- •1.Понятие «управление системой»
- •2. Понятие теории управления и ее функции. Содержание и причины недостатков в теории управления сэс
- •3. Особенности социально-экономической системы для задач управления 4. Особенности управления сэс. Уровень индивида
- •7. Особенности управленческого решения. Руководитель
- •8 Структура механизма управления сэс
- •11. Классификация подходов к управлению сэс по критерию : одномерные и синтетические . Особенности и области применения
- •12. Понятие «самоорганизация» и его трансформация в менеджменте. Характеристики процессов.
- •13. Понятия «Синергия» в организации
- •15. Строение социально-экономической организации.
- •16. Формы проявления организации в управлении
- •17 Организация информационного обеспечения построения, сопровождения и оценки процесса управления
- •18 Структура управления организацией: организационная я форма, организационные процессы,
- •19) Механизм стратегического управления организацией: миссия, цели, стратегия, организационная структура управления, организационная культура.
- •Определение целей
- •20. Понятие «конкурентоспособность» коммерческой организации. Способы ее достижения.
- •21. Модель формирования миссии коммерческой организации
- •22. Модели поведения менеджера в организации: американская, европейская, азиатская
- •23. Линейная структура управления. Области эффективного применения
- •24. Линейно - функциональная структура управления. Области эффективного применения
- •25. Матричная структура управления. Области эффективного применения.
- •26. Основные элемента организационной структуры управления: элемент, связь, уровень, полномочия
- •27. Требования к организационной структуре управления для обеспечения эффективного управления организацией
- •28. Критерии группировки организационных структур управления
- •29. Особенности группировки организационных структур управления по критерию «способы управления»
- •32. Особенности группировки организационных структур управления по критерию «размер организации»
- •33. Особенности сетевых форм кооперации как метод повышения конкурентоспособности
- •37. Экономические основы формирования конкурентоспособности взаимодействующих фирм.
- •39. Управление компанией ( сэс) на основе трендовых моделей
- •Американская модель корпоративного управления
- •Германская модель корпоративного управления
- •40. Управление компанией (сэс) на основе модели л. Грейнера. Области эффективного применения.
- •41. У правление компанией (сэс) на основе модели и. Адизеса. Области эффективного применения
- •Понятие эффект и эффективность в менеджменте
- •46.Измерение и оценка эффективности организаций открытого типа.
- •47.Измерение и оценка эффективности организаций моделей третьей и четвертой модели организаций
- •44. Измерение и оценка эффективности организаций закрытого типа
- •45. Измерение и оценка эффективности организаций моделей первой и второй модели организаций
- •Понятие «Управление качеством в масштабах фирмы» (cwqc)
- •52. Критерии результативности основной деятельности
Понятие эффект и эффективность в менеджменте
В зарубежной англоязычной литературе понятие эффективности бизнеса и менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: Efficiency и Effectiveness
Термин efficiency понимается соотношение между объемом выпуска и потребными для его производства ресурсами. Это как бы внутренний параметр функционирования, который используется для оценки экономичности работы подразделений и организации в целом.
Термин effectiveness применяется для измерения степени достижения организацией ее целей. Эффективный в этом смысле понимается как "имеющий высокий уровень эффекта или результата" и характеризуется оптимальным соотношением между такими параметрами, как производство, соотношение между выпуском и затратами (efficiency), исполнение обязательств, адаптивность и развитие.
Разное значение имеют понятия efficient и effective.
Первое относится к агентам, их действиям или инструментам и означает способность производить желаемый результат (эффект), соответствующий поставленной задаче.
Второе характеризует уже выполненную работу или самого исполнителя работы и означает наличие высокого уровня результата (эффекта).
Ограничения каждой из рассмотренных выше моделей организаций и разные концепции систем управления предопределяют специфический подход к определению и измерению эффективности работы организаций.
В литературе подчеркивается роль измерителей эффективности как индикаторов здоровья организации.
Таким образом, термин effectiveness более полно характеризует успешность работы, учитывая не только экономичность производства продукции или услуг, но и характеристики взаимоотношений с внешней средой, оказывающие существенное влияние на развитие организации.
46.Измерение и оценка эффективности организаций открытого типа.
47.Измерение и оценка эффективности организаций моделей третьей и четвертой модели организаций
Системный подход — это метод исследования организации как целостного образования цели которого диктуют его составные части, структуру, границы, процессы, взаимодействие элементов, связи с внешней средой и общую концепцию развития.
В системах открытого типа (третья и четвертая модели) измерение эффективности организации производится с учетом факторов внешней среды, прямо или косвенно воздействующих на ее функционирование и развитие.Системный подход к измерению эффективности характеризуется тем, что при оценке главное внимание уделяется способности организации получать все необходимые для производства продукции и услуг ресурсы из внешней среды.
Неспособность к такой деятельности ассоциируется с низкой эффективностью, так как любая организация, прежде чем начать функционировать, должна приобрести все необходимые для этого ресурсы.
Оценка эффективности организации с точки зрения системных ресурсов требует
во-первых, измерения количества ресурсов, приобретенных во внешней среде,
во-вторых, оценки выгодности торговых сделок с фирмами-поставщиками ресурсов.
В соответствии с этим формулируются цели, стоящие перед организациями.
Примеры формулировки целей, по уровню достижения которых производится оценка эффективности организации:
"найти инвесторов, с помощью которых можно осуществить техническую реконструкцию предприятия";
"увеличить запасы материалов, необходимых для производства продукции и обеспечения непрерывности процессов в условиях нестабильно работающего транспорта";
"улучшить контакты с поставщиками для обеспечения регулярности поставок";
"включить в интеграционную сеть поставщиков, предлагающих материалы по разным ценам с целью снижения стоимости поставляемых товаров“ 117.
В открытых системах большое значение придается стратегическому менеджменту, который предполагает разработку планов стратегического развития и методов их реализации.
В процессе стратегического планирования менеджеры устанавливают ограниченное число областей бизнеса, в которых организация может выйти победителем в конкурентной борьбе.
Для этого конкретизируется общая цель предприятия и принимаются решения, касающиеся групп потребителей, видов товаров и услуг, а также рынков в соответствии с предполагаемыми изменениями.
В центре внимания находятся факторы, увеличивающие способность организации к гибкому реагированию на возникновение новых условий и ситуаций в окружающей среде и на рынках.
Все это существенно уменьшает вероятность точных решений относительно стратегических перспектив и необходимых ресурсов и приводит к снижению надежности количественных оценок рентабельности использования ресурсов и ожидаемой прибыльности.
Оценка стратегии производится путем сравнения результатов работы со стратегическими целями.
В практике зарубежных компаний для этого используется до трех десятков количественных и качественных показателей.
Среди них такие, как доля компании на рынке, рост объема продаж, уровень затрат и эффективности производства, чистая прибыль, норма дивидендов, доход в расчете на акцию, прибыль на капитал и др.
Оценка эффективности по четвертой модели базируется на выборе ценностей и определении политики организации и требует увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, а также приведения в соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям коллектива и общества в целом.
Эффективность организации измеряется степенью удовлетворения ожиданий и потребностей всех групп интересов, в составе которых выделяют внешние по отношению к организации и внутренние, т.е. присущие самой организации. Достижение баланса между этими целями (а, следовательно, и интересами) — трудоемкая работа, требующая согласования позиций и принятия компромиссных решений, устраивающих членов разных групп и систему в целом. 118
Примеры формулировок целей организации, в которых отражаются приоритеты определенного этапа ее развития.
"увеличить поддержку нашего предприятия со стороны местных органов власти",
"увеличить в течение планового периода дивиденды...",
"не оставлять без внимания ни одной жалобы потребителей на качество и уровень обслуживания". Роль и значение, которые придаются разным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной культуры.
Роль и значение, которые придаются разным целям, отражают не только временные приоритеты, но и особенности национальной культуры.
В Германии (так же, как и в Дании, Голландии и частично в Бельгии) акцент при оценке делается в большей мере на величину оборота товаров и услуг, чем на норму прибыли, и в первую очередь учитываются не интересы акционеров, а интересы персонала, работающего в организации. (Считается главным это интересы персонала, а он создает лояльность потребителя)
Во Франции прибыльность оценивается более высоко по сравнению с оборотом, а системе оплаты труда работающих уделяется большее внимание, чем доходам инвесторов.
Английские компании ценят прибыльность выше, чем оборот, и устанавливают баланс вознаграждения между служащими и инвесторами в пользу последних.
В Японии на первом месте стоит показатель объема продаж, на втором — прибыль: реализация долгосрочных целей здесь оценивается более высоко по сравнению с выполнением заданий оперативных планов.
В США показатель прибыли стоит на первом месте (он рассматривается как альтернатива обороту), а реализации краткосрочных целей уделяется больше внимания и усилий по сравнению с долгосрочными. Поэтому интересы инвесторов, поддержание курса акций и уровня дивидендов постоянно находятся в центре внимания высшего менеджмента компаний.