- •Ответы:
- •В.1: Государственное управление и местное самоуправление.
- •В.2: Методы менеджмента.
- •В.3: Молодежь как объект и субъект социальных отношений.
- •В.4: Нормативно-правовая база деятельности молодежных организаций.
- •В.5: Основные приоритетные направления гмп
- •Принцип правовой защищенности управленческого решения
- •Принцип оптимизации управления.
- •Принцип делегирования полномочий.
- •Принцип соответствия
- •Принцип автоматического замещения отсутствующего
- •Принцип первого руководители
- •Принцип одноразового ввода информации
- •Принцип повышения квалификации
- •Принцип "монтера Мечникова"
- •В.8: Принципы реализации государственной молодежной политики.
- •В.11: Специальные (частные) методы менеджмента, применяемые в молодежных организациях: бизнес-планирование, методы проектного управления.
- •Каждый проект за время своего существования проходит четыре фазы:
- •В.12: Сущность понятия «молодежная политика».
- •В.15: Цели и приоритеты гмп
- •Вопросы к зачету по дисциплине «Менеджмент в молодежной политике» (орм, 4 курс, 8 семестр)
Принцип соответствия
Основы этого принципа управления были заложены около ста лет назад Ф. Тейлором. Наблюдая за работой по погрузке чугунных чушек в железнодорожные вагоны и работой землекопов, обратил внимание на то, что рабочие по-разному относятся к своему труду, требующему только физической силы и несложных навыков. Одни, физически крепкие и имеющие средние интеллектуальные способности, работали с удовольствием, для других же эта работа была в тягость. Тейлор предложил провести отбор рабочих на основе научно разработанных критериев и внедрить систему тренировки и обучения их.
Есть много методов помочь человеку в поисках его истинного места в коллективе, найти свое призвание. Японские менеджеры достигают этой цели путем ротации, т.е. перемещением сотрудника с одного места работы в другие структурные подразделения. Чаще всего эти перемещения производятся "по горизонтали", но иногда и с повышением в должности — "по вертикали". Многое дает система наставничества, когда к новичку прикрепляют опытного специалиста, и частые контакты руководителя со своими сотрудниками, иногда и в неофициальной обстановке. Известный американский специалист по маркетингу Ли Якокка широко практиковал систему обязательных квартальных письменных отчетов о деятельности своих ведущих работников, некоторые руководители делают это ежемесячно. В отличие от Петра Великого, который требовал говорить не по писаному ("дабы дурь каждого видна была"), Якокка считает, что составление отчета позволяет исполнителю глубже вникнуть в конкретные детали, а руководителю — объективно оценить результаты работы сотрудника и сделать обоснованные выводы о его соответствии занимаемой должности.
Таким образом, принцип соответствия гласит: выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя. Принцип соответствия необходимо применять каждому руководителю при подборе и расстановке управленческих кадров и в первую очередь при оценке своих собственных возможностей, своего соответствия выполняемой работе. Четко применять принцип соответствия рекомендовал еще великий древнегреческий философ Сократ. Он учил, что главная задача и основное свидетельство искусства любого общественного деятеля, военачальника, торговца, строителя — умение дать человеку работу по его способностям и добиться выполнения порученного задания.
Принцип автоматического замещения отсутствующего
Очевидная важность принципа автоматического замещения отсутствующего ясна каждому опытному руководителю. Замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) должно решаться автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулироваться формально. Как часто в производственной практике возникали ситуации, когда из-за болезни, например, главного бухгалтера была парализована работа всего предприятия (только у бухгалтера хранится печать или только его подпись признается банком!). В каждой должностной инструкции должно быть ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях. В некоторых организациях существуют даже специальные "книги служб", где описываются взаимосвязи близких по функциям должностей.