2. Виды организационной эффективности

В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности:

- внутреннюю;

- внешнюю;

- общую;

- рыночную;

- стратегическую (целевую);

- расходную;

- оперативную;

- эффективность инновационного проекта.

Внутренняя эффективность — это эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).

Внешняя эффективность — эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая в большой мере обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.

Общая эффективность — это совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности возможно достичь за счет гибкой системы управления организацией, которая дает возможность оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.

Общую эффективность организации определяют по формуле:

Э_з = Э₁Э₂, (9.1)

где Э_з — уровень общей эффективности;

Э₁ — уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э₂ — уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Следовательно, общая эффективность достигается в результате комбинации двух ее составляющих. Очевидным является то, что высокий уровень составляющей Э₁ обеспечивает повышение эффективности Э_з в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Э₂ организация не будет иметь высокий уровень общей эффективности Э_з, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Э₁). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой — обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.

Так, производство товаров или предоставление услуг, которые не имеют спроса на рынке, делает бессмысленными какие-либо попытки менеджмента повысить эффективность этого предприятия. С другой стороны, производство товара или предоставление услуг, которые имеют спрос, при низком уровни эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса и сужению рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально-возможного.

Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации, которая сложилась на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспеченная высокая внутренняя эффективность. Российский ученый В. Бовыкин иллюстрирует это так. Если принять за максимальный уровень эффективности норму, равняющуюся 1, то она может быть получена, когда обе составляющие эффективности (внешняя Э₁ и внутренняя Э₂) также равняются единице.

Пусть Э₁ = 1, то есть потенциал организации и выбранная руководством стратегия ее деятельности на рынке дают возможность добиться наивысшего успеха. При этом Э₂ = 0,5, то есть уровень внутренней эффективности организации составляет 50% от максимально возможного. Получим

Э_з = 1 х 0,5 = 0,5, (9.2)

то есть общая эффективность организации будет вдвое ниже от максимально возможной.

С другой стороны, высокий уровень внутренней эффективности организации не застраховывает ее от низких результатов и даже банкротства, если изучение рыночной ситуации, разработка и внедрение новых видов продукции, проведение рекламных кампаний и тому подобное осуществляются неквалифицированно, или же (что присуще переходному периоду) экономические законы создают неравные условия для деятельности разных субъектов рынка (например, из-за системы непродуманных льгот).

Глубокие кризисные явления на уровне макроэкономики тоже способны свести на нет все усилия менеджмента относительно повышения внутренней эффективности организаций. Однако низкая внутренняя эффективность значительно осложняет возможность преодоления внешних трудностей. Из формулы общей эффективности видно: если обе составляющие Э₁ и Э₂ более низкие, чем максимально возможный уровень, то общая эффективность организации снижается в геометрической прогрессии (например, 0,5 х 0,5 = 0,25).

Внутренняя эффективность организации влияет на ее конкурентоспособность, способность удерживать и укреплять свои рыночные позиции. Это давно поняли японские фирмы, благодаря чему они вытесняют с мирового рынка американских и западноевропейских конкурентов, даже при условии введения правительствами их стран протекционистских мероприятий. А руководители многих отечественных предприятий сосредоточивают усилие не на обеспечении внутренней эффективности, а на формировании условий, которые дают возможность их предприятиям занять привилегированное положение на рынке (в частности, через систему льгот в налогообложении или кредитовании или благодаря созданию квазимонопольных структур). Однако низкая эффективность менеджмента таких «лидеров» предопределяет их несостоятельность максимально использовать выгодную ситуацию. Кроме того, благоприятные условия их деятельности приводят к потере ими гибкости, мобильности, способности конкурировать на равных с другими. Поэтому с появлением на соответствующем сегменте рынка других фирм, которые начинают функционировать более эффективно, «искусственные лидеры» неминуемо уступают им свои позиции.

Внутренне эффективная организация всегда будет опережать своих конкурентов. Учитывая это, важным заданием менеджмента является выявление причин, которые препятствуют повышению внутренней эффективности организации, и нахождения способов их устранения.

Рыночная эффективность показывает, насколько полно организация удовлетворяет потребности потребителей сравнительно с альтернативными способами их удовольствия.

Рыночная эффективность учитывает то, что, любая организационная деятельность нацелена на удовлетворение потребностей рынка. Неумение приспособить организацию, ее работников, технологию к изменениям в структуре спроса вызывает ее низкую общую эффективность. Поэтому менеджеры должны направить свои усилия на разработку другой концепции бизнеса; выбор новой стратегии, переосмысление отношений между руководителями и персоналом и т.д.

Часто ориентация фирмы на удовлетворение существующих потребностей потребителей приводит к потере фирмой динамики развития, к накоплению ресурсов, которые могут стать ненужными в результате неожиданного изменения в предпочтениях покупателей. Чтобы обеспечить стабильно высокую рыночную эффективность, следует принимать во внимание не столько существующий круг потребителей, сколько потенциальных покупателей. Потребители могут, например, выбрать другой товар, предложенный конкурентом. Для того чтобы своевременно выявить опасность, вызванную нестабильностью потребительских преимуществ, организация должна быть постоянно готовой к изменениям. Этого достичь сложно, поскольку эффективная работа на протяжении определенного времени порождает инерцию, которая, в свою очередь, предопределяет сопротивление любым изменениям. Длительное пребывание в таком состоянии вызывает кризисную ситуацию, для выхода из которой организация должна приложить намного больше усилия, чем для поддержки активного равновесия. Активное равновесие заключается в том, что организация, выпуская определенную продукцию, в которой нуждается рынок, осуществляет зондирование его на предмет выявления новых потребностей, для чего поощряются исследовательские проекты. Причем исследовательские работы обычно не инициируются руководством фирмы, а является результатом желания ее работников реализовать свои способности. Организации такого типа называют «высокоэффективными». В высокоэффективной организации заданиями управления является, с одной стороны - высвобождение энергии людей, создание благоприятных условий для их развития и творческого роста, а с другой — определении направлений их деятельности на достижение общеорганизационных целей (желание работника реализовать собственный проект не должно препятствовать фирме произвести запланированное количество продукции или предоставить плановые услуги в предусмотренные соглашением сроки).

Ориентация организации на потребителя, а не на борьбу с конкурентами будет способствовать тому, что она всегда будет находиться в числе лидеров.

Следовательно, рыночная эффективность организации зависит от ее способности своевременно реагировать на изменения в запросах и предпочтениях потребителей, а это возможно лишь при систематической и целеустремленной инновационной деятельности относительно формирования новых способов удовлетворения потребностей потребителей.

Стратегическая эффективность принадлежит к категориям стратегического управления и отображает способность организации реализовать избранную стратегию. Для ее определения используют три группы показателей:

первая группа отображает состояние спроса в форме потенциально возможных темпов его роста;

вторая группа характеризует динамику экономических целей предприятия (темпы роста объема продажи, прибыли, рентабельности вложений и т.п.);

третья группа определяет динамику групповых целей (рост дивидендов, заработной платы, количества рабочих мест).

Эффективность структурных единиц децентрализованных организаций оценивают по таким показателям:

— для «центров прибылей» — за соответствием полученных прибылей расчетным значением (с учетом внутренних экономических связей) или в случаи самостоятельного обслуживания определенной стратегической зоны ведения хозяйства — за коммерческой прибылью;

— для «центров реализации» — за объемами реализации с учетом расходов и доходов;

— для «центров инвестиций» — за уровнем рентабельности, которая рассчитывается относительно инвестиционного капитала.

Оперативная эффективность отображает экономичность способов превращения ресурсов в процессе производственной деятельности предприятия. Ее можно охарактеризовать как способность организации работать с минимальным использованием ресурсов. Если рассматривать оперативную эффективность относительно функций, которые вытекают из стратегических целей организации, то можно утверждать, что оперативная эффективность организации обеспечивает ее стратегическую эффективность.

Эффективность инновационного проекта характеризуется системой показателей, которые отображают соотношение расходов и результатов, связанных с реализацией проекта.

Следовательно, организационная эффективность может описываться разной системой координат, поэтому единого критерия, с помощью которого можно было бы ее определить, нет. В зависимости от цели оценивания организационной эффективности определяют ее критерии [57, С. 381-385].