- •1.Понятие «управление системой»
- •2. Понятие теории управления и ее функции. Содержание и причины недостатков в теории управления сэс
- •3. Особенности социально-экономической системы для задач управления 4. Особенности управления сэс. Уровень индивида
- •7. Особенности управленческого решения. Руководитель
- •8 Структура механизма управления сэс
- •11. Классификация подходов к управлению сэс по критерию : одномерные и синтетические . Особенности и области применения
- •12. Понятие «самоорганизация» и его трансформация в менеджменте. Характеристики процессов.
- •13. Понятия «Синергия» в организации
- •15. Строение социально-экономической организации.
- •16. Формы проявления организации в управлении
- •17 Организация информационного обеспечения построения, сопровождения и оценки процесса управления
- •18 Структура управления организацией: организационная я форма, организационные процессы,
- •19) Механизм стратегического управления организацией: миссия, цели, стратегия, организационная структура управления, организационная культура.
- •Определение целей
- •20. Понятие «конкурентоспособность» коммерческой организации. Способы ее достижения.
- •21. Модель формирования миссии коммерческой организации
- •22. Модели поведения менеджера в организации: американская, европейская, азиатская
- •23. Линейная структура управления. Области эффективного применения
- •24. Линейно - функциональная структура управления. Области эффективного применения
- •25. Матричная структура управления. Области эффективного применения.
- •26. Основные элемента организационной структуры управления: элемент, связь, уровень, полномочия
- •27. Требования к организационной структуре управления для обеспечения эффективного управления организацией
- •28. Критерии группировки организационных структур управления
- •29. Особенности группировки организационных структур управления по критерию «способы управления»
- •32. Особенности группировки организационных структур управления по критерию «размер организации»
- •33. Особенности сетевых форм кооперации как метод повышения конкурентоспособности
- •37. Экономические основы формирования конкурентоспособности взаимодействующих фирм.
- •39. Управление компанией ( сэс) на основе трендовых моделей
- •Американская модель корпоративного управления
- •Германская модель корпоративного управления
- •40. Управление компанией (сэс) на основе модели л. Грейнера. Области эффективного применения.
- •41. У правление компанией (сэс) на основе модели и. Адизеса. Области эффективного применения
- •Понятие эффект и эффективность в менеджменте
- •46.Измерение и оценка эффективности организаций открытого типа.
- •47.Измерение и оценка эффективности организаций моделей третьей и четвертой модели организаций
- •44. Измерение и оценка эффективности организаций закрытого типа
- •45. Измерение и оценка эффективности организаций моделей первой и второй модели организаций
- •Понятие «Управление качеством в масштабах фирмы» (cwqc)
- •52. Критерии результативности основной деятельности
24. Линейно - функциональная структура управления. Области эффективного применения
Линейно-функциональная структура. Основой этой структуры являются: а) линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу; б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т.д. Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей "организационной" реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.д.).
Рис. 11.3. Линейно-функциональная структура управления: Р–руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления; И–исполнители
Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.
25. Матричная структура управления. Области эффективного применения.
Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами; указанные специалисты при этом остаются в составе линейной или функциональной структуры
Матричная структура предприятия является своеобразным компромиссом между проектной и линейно-функциональной структурой являются матричные структуры, и объединяет в себе их преимущества. Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей:
-с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта,
-с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления.
Ее основные преимущества: -лучшая ориентация на проектные цели и спрос; -совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; -возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; -гибкое использование кадров профессионалов; -возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы. Но и матричная структура имеет свои недостатки: -отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; -трудность установления и кратковременность ответственности; -ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; -необходимость постоянного контроля; -учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится "перетащить на себя одеяло" (финансы, ресурсы времени, кадры). Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).