vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943
3.2. Модель МcKinscy
Матрица консалтинговой компании McKinsey &Со [3,6,7] - матрица формата три на три, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов компании. В отличие от матрицы BCG, в матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса, а вертикальная ось - интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу.
|
|
|
|
Конкурентоспособность бизнеса (конкурентный статус) |
||
|
|
|
|
Сильный |
Средний |
Слабый |
Привлекательность |
Высокая |
Победитель |
Победитель |
Промежуточный |
||
|
1 |
2 |
1 |
|||
отрасли |
бизнеса или |
|
|
|||
|
Средняя |
Победитель |
Промежуточный |
Проигравший |
||
рынка |
|
|
||||
|
|
|
|
3 |
2 |
1 |
|
|
|
Низкая |
Промежуточный |
Проигравший |
Проигравший |
|
|
|
|
3 |
2 |
3 |
Таб.2 Матрица McKinsey
Для позиционирования в матрице McKinsey нужно провести оценку привлекательности рынка. Рекомендуется использовать
факторы, приведенные в таблице:
|
Оценка привлекательности рынка |
|
|
|
|
|
Низкая |
Средняя |
|
Высокая |
|
Темпы роста |
Менее 5% |
5-10% |
|
Более 10% |
|
Длительность ЖЦ |
Менее 2 лет |
2-5 лет |
|
Более 5 лет |
|
Конкуренция |
Структурированная |
Неструктурированная |
Распыленная |
||
|
олигополия |
конкуренция |
|
конкуренция |
|
Характеристика |
Товар |
Товар |
слабо |
Товар |
сильно |
товара |
стандартизирован |
дифференцирован |
диверсифицирован |
||
Концентрация |
Более 2000 |
2000-200 |
|
Менее 200 |
|
конкурентов |
|
|
|
|
|
Таб.3 Факторы привлекательности рынка
За каждую низкую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за высокую 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов - привлекательность рынка слабая, 8-12 баллов -привлекательность рынка средняя,13-15 баллов –привлекательность рынка высокая.
Для оценки конкурентного статуса рекомендуется использовать факторы приведенные в таблице:
10
vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943
|
Оценка конкурентоспособности |
|
|
|
||
|
Слабый |
|
Средний |
|
Сильный — лидер |
|
Издержки |
Выше |
прямого |
Равны |
прямому |
Ниже |
прямого |
|
конкурента |
|
конкуренту |
|
конкурента |
|
|
|
|
|
|
||
Отличительные |
Стандартизированный |
Слабо |
|
Уникальный товар |
||
свойства |
товар |
|
дифференцированный |
|
|
|
|
|
|
товар |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Метод продаж |
Посредник |
не |
Посредник |
|
Прямые поставки |
|
|
контролируется |
контролируется |
|
|
||
|
|
|
|
|
|
|
Степень |
С трудом освоена |
Частично |
|
Полностью |
|
|
освоенности |
|
|
|
|
|
|
технологии |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Имидж (бренд) |
Нет |
|
Растет |
(бренд |
Высокоузнаваемый |
|
|
|
|
среднеузнаваемый) |
бренд |
|
|
Таб.4 Факторы конткурентоспособности
За каждую слабую оценку присваивается 1 балл, за среднюю 2 балла, за сильную 3 балла. Баллы суммируются: 5-7 баллов - конкурентоспособность (конкурентный статус) слабая, 8-12 баллов - средняя, 13-15 баллов –высокая.
Согласно модели McKinsey победителям устанавливается высокий приоритет для инвестиций, промежуточному типу — средний, проигравший — низкий. Краткие характеристики каждой из 9 позиций сводятся к следующему.
Победитель 1. В этом бизнесе организация является лидером. Содержание стратегии такого бизнеса — сохранение и усиление позиции, в том числе за счет приоритетного инвестирования.
Победитель 2. Данный бизнес не является лидирующим, но и не является отстающим. По такому бизнесу нужно выявить сильные и слабые стороны, и осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон.
Победитель 3. Бизнес-стратегия должна предусматривать: четкое определение наиболее перспективных конкретных сегментов рынка и целевое инвестирование развития бизнеса именно в таких сегментах, а также конкретные мероприятия по сохранению и дальнейшему усилению конкурентного статуса.
Проигравший 1. Стратегия бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон
11
vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943
данного бизнеса; или, если это невозможно, - на уход из данной позиции, вплоть до ликвидации бизнеса.
Проигравший 2. Бизнес-стратегия в данной позиции либо концентрирует усилия на снижение риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментов рынка, либо ориентирует организацию на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену.
Проигравший 3. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена или на реалистичные мероприятия по его выводу из данной позиции, или не только на отказ от инвестиций, но даже на полную ликвидацию бизнеса.
Промежуточный 1. Для такого бизнеса возможны две альтернативные стратегии. Первая — переход в победители за счет создания и развития сильных сторон организации именно по данному бизнесу, изыскание на данном рынке своей прибыльной ниши и целевое инвестирование в развитие именно в своей нише. Вторая стратегия — падение в проигравшие вплоть до ликвидации.
Промежуточный 2. Бизнес-стратегия должна быть средней, т.е. возможно только очень избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Промежуточный 3. Данную позицию часто называют «производитель прибыли». Стратегии такого бизнеса должна предусматривать только «короткие» эффективные инвестиции, т.к. высока вероятность исчезновения данного рынка.
Модель McKinsey [2,6] имеет три существующих ограничения:
1.В соответствии с методикой модели конкурентный статус конкретного бизнеса устанавливается на текущий период времени, а затем он без существенных изменений экстраполируется на стратегический период. На практике в течении стратегического периода конкурентная ситуация и реальный конкурентный статус любого бизнеса могут измениться существенным образом.
2.Процесс стратегического выбора по модели — это пассивный упреждающий процесс, т.е. организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия.
На самом деле современные организации не ограничиваются только предугадыванием будущего. Они активно участвуют в его создании предпринимательскими действиями: предлагают рынку новые продукты, осуществляют агрессивную рекламу и системный
12
vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943
маркетинг по формированию нужного спроса, внедряют новые технологии и т.д.
3. Модель структурирует бизнес-портфель по 9 конкретным позициям матрицы. Но при этом она не дает никакого системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать этот портфель и как соответствующим образом перестраивать данную уже сложившуюся структуру бизнесов в условиях ограниченных ресурсов организации.
3.3. SWOT анализ
SWOT анализ является одним из принятых в мировой практике методов системной оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на развитие компании, осуществляющей свою деятельность в условиях рыночного окружения. Данный метод является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов.
При проведении SWOT анализа в матрицу 2х2 группируются факторы внутренней среды в соответствии с функциональными областями.
Факторы внутренней среды:
Производственная деятельность;
Маркетинг, снабжение;
Управление предприятием ;
Финансы;
Персонал;
Инфраструктура;
Инновационная деятельность.
Группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом:
Факторы внешней среды:
Политико-административные факторы;
Законодательно-регулятивные факторы;
Экономические факторы;
Общественная среда;
Конкуренция;
Научно-технические факторы.
13
vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943
Возможные сильные/слабые стороны, возможности и угрозы при проведении SWOT анализа сформулированы в учебном пособии по стратегическому менеджменту Артура А. Томпсона мл. и Дж. III Стрикленда и приведены в нижеследующих таблицах.
Внутренние сильные стороны (strengths) |
Внутренние слабые стороны (weaknesses) |
Эффективная стратегия, поддержанная |
Отсутствие четко сформулированного |
конкурентнозначимыми навыками и знаниями в |
направления стратегического развития ; |
ключевых областях; |
Устаревшие производственные мощности, |
Прочное финансовое положение, достаточные |
неустойчивое финансовое положение, |
для обеспечения развития бизнеса финансовые |
слишком большой объем привлеченных |
ресурсы; |
кредитов; |
Сильная торговая марка и репутация |
Слишком высокие издержки по сравнению с |
компании; |
конкурентами; |
Позиция признанного лидера рынка с мощной |
Недостаток ключевых навыков и |
клиентской базой; |
компетенции (слабый менеджмент), низкий |
Возможность экономии на масштабе и/или в |
интеллектуальный капитал по сравнению с |
результате эффекта обучаемости; |
конкурентами; |
Право собственности на ключевые |
Низкая прибыльность (по разным причинам); |
технологии, уникальные навыки в разработке |
Внутренние производственные проблемы ; |
технологий, патенты на ключевые технологии ; |
Отставание в освоении электронной |
Превосходство над конкурентами по объему |
коммерции, отсутствие стратегии электронной |
интеллектуального капитала; |
коммерции; |
Преимущество по издержкам; |
Недостаточный ассортимент; |
Эффективные рекламные кампании и методики |
Слабый имидж, неважная репутация; |
продвижения товара; |
Недостаточно развитая дилерская сеть и/или |
Инновационный опыт; |
недостаточные возможности сбыта в |
Опыт в совершенствовании производственных |
глобальном масштабе; |
процессов; |
Недостаток финансовых средств для |
Умелое использование электронной |
осуществления необходимых стратегических |
коммерции; |
инициатив; |
Грамотное управление цепочками поставок; |
Низкий уровень загрузки производственных |
Высокий уровень обслуживания покупателей; |
мощностей Отставание в качестве продукции |
Более высокое качество товаров по сравнению |
и/или НИОКР и/или технологических ноу-хау; |
с конкурентами; |
Слабый приток новых клиентов из-за слабой |
Широкая география поставок продукции и/или |
конкурентоспособности товаров. |
возможности сбыта в глобальных масштабах; |
|
Партнерские отношения или совместная |
|
деятельность с другими компаниями, |
|
обеспечивающая доступ к прогрессивной |
|
технологии, навыкам и/или привлекательным |
|
географическим рынкам. |
|
Таб.5 Факторы внутренней среды
14
vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943
Внешние возможности компании |
Внешние угрозы компании (threats) |
(opportunities) |
Угроза выхода на рынок новых |
Обслуживание новых групп потребителей или |
конкурентов; |
освоение новых географических рынков или |
Рост продаж товаров-заменителей; |
товарных сегментов; |
Ужесточение конкуренции между |
Расширение ассортимента для обслуживания |
действующими на рынке компаниями, |
новых потребностей покупателей ; |
ведущее к снижению прибыли; |
Использование собственных технологий и ноу- |
Технологические изменения или |
хау компании для производства новых видов |
инновации; приводящие к падению спроса на |
продукции или организации нового бизнеса ; |
прежние товары ; |
Использование технологий Internet и |
Замедление роста рынка; |
электронной коммерции для радикального |
Неблагоприятное изменение курсов |
сокращения затрат и/или дальнейшего |
иностранных валют или торговой политики в |
увеличения объемов продаж ; |
других странах; |
Вертикальная интеграция (вперед и назад) |
Введение новых регулятивных требований, |
Снижение торговых барьеров на |
повышающих издержки компании; |
привлекательных зарубежных рынках; |
Растущее давление со стороны компаний- |
Новые возможности завоевания доли рынка |
потребителей и поставщиков; |
конкурентов; |
Неблагоприятные демографические |
Возможность быстрого роста из-за резкого |
изменения, вызывающие сокращению спроса |
роста спроса в одном или нескольких сегментах |
на продукцию компании. |
рынка; |
|
Приобретение конкурирующих или обладающих |
|
знаниями и технологиями компаний; |
|
Возможность эксплуатации новых технологий; |
|
Возможность распространения торговой, марки |
|
компании на новые географические рынки, |
|
упрочение репутации компании; |
|
Таб.6 Факторы внешней среды
Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и часто применяется неправильно. При его выполнении есть вероятность столкнуться с рядом проблем. Вот наиболее актуальные из них:
В зависимости от восприятия каждый элемент может оказаться как силой, так и слабостью;
Некоторые факторы сложно однозначно отнести только во внешнюю или только во внутреннюю среду;
На практике при проведении SWOT-анализа часто возникает проблема отнесения различных факторов к угрозам и возможностям, преимуществам и слабостям не с точки зрения различных групп, а с точки зрения различных временных отрезков;
Общий SWOT анализ, охватывающий весь бизнес, оказывается слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров,
15