ВВЕДЕНИЕ. Господствующая система управления
П.Сенге. «Переустройство интеллектуальных моделей» — это совсем не то же самое, что обновление станков и машин. Мы «не владеем» нашими интеллектуальными моделями. Мы и есть наши интеллектуальные модели. Они и есть тот инструмент, посредством которого мы взаимодействуем с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека и от его самопонимания и самоощущения». Метанойя – перестройка мышления
Суть проблемы:
Истоки большинства форм и методов управления организациями берут свое начало от модели научного менеджмента Тейлора (1930…1940-е годы).
Господствующие формы системы управления подавляют внутреннюю мотивацию людей внутри организации, их способность к обучению, развитию и совершенствованию (первый закон кибернетики – разнообразие управления):
Ранжирование людей, команд и подразделений на работе
Награды достаются тем, кто занимает высшие позиции в шкале оценок. Тем, кто внизу – достаются пинки.
Управление на основе поставленных целей, квот, премиальной оплаты, контрактов и т.д.
Последствия:
Карьерный рост с помощью угодничества начальству
Управление на основе насаждения страха
Ответственность за выполнение поставленных целей (независимо от их выполнимости)
Единообразие, подавление конфликтов ради внешнего согласия
Утрата целостности («мы против них»), чрезмерная конкуренция и недоверчивость
Управление означает контроль
Это также относится и к господствующей системе образования!
Путь решения:
Базисными самообучающимися единицами в любой организации являются рабочие группы (команды) – люди, которые нуждаются друг в друге для достижения результата (группы вне границ функциональных подразделений!).
Пять дисциплин являются подходами к развитию трех центральных способностей к обучению: культивированию устремлений, возникновению диалога и пониманию сложности
Пример завода ФОРД, межфункциональные группы Кайзен (максимальное содействие работе, нет никаких административных барьеров!)
Причины неспособности компаний к обучению
Почему ваша компания не способна обучаться?
«Немногие компании живут также долго как человек. В 1983 году исследователи из компании Royal Dutch обнаружили, что треть компаний из списка Fortune-500 1970 года больше не существуют». В 1990-е годы эта тенденция только усилилась!
Виды обучения:
Простое (адаптивное) обучение – одноконтурное обучение
Две петли обратной связи в организации:
(1) действие направлено на ОТРАБОТКУ И ЗАКРЕПЛЕНИЕ существующих процедур, норм, систем, с помощью которых мы достигаем деловых целей
(2) Организация подбирает сотрудников, подходящих ей по стилю мышления, чтобы они не отступали от установленных методов и подходов к делу. Это — еще одна петля уравновешивающей обратной связи, препятствующая изменениям, если они понадобятся
(2) Возможные дополнительные АРХЕТИПЫ CLD – БЕГ НА МЕСТЕ – пределы роста, или ДРЕЙФОВАНИЕ цели.
Двухконтурное обучение - Порождающее обучение (3 новые петли!)
Пример ФОРД: летняя стажировка сотрудников и новых стажеров (проекты по улучшению ВСЕХ СТОРОН деятельности компании)
|
3 новые петли!
|
Обычная и обучающаяся организации
Обычная организация
Learn slowly if at all. Любой из нас может привести примеры подобных организаций ….
Обучающаяся организация
Обеспечивают способность учиться на всех уровнях компании
Признают, что единственное действительно жизнеспособное конкурентоспособное преимущество – уровень (темп), с которым учится организация
ФИЛОСОФИЯ Lean (включая, Кайдзен) – направлена на поддержание именно такой организации!
7 Причин
(1) «МОЯ ПРОФЕССИЯ И ЕСТЬ Я»
Когда люди в организациях замыкаются в рамках должностных инструкций, они теряют чувство ответственности за результаты того, что делается с участием всех работников. А когда результаты оказываются неудовлетворительными, трудно найти ответ о причинах. Можно только догадываться, что кто-то «напортачил»
Пример: разработка двигателя на заводе ФОРД и японской компании. В трех разных местах двигателя – разные болты для крепления. Ирония в том, что все три группы конструкторов довольны работой: их узел отлично работает.
LEAN!
Клиент справа! (тот, для кого я делаю работу)
Многофункциональные бригады (взаимозаменяемость) – при работе в офисе ЛЮДИ часто перемещаются с одного рабочего места на другое (ТАБЛИЧКА – признак того, кто сидит здесь!)
(2) «Враг - вовне»
На самом-то деле синдром «враг — вовне» — это только побочный результат принципа «моя профессия и есть я». Когда мы фокусируемся только на своем участке работы, мы не видим, как наши действия сказываются вовне
Когда дела идут скверно, все мы склонны искать виноватых. Некоторые организации возвели это в принцип: «Во всем виноваты чужаки».
Служба маркетинга клеймит производителей: «Из-за низкого качества мы не выполняем планы по сбыту». Производители клянут конструкторов. Конструкторы — службу маркетинга: «Если бы они только перестали вмешиваться в наши дела и дали показать, на что мы способны, мы были бы первыми в отрасли».
ПОВЕДЕНИЕ системы определяется ее СТРУКТУРОЙ! (если речь идет о технике, например об автомобиле – тут все понимают, а при социосистемы – НЕОЧЕВИДНО!)
(3) Иллюзия ответственности
Стало модным занимать активную позицию. Слишком часто активная позиция оказывается реакцией на события. РЕАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Если мы просто усиливаем борьбу с внешними врагами, мы, лишь реагируем на них, как бы мы свои действия ни называли.
Действительная активность начинается с того, чтобы осознать собственный вклад в проблемы. Это не эмоциональное состояние, а результат способа мышления
С системной точки зрения, во всякой сложной ситуации существует несколько уровней объяснения (рис. 1). В известном смысле все эти объяснения одинаково «истинны», но их полезность несопоставима.
Ссылка на события – «кто и что сделал» – обрекает на механистичность реакций. В современной культуре такого рода объяснения встречаются чаще других, и именно по этой причине таким же оказывается поведение большинства менеджеров.
Гибкие объяснения, ссылающиеся на закономерности поведения, исходят из понимания долговременных тенденций и того, к чему они приводят.
Третий уровень объяснений, «структурное» объяснение, встречается реже всего, но является самым многообещающим. Оно отвечает на вопрос: «почему именно таковы закономерности поведения?»
ИНСТРУМЕНТЫ LEAN
5 Why, Диаграмма Исикавы, Метод решения проблем 8d
(4) ЗАВОРОЖЕННОСТЬ СОБЫТИЯМИ
Мы настроены на то, чтобы воспринимать жизнь как цепь событий, и убеждены, что для каждого есть своя отдельная причина
Никакой организации не удастся наладить продуктивную учебу, если над мышлением людей господствуют кратковременные события. Если думать только о событиях, то самое большее, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом. Но, так мы никогда не научимся творить!
Объяснения могут быть верными, но при этом они отвлекают от лежащей за событиями логики долговременных изменений и от понимания причин, по которым все идет так, а не иначе. ВСЕ СВЯЗАНО обратными связями и ЗАДЕРЖКАМИ
(!) Обычная логика – «Если А, то Б» (пример из тестового задания о поездах)
(5) «ВАРЕНАЯ ЛЯГУШКА»
Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она моментально попробует выбраться. Но если вода будет комнатной температуры, лягушка останется плавать в кастрюле. Если теперь поставить кастрюлю на огонь, получится вот что. Пока вода будет нагреваться до температуры 20—30 °С, лягушка будет наслаждаться жизнью и ничего предпринимать не станет. По мере нагревания воды лягушка станет слабеть, сделается вялой и будет уже просто неспособна выбраться из кастрюли. Ей ничто не мешает, но она останется в кастрюле и будет сварена. Почему?
(1) Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены.
(2) Чтобы научиться видеть медленные, постепенные процессы, нужно самим притормозить и научиться обращать внимание на трудноуловимые и полные драматизма медленные движения