Ответ 6

А.И. Пригожий выделяет пять основных видов консультационных организаций [19].

Первый тип — это многопрофильные компании, специализирующиеся на аудите, информационных технологиях, юридическом или финансовом консультировании.

В многопрофильных компаниях консультанты по управлению — по существу, вспомогательные сотрудники, от них требуется прежде всего подчиненная, исполнительская роль.

Второй тип — это специализированные компании в какой-то области управленческого консультирования. А все остальные виды управленческого консультирования тоже вводятся для поддержки центрального, главного консультационного продукта. Например, есть консультационные фирмы, специализирующиеся и сугубо на мотивации (построение систем заработной платы, социальных пакетов, премий, бонусов и др.), реструктуризации, реинжиниринге, стратегии и т.д. В них создаются свои профессиональные школы.

Третий тип консультационных фирм — лидерские организации. Они складываются вокруг сильной личности высококлассного специалиста, своего идеолога. Очень сильные лидеры могут постоянно удерживать около себя до 20 сотрудников. Другие имеют одного-двух сотрудников, подстраивающихся под стиль работы лидера.

Еще один тип — партнерство — это группа консультантов, каждый из которых — приличный специалист в своем деле, каждый имеет свою клиентуру и может работать независимо от других. Тем не менее они предпочитают сообща финансировать общий офис, оргтехнику в нем, секретариат, бухгалтера и иных вспомогательных сотрудников.

Пятый тип — независимые индивидуальные консультанты, так или иначе оформляющие свой юридический статус на рынке, а иногда и без него. Именно такие консультанты составляют большинство в «оболочках» других фирм. Их успех зависит от уважения и репутации в профессиональных кругах.

В многопрофильных и специализированных компаниях работа поставлена чаще всего на поток, консультант есть часть большого производства. В них свои службы маркетинга, т.е. клиентов ищут другие — консультант только исполнитель, а заказ он не обсуждает, не выбирает.

В мировом консалтинге замечена одна тенденция: из организаций первых трех типов (многопрофильных, специализированных и лидерских) происходит постоянный отток тех, кто уже прошел хорошую профессиональную школу в своих фирмах, иногда для укрепления опыта побывал в нескольких таких организациях, а затем переходит в какое-нибудь партнерство или на индивидуальное положение. Это болезненное явление, ведь соответствующим компаниям приходится инвестировать в их квалификацию, однако и сами «эмигранты» иногда имеют основания считать, что они восполнили эти инвестиции своим качественным трудом.

Ответ 7

ВНЕШНЕЕ И ВНУТРЕННЕЕ

Для решения задач по планированию, управлению и реализации изменений используются, как показывает практика, три способа:

• руководитель все берет в свои руки и развивает организацию по собственному пониманию;

• приглашаются внешние консультанты;

• в штат нанимается специалист по организационному развитию в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

Достаточно противоречивым, но интересным представляется опыт работы специалистов по организационному развитию в качестве внутренних консультантов. Данная позиция по определению содержит в себе противоречия, обусловленные сложившимися организационной культурой и практикой развития российских предприятий, а также есть следствие формирующегося экономического сознания делового сообщества.

Внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

Достоинства и недостатки внешних консультантов по сравнению с внутрифирменным консультационным подразделением

Достоинства

• независим;

• не имеет личных интересов на предприятии;

• суждения, как правило, непредвзяты и объективны;

• обладает обширной информацией о проблеме и смежных областях;

• имеет опыт решения схожих проблем в других организациях;

• владеет неизвестными предприятию знаниями, методиками и технологиями;

• смотрит на проблему шире, со стороны;

• взаимоотношения регулируются контрактом, техническим заданием, графиком выполнения работ

Недостатки

• более высокие гонорары по сравнению с зарплатой специалистов предприятия;

• необходимо время на знакомство консультанта с предприятием и сутью проблемы;

• несет «бремя» стереотипов предыдущих проектов;

• риск разглашения конфиденциальной информации;

• необходимо время на узнавание, проверку профессионализма и т. п.;

• требуются специальные усилия по регламентации и контролю исполнения обязательств;

• расширение технического задания увязывает с выделением дополнительного финансирования.