10. Типовые модели организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, другие (курсовая Ярославцевой?)

Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рис. 11.3).

Линейная структура управления подразумевает принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Достоинства линейной структуры:

• единство распорядительства;

• простота и четкость подчинения;

• полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему

• подразделений;

• оперативность в принятии решений;

• согласованность действий исполнителей;

• получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий.

Недостатки линейной структуры :

• большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

• высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

• структура пригодна к решению только лишь оперативных текущих задач;

• структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Линейные организационные структуры в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

Для функциональных структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет определенную задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

Достоинства функциональной структуры:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;

• специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности;

• ликвидация дублирования в выполнении задач управления отдельными службами.

Недостатки функциональной структуры:

• нарушение принципа единоначалия при использовании принципа полноправного распорядительства;

• длительная процедура принятия решений;

• трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;

• снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

• снижение ответственности функциональных руководителей и функциональных подразделений за работу организации в целом.

В определенной степени недостатки линейных и функциональных организационных структур уменьшаются в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления.

В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций.

Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее

рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает

окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения.

Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становятся координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

В нештабной линейно-функциональной структуре функциональные

подразделения могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• улучшение координации деятельности в функциональных областях;

• адекватная и эффективная производственная реакция организации;

• уменьшение дублирования в функциональных областях. Недостатки линейно-функциональной структуры:

• отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне;

• размывание разработанной стратегии, поскольку подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем задач всей компании в целом;

• слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

Классические линейно-функциональные структуры характерны только для мелких и немногих средних компаний.

В современном менеджменте для крупных компаний доминирует дивизиональный подход

Дивизионалъные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций.

11. Роль ИАД в организации информационного производства в обществе. Факторы развития ИАД.

12. Управление инновациями как процесс

Понятие инноваций в организации связано с понятием технологического менеджмента – наука управления, связывающая технические и управленческие дисциплины для оптимального достижения стратегических и тактических целей организации, планирования, разработки и коммерциализации разработок.

Вопросы технологического менеджмента:

1. управление жизненным циклом продукта и ассортиментом продукции;

2. формирование инновационной культуры персонала;

3. управление качеством выпускаемой продукции;

4. управление интеллектуальной собственностью.

Ключевые моменты (задачи) технологического менеджмента:

• выявление и коммерческая оценка технологических возможностей;

• управление исследованиями и разработками;

• интеграция технологии в общую деятельность компании;

• стратегическое управление интеллектуальной собственностью;

• поддержка конкурентоспособности, продвижение на рынок новой продукции;

• управление текущими и радикальными инновациями.

«Инновация – конечный результат инновационной деятельности, получивший реализацию в виде нового или усовершенствованного продукта, реализуемого на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности» (ГОСТ).

Объекты инноваций:

• продукты и услуги;

• технология;

• организационное развитие;

• социальная база изменений.

Инновации по уровню новизны:

• базисные = радикальные (реализуют открытия и изобретения, которые открывают новые направления развития науки, техники);

• крупные (формируют новые поколения техники, технологии в рамках данного направления);

• средние (создают новые модели объектов в рамках данного направления);

• мелкие (улучшают отдельные показатели объектов);

• организационно-технологические мероприятия (направлены на улучшение качества и снижение затрат на производство).

Характеристика инновации:

• высокая креативная сила, новизна и полезность;

• стратегия, способствующая конкурентным преимуществам;

• реализуемость;

• прибыльность.

Инновационный процесс – процесс преобразования научных знаний в инновацию (последовательность: идея, технология, появление продукта/услуги, распространение при практическом использовании).

Инновационный цикл:

1. зарождение идеи

2. появление изобретения (материальное):

   1. доказание научно-технической возможности практической реализации изобретения

3. появление нововведения:

   1. первичное внедрение

   2. тиражирование

Проблемы инновационного процесса:

• передача технологии из науки в промышленность и далее на рынок;

• необходимость инфраструктуры инновационной деятельности на государственном уровне и при участии государственного капитала.

13. Проектное управление в библиотечно-информационной сфере

Управление проектами – тип менеджмента, организационная структура, методика управления изменениями (И.М. Суслова, В.К. Клюев).

Характеристика управления проектами:

• проблемно обозначенный объект управления, адекватный ему механизм, ориентированный на комплексное решение проблем;

• система управления, состоящая из специализированных элементов;

• процессы управления, отражающие последовательность решения проблемы;

• связность структурных элементов во времени и пространстве;

• однократность, нецикличность деятельности.

В социально-экономическом аспекте управление проектами – единственно целостная методология осуществления реформ (социальных, инвестиционных, информационных и т.д.). В библиотечной деятельности осознана важность проектной деятельности в связи с: внедрением информационно-библиотечных технологий, повышением эффективности использования библиотечных ресурсов, активного взаимодействия с государственными структурами власти, общественностью и партнёрами

Предпосылки для возможности осуществления проектной деятельности:

• ликвидация планово-распределительной системы;

• формирование системы правового регулирования этой сферы;

• децентрализация управления;

• изменения в психологии управления библиотекой;

• внедрение компьютерных технологий.

Для адаптации современной библиотеки в современную рыночную среду применяется такой тип управления как проектное программирование. Он обусловлен рядом факторов:

1. широкие преобразования в различных сферах библиотечной деятельности;

2. возрастающая сложность проблематики, решаемой современной библиотекой;

3. метод проектного управления изначально создан для функционирования в рыночной среде, что актуально в современной ситуации для библиотеки.

14. Понятие и признаки организации.

Организация – объект, упорядоченной внутренней структурой.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.: организация – группа лиц, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

Мильнер Б.З.: организация – целостный комплекс взаимосвязанных элементов и особое единство с внешней средой. Это саморегулирующаяся система, для которой характерна целенаправленность функционирования и развития.

Требования к библиотеке как организации:

• наличие, по крайней мере, двух человек, признающими себя членами коллектива;

• наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены коллектива;

• наличие членов коллектива, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Характеристики библиотеки как организации:

• наличие ресурсов (человеческие, финансы, фонды, технология, информация);

• взаимосвязь с внешней средой (зависимость библиотеки от пользователей, источников книгоснабжения и финансирования, государственных учреждений, экономических, социокультурных и политических изменений, обстановки в стране и мире);

• горизонтальное разделение труда (разделение большого объёма работы на многочисленные специализированные участки);

• структурные подразделения (для выполнения конкретных специфических заданий и достижения конкретных специфических целей);

• вертикальное разделение труда (для координации и управления библиотечной деятельностью).

Включение библиотеки в систему менеджмента организации, позволяет применить к ней законы развития любой организации. Мильнер Б.З. называет следующие этапы развития организации:

1. предпринимательство со свободно протекающими предпринимательскими процессами, нечёткими целями, становлением организационных структур;

2. коллективность, связанная с активным развитием инновационных процессов, неформальностью структур и коммуникаций;

3. формализация и управление, характеризуемые стабилизацией структуры, введением чётких правил, определением процедур;

4. выработка структуры, когда она становится комплексной и отработанной, а механизм принятия решений децентрализован;

5. упадок, связанный с высокой текучестью кадров и возрастанием конфликтов, организационные структуры централизованы.

Стадии жизненного цикла организации в образной форме:

• рождение (нацеленность на идею, осознание целей развития, сплочённость и целеустремлённость коллектива);

• детство (ориентация на быстрый успех, здоровое развитие, предельно максимальные темпы работы);

• отрочество (несистематичный рост, налаживается планирование, бюджетирование, прогнозирование, снижение координации);

• ранняя зрелость (экспансия, дифференциация, диверсификация, разделение и делегирование полномочий, организация обучения и развития, бюрократизм);

• расцвет сил (сбалансированный рост, координация, стабильность и контроль, децентрализация, совершенствование и инновации);

• полная зрелость (замедление темпов роста, возможно отклонение от первоначальных целей, игнорирование слабостей организации);

• старение (необоснованность стратегии, невосприимчивость к обновлениям, тяжелый аппарат контроля и управления; результатом может быть либо жёсткая система обновлений, либо крах организации);

• обновление (новая команда руководителей, уполномоченная на осуществление плановой реорганизации и внутреннего развития).

15. Реализация кадровой политики в библиотечно-информационной сфере.

16. Бенчмаркинг как современный метод управления в библиотечно-информационной сфере.

Бенчмаркинг упоминается с 1950-х гг., когда японские специалисты стали приезжать в США для обучения. Термин «бенчмаркинг» введён в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа. Широко этот метод применяется в таких компаниях, как Ксерокс, Кэнон, Форд, Дженерал Моторс и т.д. Бенчмаркинг – заимствование опыта, методологии у партнёров.

17. Понятие и значение учета и отчетности в управленческом контроле.

Управленческий контроль – одна из функций управления – процесс обеспечения достижения организацией поставленных целей.

Сущность контроля – обеспечение правильной оценки реальной ситуации и тем самым создание предпосылок для внесения изменений в показатели всей организации.

Включает: сбор, обработку, анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений организации и сравнение их с плановыми показателями, выявление причин несовпадений, их анализ.

Учётная система организации – определённым образом упорядоченная и подчинённая внутреннему регламенту система процедур: определения, сбора, измерения, регистрации, обработки информации (об имуществе, источниках его формирования, хозяйственных операциях) и передачи её менеджерам, осуществляющим контроль и принимающим управленческие решения.

Эффективность учётной системы определяется по показателям:

• наличие (количество контролируемых процессов);

• полнота (отражение процесса в документации);

• арифметическая точность (правильность подсчёта операций);

• разноска по счетам (все операции должны быть по соответствующим финансовым счетам);

• формальная разрешённость (получение разрешения, общего или формального, на осуществление операций);

• временная определённость (отнесение операций к определённому временному периоду);

• представление и раскрытие данных (соблюдение требование к форме предоставления отчётных данных).

Задачи учёта:

1. сбор, обработка и отображение первичных данных о деятельности организации;

2. систематизация данных с целью получения итоговой информации о деятельности организации;

3. создание исходной базы для осуществления планирования и контроля за выполнением плана.

Виды учёта:

1. оперативный учёт – сбор текущей информации для текущего управления организацией и решения текущих задач. Необходим для принятия управленческих решений на основе информации о текущей деятельности организации.

2. статистический учёт – изучение и контроль наиболее типичных процессов деятельности с помощью статистических методов. Необходим для изучения массовых общественных явлений, производства, обмена, распределения и использования продукции.

3. бухгалтерский учёт – постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный учёт операций, охватывающий всю деятельность организации. Важен для документального подтверждения деятельности организации, ведётся в установленной форме.

4. управленческий учёт – интегрированная система сбора, обработки и предоставления информации для обеспечения деятельности предприятия и координации его будущего развития.

Отчётность – система показателей, характеризующих деятельность организации за определённый период, завершающий этап учётного процесса, составляющаяся по данным бухгалтерского, оперативного учёта.

Бухгалтерская отчётность – нарастающий итог имущественного финансового положения организации.

Для библиотек характерны статистические отчёты по форме 6НК и аналитические отчёты о проделанной работе.

Автоматизация учёта (прежде всего бухгалтерского) проводится в целях:

• автоматизация данных для каждого менеджера;

• сокращение рутинных операций по заполнению документов (минимизация ошибок, упрощение поиска, повышение контроля, оперативность, достижение взаимодействия с другими отделами).