4 Анализ системы управления персоналом предприятия
Руководители для обеспечения поставленных целей должны подбирать и расставлять работников, рассматривая этот принцип как наиболее действенный способ своего воздействия, влияния на управляемые процессы.
Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.
Существует ряд типовых процедур, которые имеют место в любой организации при осуществлении работы с персоналом:
Разработка системы (подсистемы) управления персоналом;
Выработка деловой стратегии менеджмента персонала;
Формулирование стратегических, текущих и оперативных целей для фирмы в целом и ее подразделений в области менеджмента персонала;
Выявление текущих и перспективных проблем в обеспечении фирмы персоналом и выработка способов их решения;
Выработка общих требований к поведению персонала в отношениях сотрудников друг к другу и к партнерам фирмы;
Выработка критериев оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и фактическим;
Разработка методов устранения таких несоответствий;
Обоснование состава необходимых технических средств для осуществления менеджмента персонала;
Определение текущей и перспективной потребности в кадрах;
Осуществление подбора и расстановки кадров;
Анализ состава и оценка качеств специалистов и работников предприятия;
Разработка мер по стимулированию и мотивации труда персонала;
Контроль за расстановкой и использованием кадров;
Учет движения кадров и стажа работников;
♦ Развитие персонала, включая обучение, переподготовку, дальнейшую специализацию. Цель системы управления персоналом - обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонал
5. Анализ системы мотивации труда
Мотивация - есть процесс побуждения к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.
Управление может быть высоко результативным только при справедливом стимулировании деятельности персонала объекта и субъекта управления. Стимулирование осуществляется в двух основных формах - материальной и морально- психологической, причем, они должны гармонично сочетаться между собой при ведущей, определяющей роли материальных факторов мотивации успешной деятельности.
В практике менеджмента применяются материальные и моральные стимулы. Мотивация должна:
ориентироваться на конечные результаты деятельности;
направляться на удовлетворение реальных (истинных) интересов участников совместной деятельности;
принципы мотивации и их конкретные формы (методы) не должны вступать в противоречие с другими принципами управления.
Теории мотивации: Маслоу, Герцберга, Клеланда и др.
Внешняя мотивация - создана за счет внешних стимулов. Внутренняя мотивация - человек настроен на труд, считая что иначе нельзя. Ожидание - личный прогноз развития событий. Какие усилия затрачу, то и получу. Менеджер должен укрепить уверенность работника, учитывать его ожидание.
Групповая мотивация. Групповой дух подчиняется преобладающим групповым интересам. В зависимости от удовлетворенности группового сознания в коллективе преобладают групповые и индивидуальные мотивы поведения, что соответствует сплоченности или не сплоченности группы. «Коллектив-команда» - когда гармония общих и индивидуальных мотивов, а на основе их ассимиляция (проблемы коллектива- это личные проблемы).
Результат труда нужно вознаграждать, старания поощрять.
14. Методы кадрового отбора
Отбор кадров – это процесс, с помощью которого предприятие или орг-ция выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окр-щей обстановки. Данное определение подчеркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики.
Основной целью отбора является получение работников, наиболее подходящих под стандарты качества работы, выполняемой предприятием. К этому, однако, добавляется необходимость обеспечения удовлетворенности работников и полного раскрытия и использования их возможностей.
Важными хар-ками предприятия, влияющими на отбор, являются его размер, сложность и технологическая изменчивость. Систематические, надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и еще большего числа кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов невелико, то особенно сложные методы отбора не требуются.
В прошлом отбор персонала на предприятиях США, как и России, считался довольно простым делом. Начальник лично беседовал с желающими и сам их распределял, руководствуясь исключительно своей интуицией. Решения принимались на основании неприязни и приязни начальника. В последующие годы создавались методы отбора, направленные на то, чтобы как-то помогать этим инстинктивным решениям. Сегодня отбор рассматривается как нечто большее, нежели вера в интуицию.
Процесс принятия решения при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой их них либо отсеивается часть заявителей, либо они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.
1 ступень: Предварительная отборочная беседа
1 ст.: Заполнение бланка заявления
3 ст.: Беседа по найму
4 ст.: Тесты по найму
5 ст.: Проверка рекомендаций и послужного списка
6 ст.: Медицинский осмотр
7 ст.: Принятие решения
Конечно, не все предприятия реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени, больших затрат. Некоторые ступени почти или полностью совпадают по срокам, например ступени 4, 5, 6. Чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка и заявления и просто беседу. Тесты используются сравнительно небольшим кол-вом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на одни места работы и не проводятся в других случаях.
Требования к персоналу должны обеспечить качественный его подбор. Их можно свести в несколько основных групп:
общие требования;
требования к знаниям;
физические требования;
интеллектуальные требования;
требования к личному поведению;
требования к социальному поведению;
требования к качествам руководителя.
Рынок предъявляет к работнику свои требования:
способность быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям;
оперативность в нахождении новых подходов и решений;
рынок требует постоянного и быстрого обновления, от работника требуется творческое мышление и поиск всего нового;
честность, требовательность, порядочность, масштабность и комплексность мышления.
Критериями оценки могут служить: честность, этичность, уважение к личности, способность к коллективной работе, приверженность к исследованиям, новаторство, качество работы, приспособляемость, чувство гражданства и эффективность труда.Вопрос
19– Собеседование: понятие, цели, задачи и проблемы, возникающие при его проведении
Отбор кадров начинается с собеседования. Беседа часто выступает как главный метод сбора информации необходимой для подбора и расстановки кадров. Цель беседы – оценить деловые качества поступающего на работу. Умение получать при этом при этом правдивые и достоверные данные.
Различают предварительное и основное интервью. Первое проводится при отборе кадров, с целью познакомится с ними и отделить неподходящих кандидатов. Задача предварительной беседы – выявить: соответствует ли кандидат основным должностным условиям и требованиям или нет. Ему задают ряд вопросов, на которые уже есть ответы. Основное интервью проводится по определенному плану на последнем этапе подбора кадров. Планом должны определяться место беседы и время. Необходимо избежать различных помех: шум, телефонные звонки, посторонние лица.
От того, как воспринимают друг друга беседующие, зависит и их поведение, и результат беседы. Результат опроса зависит от умения интервьюера понять и учесть психологическое состояние человека. Существенное влияние на объективность интервью оказывает склонность оценивать пригодность по одному признаку (опрятный или неряшливый).
Процесс беседы делится на 3 части: вступительная, основная и заключительная. Вступительная часть должна создать атмосферу взаимопонимания. Опрос начинают с темы, интересующей обе стороны. В начальной фазе нужно всячески ободрять опрашиваемого, избегать критических замечаний. Дружеское отношение – важнейшее условие откровенной беседы.
В основной части – сбор данных и их трактовка для оценки качеств, необходимых для данной должности. Желательно, чтобы кандидат говорил сам, а интервьюер внимательно слушал. При необходимости рекомендуют информировать о требованиях и условиях работы, о правах и льготах, об отрицательных сторонах, если таковые имеются. В основной части должно быть сформировано представление о личных качествах опрашиваемого. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приема на работу.
Умение вести беседу определяется не столько количеством задаваемых вопросов, сколько их содержанием.
В умении проводить беседу различают три компонента: побуждать говорить, слушать и делать из сказанного правильные выводы.
Целесообразно оценивать кандидата из всех требований, предъявляемых к данной должности.
Цель собеседования – дать возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; позволить кандидату решить, подходит ли эта работа для него; создать образ хорошего бизнеса. Те, кто будет проводить беседу с претендентами, должны точно знать, какие навыки или знания нужны для каждой конкретной работы. Это требует постоянного контакта с руководителем кадровой службы. интервьюер должен знать: (1) основные обязанности и ответственность, (2) основные взаимодействия с вышестоящими руководителями.
Однако существует целый ряд проблем, связанных с проведением собеседования. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения на основе первого впечатления без учета сказанного в остальной части беседы. Другая проблема – оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Кроме того, те кто проводит собеседование могут предпочитать тех людей, которые по субъективным качествам с ними схожи. Само интервью может стать источником проблем. Вот обычные ошибки:
Многословие – в качестве интервьюера вы должны говорить не более 10-20 % всего времени.
Слишком поспешные выводы – не позволяйте мелочам влиять на ваше решение.
Несистематизированные подходы – если применять к интервью разнообразные подходы, то это сделает невозможным сопоставление кандидатов.