные задачи были осуществлены. Для контроля за результатами деятельности бухгалтерия готовит отчеты и предоставляет их менеджерам, которые отвечают за принятие решений. В отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры обратили на них внимание.

На первом этапе, исходя из стоящей проблемы, бухгалтер должен определить все возможные направления действий, которые помогут руководству разрешить эту проблему. После определения альтернатив бухгалтер по управленческому учету готовит полный анализ по каждому обсуждаемому варианту, рассчитывая суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйственных операций. Для каждого типа решений необходима различная информация.

Когда вся информация собрана и представлена соответствующим образом, руководство может выбрать наилучший вариант действий. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен проанализировать поствнедренческую ситуацию и представить руководству анализ результатов внедрения. Если нет необходимости в дальнейших действиях, процесс управления завершается, в противном случае весь цикл возобновляется.

На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. Для этих целей должны быть использованы определенные учетные процедуры и система специальной отчетности. Так как руководство ожидает, что информация будет точной, своевременной, полностью охватывающей проблему и представленной в хорошей понятной форме, бухгалтер должен обращать внимание не только на сбор и обработку необходимой информации, но также и на формат представляемых отчетов.

Система учета переменных затрат, которая является основой практики отчетности с использованием маржинального подхода, а также приростной анализ — вот два наиболее общих метода подготовки отчетности в процессе принятия управленческого решения, которые широко используются бухгалтерами. Каждый метод помогает определить необходимое количество информации, требуемое для данного конкретного решения, а также подсказывает форму специальной отчетности.