3.Управління в умовах стратегічних несподіванок
У реальному житті деякі проблеми вислизають від спостерігачів, як би вони не старалися їх виявити, і перетворюються на стратегічні несподіванки. Це означає, що:
- проблема виникає раптово і всупереч очікуванням;
- вона ставить нові завдання, не відповідні минулому досвіду організації;
- невміння прийняти організацією адекватні контрзаходи призводить або до великого фінансового збитку, або до погіршення можливостей отримання прибутків;
- контрзаходи повинні бути прийняті терміново, але звичайний, існуючий в організації порядок дій цього зробити не дозволяє.
Найбільші труднощі виникають при поєднанні всіх чотирьох чинників. Колишні стратегії і плани не годяться, оскільки завдання є принципово новими, а інформація, яку потрібно освоїти і вивчити, йде величезними потоком. При такій ситуації організації погрожують інформаційні перевантаження. Раптовість й імовірність великої втрати усвідомлюється в організації настільки глибоко, що виникає загроза загальної паніки. Ініціатива знизу, в звичайних умовах прискорює прийняття контрзаходів, в умовах стратегічної несподіванки втрачає дієвість і навіть може виявитися небезпечною. Керуючі нижчих ланок, опинившись без вказівок до дії, починають «тягнути ковдру на себе» і створюють плутанину. Нарешті, турботи про збереження здорового морального клімату й складності, пов'язані з несподіваною ситуацією, відволікають увагу від повсякденної роботи - виробництва, збуту і розподілу продукції.
Якщо організація припускає, що рівень зовнішньої нестабільності є істотним, то вона повинна зайнятися підготовкою системи надзвичайних заходів при стратегічної несподіванки. Характерні риси цієї системи, показані на рис. 5, полягають у наступному.
1. В умовах стратегічної несподіванки включається комунікаційна мережа зв'язків для надзвичайних ситуацій, яка діє, перетинаючи кордону організаційних підрозділів, фільтрує інформацію й швидко передає її в усі ланки організації.
2. На час надзвичайного стану перерозподіляються обов'язки керівництва: одна група присвячує свою увагу контролю й збереженню здорового морального клімату в організації, інша - веде звичайну роботу з мінімальним рівнем зривів; третя - займається прийняттям надзвичайних заходів.
3. Для вироблення надзвичайних заходів вводиться в дію мережа оперативних груп:
Рис.5. Система надзвичайних заходів при виникненні нової проблеми стратегічної важливості
- керівники і члени оперативних груп, незважаючи на сформовані канали внутрішньоорганізаційні взаємозв'язків, складають підрозділи або групи стратегічної дії, а не планування;
- зв'язок між оперативними групами і групою керуючих вищої ланки будується безпосередньо;
- група керуючих, що належить до вищого керівництва, формулює загальну стратегію, розподіляє відповідальність між виконавцями і координує управління;
- низові оперативні групи виконують роботу на своїх ділянках в рамках загальної стратегії.
4. Оперативні групи і зв'язки між ними формуються заздалегідь і проходять випробування. Для цього заздалегідь може бути організовано декілька систем зв'язку різного призначення: одна для вирішення несподіваних проблем в області збуту, інша - в галузі технологій, третя - в галузі політики і т. д. При цьому оперативні групи навчаються швидко реагувати на принципово нові проблеми, поєднуючи точні методи аналізу з творчим підходом.
Причому вирішуються реальні стратегічні завдання, як якщо б вони виникли несподівано.
Перехресні на рис. 5 лінії показують, наскільки ті чи інші властивості системи менеджменту відповідають завданням і проблемам, що виникають в умовах стратегічної несподіванки.
За дуже рідкісними винятками організації не мають у своєму розпорядженні І навіть не готують для себе формальні системи управління в умовах стратегічної несподіванки. Основні риси системи, описаної вище, відповідають реальному досвіду вирішення непередбачених завдань в окремих організаціях.
У міру наростання непередбачуваності зовнішнього середовища передові організації розробляли усе більше складні й швидкодіючі системи управління в нових умовах. Однак поряд з цим керуючі багатьох інших організацій та ряд вчених запропонували протилежне рішення: спростити процес і зменшити період довгострокового планування, відмовитися від планування на користь інтуїції і досвіду.
Успішно протистояти впливу зовнішнього середовища можна в тому випадку, якщо складність і швидкість прийняття рішень в організації відповідають складності й швидкості змін, що відбуваються. Організація може нічого не добитися спрощеними або занадто складними рішеннями. Таким чином, для того щоб справлятися з усе більш складними проблемами свого оточення, менеджменту потрібно будувати все більш складні системи управління.
В сучасній літературі, яка розглядає проблеми і принципи управлінської поведінки, робиться висновок про те, що як окремі люди, так і цілі організації, не можуть впоратися з проблемами, складність яких перевищує деякий певний рівень (концепція обмеженої раціональності) не в змозі ні зрозуміти, що відбувається навколо, ні здійснювати раціональну стратегію організації. В даний час багато авторів говорять про те, що складність суспільства перевищила міру розуміння тих, хто відповідає за керівництво ним, а масштаби і складність діяльності деяких організацій уже перевершили всі можливості керуючих.
Таким чином, для вирішення конфлікту між потребою у все більшій складності, яку диктує необхідне різноманіття, І необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, необхідно зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення.
Отже, якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, що відповідає умовам середовища, воно повинно піти по лінії спрощення стратегічної позиції, залишивши нестабільні сфери діяльності. Визначальними для організації при виборі системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища та рівень домагань, установки керівників. Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному в неї наборі видів діяльності і в рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй як мінімум необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вона вважає ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.
Висновки
Отже, Висновок, Який можна Зробити, полягає в тому, для Подолання труднощiв пiдпріємство винне володiті запасом необхiдно виробничих технологiй, набором сучасний Iнформацiйний технологiй, щоб оволодiті Технiка ОБРОБКИ iнформацiї для Подолання невізначеностi, покращуваті якiсть комунiкацiй.
Необхiдно вівчаті я впроваджуваті новi технологiї (вiд виробничої до стратегiчного планування), якi дозволяють пiдвіщіті продуктівнiсть працi. "Розумне" пiдпріємство винне звернути Бiльше Увага на процеси навчання, привити працiвниками навички сумiсної роботи я дати мождівiсть брати участь у прійняттi Важливим рiшенням, Постійний оновлюваті ноу-хау при участi робiтнікiв всiх рiвнiв. Пiдпріємство винне широко вікорістовуваті спiвробiтніцтво я кооперацiю. Віщеопісанi Пiдходить повиннi буті вікорістанi при віробленнi рiшенням в умів Проблеми стратегічної важлівості. Аджея теза "управляти-значити передбачаті" в сучаснiй реальностi перетворилася на тезу "управляти-значити дiяті в непередбачених сітуацiях". В сучасний умів дiї в таких сітуацiях стають повсякдення практикою управлiння.
Як показала світова практика, Антикризове Управління у випадка йо успішного практичного застосування здатно реально Допомогти підпріємствам, Що знаходяться в умів Виникнення проблем стратегічної важлівості. Дуже Важливим правильно візначіті концепцію Антикризового менеджменту. Більшість менеджерів схільні думати, Що антікрізові заходь слід застосовуваті, коли Фінансові результати Вже стали негативними. Альо головне в Антикризового управлінні - Забезпечити умів, за якіх Фінансові труднощі НЕ зможуть мати Постійний, стабільній характер. Мови про банкрутство при такому підході буті не повинно, тому Що буде налагодження управлінській механізм знешкодження проблем, які з `являються но до того, Як смороду приймуть незворотнього характеру. Антикризове Управління більш ефективне при здійсненні заходів, направлення на своєчасне Запобігання кризовим явищем, на оздоровлення економікі підпріємства, на Зміцнення йо фінансів.
Литература
1. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. – 2-е изд. – М.: Гардарики. – 1998. 2. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. – Учебник. – М.: «Филинъ», Рилант. – 2001. 4. Ландина Т. В. Организаційно-економічні механізми адаптації підприємства до умов ринку - К.: Наукова думка, 2004. 5. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии. Учеб. пособие. – М.: «Издательство ПРИОР». – 2001. 6. Мартыненко В. Г. Менеджмент фирмы - М.: Дело, - 2005. 7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. - М: Дело, 2002. 8. Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навч. посібник. – К.: 2002. 9. Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємства. Курс лекцій. – К.: МАУП, 2000. 10. Покропивний С. Ф. Економіка підприємства - К.: Наукова думка, 2005. 11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи. –2004. 12. Хіт Роберт. Кризовий менеджмент для керівників: Пер. З англ. – К.: -, Наук. Думка, 2002.
13. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. – К.: КНЕУ. – 2003. 14. http://www.mns.gov.ua/