21. Контроль и анализ работы подчиненных

Любое принятое управленческое решение прежде всего расчленяется на отдельные фрагменты, которые определяют содержание заданий конкретным подчиненным и структурным подразделениям предприятия. Затем следует очень ответственный этап в деятельности менеджера — доведение задания до подчиненных, или инструктирование. На этом этапе деятельности менеджер должен ответить на ряд вопросов:

1.         Кто?Кто будет исполнять решение, насколько выбор конкретного работника для выполнения данного задания обоснован, по силам ли ему задача и т. п.

2.         Что?Что из себя будет представлять детально разработанное задание работнику или группе работников.

3.         Почему? Почему именно эти люди будут выполнять решение. Необходимо показать им его значимость для предприятия. Нужно вызвать интерес к нему и определить соответствующую мотивацию.

4.         Когда ? Когда и в какой срок должно быть выполнено задание и с каким результатом.

5.         Как и каким образом? Как подчиненные должны работать над исполнением решения, какие должны использовать способы и методы работы, кто и кому должен оказывать поддержку.

6.         Где? Где работник должен выполнять задание — в рамках своего предприятия или в контакте с представителями других фирм и организаций, в чем содержательно должно заключаться взаимодействие с ними.

Исполнение управленческого решения определяется успехом деятельности менеджера по доведению заданий подчиненным. У работника должен быть сформирован образ будущей исполнительской деятельности (ОИД). Этот образ обладает такими чертами, как полнота, точность, прочность, гибкость и индивидуальность применительно к конкретным действиям конкретного работника.

Деятельность менеджера ориентирована, во-первых, на анализ процесса работы подчиненных над выполнением поручений и заданий (контроль процесса деятельности), а в более широком плане — анализ характера исполнения ими должностных обязанностей, во-вторых, на контроль полученных результатов деятельности подчиненных.

Перед контролем обычно ставятся следующие цели:

1 своевременно и полно вскрыть промахи, ошибки и недостатки в работе подчиненных лиц и структурных подразделений;

2 наметить пути устранения недостатков и посредством инструктирования, показа, личного примера и обучения работников оказать им реальную практическую помощь;

3 обобщить и распространить передовой опыт работы, показать возможности прогрессивных методов для совершенствования деятельности и системы управления.

В управленческой деятельности контроль выполняет ряд задач:

1 диагностика состояния дел на предприятии;

2 обратная связь с работниками;

3 информирование работников;

4 ориентирование деятельности;

5 побуждение или мотивация;

6 организация деятельности подчиненных;

7 изучение и распространение передового опыта.

Наиболее распространенным заблуждением неопытного менеджера является уверенность в том, что принятое им решение будет выполнено подчиненными автоматически, без особых усилий с его стороны. Управленческое решение может остаться нереализованным, если менеджер не осуществит некоторую организационную работу, не прибегнет к реализации таких управленческих функций, как регулирование и контроль действия работников предприятия.

Оценка результатов деятельности работника – это систематическое изучение

процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются

для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке

результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики[3].

Цели оценки результатов деятельности

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении

степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали

информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему

обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует

их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность

исправить свое поведение, если оно ни соответствует принятому. Вместе с тем,

оценка результатов деятельности позволяет руководству определит наиболее

выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на

более привлекательные должности.

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и

прекращении трудового договора.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того,

чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При

должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он

или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком

направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет

собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,

администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой

или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление

поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к

аналогичному поведению в будущем.

Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции

оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к

административному решению о повышению по службе, должна положительно

мотивировать человека к хорошей работе.

63 – Делегирование полномочий и диапазон контроля

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Ежедневно объем работы, которую предстоит выполнить руководителю всегда превышает его физические и временные возможности, короче говоря, ежедневно он должен делать больше, чем может, больше, чем он в состоянии делать. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше. делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте.

Делегирование есть способ мотивации сотрудников. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности. И, наконец, делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач, не "запуская" остальные. Выделяют: полное делегирование – подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее перед более высоким уровнем управления, начальник освобожден от участия в работе. Ограниченное делегирование - работник выполняет работу, но ответственность за ее итоги несет и подчиненный и руководитель. Нулевое делегирование – подчиненный выполняет работу, ответств-ть несет руководитель. Делегирование, наоборот, - подчиненный, получив задание, перекладывает ее исполнение на своего руководителя.

Диапазон контроля

Диапазон (норма) контроля или диапазон (норма) управляемости, руководства - это количество непосредственно подчиненных у одного руководителя. Классическая теория устанавдивает предел или норму, поскольку каждый руководитель обладает ограниченными знаниями, и т.д. Идея ограниченного диапазона родилась из опыта. Она всегда была проблемой. В современной литературе концепция ограничения количества подчиненных отражена в работах трех пионеров управления: Яна Гамильтона, А.В.Грейкунаса и Линделла Урвика. Заключение Гамильтона основывались на его военном опыте. Он начинает с утверждения, что средний человек работает в оптимальном режиме при взаимодействии с количеством людей от трех до шести. Его наблюдение, что сержант, командуя только тремя солдатами, загружен не полностью, но генералу-лейтенанту трудно руководить действиями шести дивизионных генералов, означает, что количество подчиненных должно быть большим на нижних уровнях организации по сравнению с высшим уровнем. Гамильтон рекомендовал: “Чем ближе мы подходим к высшему рководству организации, тем чаще вынуждены работать с группами из трех человек”.