Тип темперамента

Для более глубокого анализа страте­гии поведения руководителя наряду со стилями управления необходимо

4

учитывать также психологическую ха­рактеристику основных классических типов темперамента [1, с. 23].

Сангвиник, обладая повышенной активностью и будучи очень энер­гичным и работоспособным, активно принимается за новое дело и может долго работать не утомляясь. Спосо­бен быстро сосредоточиться, дисцип­линирован, при желании может сдер­живать проявление своих чувств и непроизвольные реакции. Ему прису­щи быстрые движения, гибкость ума, находчивость, высокий темп речи, не­медленное включение в новую работу. Сангвиник легко сходится с новыми людьми, скоро привыкает к новым требованиям и обстановке. Без усилий не только переключается с одной ра­боты на другую, но и переучивается, овладевая новыми навыками. Как пра­вило, он в большей степени реагирует на внешние впечатления, чем на субъ­ективные образы и представления о прошлом и будущем.

Холерик, как и сангвиник, отлича­ется высокой активностью, но по срав­нению с ним менее пластичен и бо­лее инертен. Отсюда - устойчивость стремлений и интересов, настойчи­вость, хотя возможны затруднения в переключении внимания.

Флегматик ненаходчив, с трудом переключает внимание и приспосаб­ливается к новой обстановке, мед­ленно перестраивается. При этом он достаточно работоспособен, отлича­ется терпеливостью, выдержкой, са­мообладанием. Как правило, он труд­но сходится с новыми людьми, слабо реагирует на внешние впечатления. Недостатком флегматика является его инертность, малоподвижность.

Меланхолик обычно неуверен в себе, робок, малейшая трудность за­ставляет его опускать руки. Он неэнер­гичен, ненастойчив, легко утомляется

и мало работоспособен. Ему присущи легко отвлекаемое и неустойчивое внимание и замедленный темп всех психических процессов. Однако в спокойной привычной обстановке ме­ланхолик может успешно справляться с жизненными задачами.

Можно считать уже твердо уста­новленным, что тип темперамента у человека врожденный, а от каких именно свойств его врожденной орга­низации он зависит, еще до конца не выяснено.

Исследования, проведенные на ряде машиностроительных предпри­ятий Нижегородской области, по­казали, что практически среди всех холериков и подавляющей части флегматиков преобладает автократи­ческий стиль управления, тогда как сангвиники больше привержены де­мократическому стилю, с элементами авторитаризма, когда это диктуется конкретно сложившимися условия­ми. Интересно, что холерики и флег­матики, предпочитая авторитаризм, по-разному понимают его роль в про­цессе практического использования. Холерики предпочитают открытое, активное давление на подчиненных, добиваясь реализации принятых ре­шений. У флегматиков другая такти­ка - убедить подчиненных с помощью очевидных и трудноопровергаемых аргументов, сформулированных на основе взвешенного всесторонне­го анализа имеющейся информации. Иначе говоря, у руководителя-холе­рика аргументом автократизма явля­ется активный динамизм, тогда как у руководителя-флегматика - фунда­ментальная обоснованность.

Рассматривая расхождения в такти­ке, мы не ставили себе задачу отдать предпочтение тому или другому виду автократизма, поскольку считаем это некорректным в первую очередь пото-

53

му, что тот и другой вид автократизма имеют право на существование. Наша цель состояла в том, чтобы кадровые службы, подбирая руководителей на те или иные должности, совершали меньше ошибок и учитывали специ­фику объектов управления и тип тем­перамента реальных претендентов на вакантные места.

Заметим, что ошибки здесь носят порой и драматический характер, ло­мая карьеру в принципе весьма ква­лифицированных специалистов. При­ведем пример. Специалист по пре­имуществу сангвинического склада с явными либеральными наклонностями длительное время работал на одной из должностей в профсоюзной орга­низации предприятия и имел высокий авторитет и у руководства, и у сотруд­ников. Но необходимость ротаций привела к тому, что его назначали на­чальником одного из крупных цехов, учитывая, что он имел соответствую­щее специализации цеха образование. Характер производства в цехе был таким, что нередко нужно было при­нимать быстрые решения с акцентом на автократизм, к чему этот специа­лист не был готов ни организационно, ни, что самое главное, эмоционально- психологически, поскольку он в силу своих индивидуальных особенностей, не приемлющих автократизм, в при­нципе не мог эффективно управлять данным структурным подразделением [2, с. 120-121].

Наибольшие проблемы карьерного продвижения были выявлены у руко­водителей с автократическо-холери- ческими наклонностями. Суть состоит в том, что по мере продвижения по иерархической вертикали организаци­онной структуры управления расши­ряется функциональный диапазон де­ятельности руководителя, а следова­тельно, возрастает и функциональное

разнообразие поступающей к нему информации. В результате решение руководителем-холериком некоторой проблемы будет постоянно отклады­ваться не потому, что нет информа­ции о ней, а потому, что руководитель информационно перегружен. В конеч­ном счете подобная ситуация ведет к полной неуправляемости.

На основании результатов выпол­ненного анализа можно сделать вы­вод, где лучше использовать руково­дителя-холерика. Во-первых, такого руководителя следует направлять на те объекты, где решаются по преиму­ществу оперативные вопросы, мно­гократно повторяющиеся и с малым времененным диапазоном. Во-вторых, этот тип руководителей нецелесооб­разен на уровнях управления, которым подчинены разнообразные функцио­нальные структуры, поскольку разно­образие действий и интересов руко­водителю-холерику не свойственно по сути, он привык действовать по сте­реотипу. В-третьих, руководитель-хо­лерик не должен управлять структура­ми научно-исследовательской и опыт­но-конструкторской направленности (НИОКР). Последнее следует особен­но подчеркнуть, потому что холерику не свойственно долгое размышление, а работники НИОКР практически не приемлют жесткого автократическо­го стиля управления, им необходимы свобода творчества, право на ошибку, часто нерегламентированный график работы и т.п., что по сути свойственно либеральному стилю управления.

Сангвиник, близкий по темперамен­ту к холерику, в роли руководителя очень редко бывает автократом, он бо­лее рационален при формировании ин­формационной структуры управления и способен к учету рекомендаций, на­правленных на ее изменение. Этот тип тоже по преимуществу склонен к реше-

54

нию проблем оперативного характера, но может руководить организацией, занимающейся НИОКР, особенно в тех случаях, когда требуется в основном координация деятельности, осущест­вляемой различными субфункциональ­ными структурами этой организации.

Безусловного внимания заслужи­вают руководители флегматическо­го темперамента, в первую очередь в силу своей неторопливости при рабо­те с информационными материалами и фундаментальной подготовке при­нимаемых решений. Медлительность и немногословность могут создавать внешнее впечатление тугодумства на фоне кажущейся очевидности того ре­шения, которое в данном случае требу­ется принять. Однако это впечатление обманчиво, так как руководитель не медлит, а внутренне в очередной раз просчитывает ситуации, которые могут возникнуть при реализации фактичес­ки уже сформированного им и почти принятого решения. Это - руководи­тель-аналитик, руководитель по пре­имуществу стратегически-инновацион­ной направленности, который, вероят­нее всего, не сможет показать высоких результатов деятельности при управле­нии объектами, требующими быстрых решений. Однако высшие командные должности в любых организациях, по нашему мнению, должны занимать именно специалисты по преимуществу флегматического склада.

Что касается меланхоликов в роли руководителей, то, как показывает практика, им редко сопутствует успех и в конечном счете они вынуждены от своей должности отказаться.