3. Конфликты в управленческой деятельности.

За любым поступком человека всегда кроются определенные цели, желания. Препятствия к удовлетворению желаний — первопричина конфликтов. То есть за конфликтом кроется столкновение несовместимых желаний партнеров по общению, когда удовлетворение стремлений одной стороны грозит ущемлением интересов другой.

Таким образом, Конфликт-- это столкновение интересов, потребностей, целей противоположно направленных. Но не всякое столкновение есть конфликт, а только то. что связано с острыми эмоциями и переживаниями.

Существуют различные классификации, одной нет.

Например по критерию участников.

1. Внутриличностные - столкновение различных личностных образований (мотивов, целей, интересов. Одна из наиболее распространенных форм внутриличностного конфликта, связанного с работой в организации, — это ролевой конфликт, когда различные роли человека предъявляют к нему противоречивые требования. Например, будучи хорошим семьянином (роль отца, матери, мужа, жены и т. п.), человек должен вечера проводить дома, а положение руководителя может обязать его задержаться на работе. Или разные начальники дают подчиненным разные указания. — нарушение принципа единоначалия.

2. Межличностные между людьми, когда противоборствующие стороны стремятся реализовать, в своей жизнедеятельности взаимоисключающие интересы и цели.

3. Между личностью и группой.

4. Внутригрупповой.

5. Межгрупповой.

В соответствии с классификацией Л. Коузера, конфликты могут быть реалистическими (предметными) или нереалистическими (беспредметными).

Реалистические конфликты вызваны неудовлетворением определенных требований участников или несправедливым, по мнению одной или обеих сторон, распределением между ними каких-либо преимуществ и направлены на достижение конкретного результата.

Нереалистические конфликты имеют своей целью открытое выражение накопившихся отрицательных эмоций, обид, враждебности, т. е. острое конфликтное взаимодействие становится здесь не средством достижения конкретного результата, а самоцелью.

Начавшись как реалистический, конфликт может превратиться в нереалистический, например, если предмет конфликта чрезвычайно значим для участников, а они не могут найти приемлемое решение, справиться с ситуацией. Это повышает эмоциональную напряженность и требует освобождения от накопившихся отрицательных эмоций.

Нереалистические конфликты всегда деструктивны. Их гораздо сложнее урегулировать, направить по конструктивному руслу. Надежный способ профилактики подобных конфликтов в организации — создание благоприятной психологической атмосферы.

Классфикация Дойча основана на существовании объективной конфликтной ситуации, осознании конфликта (т.е. стремимся разрешить) и адекватность.

1. Подлинный конфликт - существует объективно и воспринимается адекватно.

2. Случайный (условный) - легко .меняется, зависит от обстоятельств. Не очень осознаваемый.

3. Смещенный " истинная причина скрывается и конфликт по другому поводу.

4. Неверно описанный конфликт - между ошибочно понятыми

5. Латентный- он готовится. но никак не осуществляется и не осознается.

6. Ложный конфликт - в силу ошибок восприятия, когда блокируют ее1 сторона конфликта и конфликт переводится из переживания в неведение.

Для классификации конфликта важно все. Условия протекания. Внешний фон и контекст в котором протекает конфликт, нормы, культура, ценности соц. среды. Уровни существования конфликта - семья , коллектив, производство, этнос.

Структура конфликта описывается по разному разными авторами.

1. Оппоненты (участники, стороны). На успешность решения конфликта влияет личностный ресурс его участников, потенциал личности, определяемый се восприимчивостью к новой информации о ситуации, о самом себе. и готовность изменить это устоявшееся представление о себе. Также много значит ранг оппонента (начпальник-подчиненный) и аудитория, в которой происходит конфликт.

2. Предмет конфликта - то, что порождает конфликт, что лежит в его основе (материальные ценности, идеи нрава, власть) потребности, интересы участников. В конфликте участники как правило заявляют не о своих различных интересах, а о своих позициях Определить истинные мотивы конфликта сложно, но это является важным этапом в разрешении

3. Восприятие конфликта - каждая сторона имеет представление о себе в конфликте, об оппонентах, о ситуациях. Особенности восприятия конфликтов - наличие иллюзий — это искаженное восприятие под влиянием отрицательных эмоций, предвзятости, установок. Идет работа не с реальными фактами, а с образами.

4. Действия (стратегия поведения в конфликте): набор возможных действий, предпринимаемых сторонами.

Динамика конфликта. Основные этапы развития:

1. Конфликтная ситуация - стадия, когда уже есть предмет, причина конфликта, но нет открытых столкновений оппонентов. К.С. не равна К.

2. Инцидент- открытое, осознаваемое оппонентами столкновение, является толчком для развития. Часто не имеет прямого отношения к причине конфликта.

3. Эскалация -этан активного развития конфликта, м.б. волнообразным, может непрерывным.

Основные признаки этана:

• Вытеснение адекватного восприятия другого образом врага.

• Рост эмоционального напряжения.

• Переход от аргументов к претензиям

• Потеря первоначального предмета разногласия.

• Расширение границ конфликта.

4. Кульминация - верхняя точка конфликта, пик развития. Отношения участников достигают такого накала, что сторонам становится ясна необходимость прекращения конфликта.

5. Завершение конфликта. 3 формы:

• Деструктивная • Конструктивная • Паллиативная

Если конфликты способствуют принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, т.е. интересы оппонентов удовлетворены, произошли позитивные изменения, доминируют положительные эмоции, то их называют функциональными (конструктивными).

Конфликты, препятствующие эффективному взаимодействию и принятию решений, т.е. оппоненты находятся в еще более худшее состоянии, депрессия, называют дисфункциональными (деструктивными). На этой стадии конфликт может поменять форму.

Паллиативное завершение- поверхностное, не затрагивает суть, (например: волевым решением руководителя), все равно проявится позже, понижает результативность труда.

В 50 годы конфликт считался чисто деструктивным явлением. Стояла задача так подобрать группу людей, чтобы исключить конфликт. Это не удалось. Потом стали рассматривать конфликт как имеющий и конструктивное начало. Надо уметь анализировать конфликты, понимать их причины и возможные следствия.

Функции конфликта:

1. Деструктивная. Внугриличностный конфликт порождает состояние психологического дискомфорта. что может привести к разрушению личности. На уровне группы конфликт может нарушать систему коммуникаций, взаимодействий. групповую сплоченность.

2. Конструктивная. Внутриличностный конфликт может служить мощным источником развития личности, ее совершенствования В группе может способствовать предотвращению застоя (стагнации). служит источником нововведений. развития. Внешний конфликт может выполнять. интегративную функцию, сплачивая группу перед лицом внешней опасности.

3. Диагностическая познание как развивается организация, ее отношения, роль практической проверки и коррекции имеющихся у сторон образов ситуации.

Можно представить этапы развития конфликта в виде графика.

Интенсивность

конфликта

Вторичный ник

Разрешение время t

Конфликт

Если менеджер «входит и управляет конфликтом» в начальной фазе, он разрешается на 92 %; если на фазе подъема — на 46 %, а на стадии пик — менее 5 %, на стадии спада — около 20%, на стадии «вторичный период роста— менее 7 %, на стадии «вторичный пик» — менее 2 %.

При рациональном поведении участников конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться функциональным. Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную ситуацию и восстановление нормальных отношений между людьми.

ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА

Функциональные последствия. Возможны несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к ее решению. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решении, связанные с враждебностью, несправедливостью и необходимостью поступать против воли. Другое функциональное последствие конфликта состоит в том, что стороны впоследствии больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно чреватых конфликтом.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут устранить проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей;

• неудовлетворенность, плохое состояние духа. рост текучести кадров и снижение производительности:

• меньшая степень сотрудничества в будущем;

• сильная преданность своей группе и рост непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.

• отношение к другой стороне как к врагу; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны — как об отрицательных:

• сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами:

• увеличение враждебности между сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

• смещение акцента: придание "победе" в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и

оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа причин, а затем применить соответствующую методику.

СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ

Разъяснение требований к работе. Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Применение координационных и интеграционных механизмов. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Не менее полезны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, общие совещания.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий нескольких сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этого метода, состоит в том. чтобы направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Их можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей во избежание дисфункциональных последствий. Те, кто вносит вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивного поведения отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы их действия соответствовали желаниям руководства.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ (ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ) СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ

Созданная с целью улучшения управления делами на производстве и в бизнесе решетка Блейка—Моутона, интерпретирует различные стили разрешения конфликтов.

Степень внимания

сторон к интересам

других

высокая

.1

.44

.3

сред.

.2

.5

низкая

низкая сред. высокая

степень важности проблемы и заинтересованности в ее

решении

1. Уступка (приспособление) Применение этого стиля основывается на понижении

своих стремлении и принятии позиции оппонента. Эта стратегия может быть признана рациональной, когда предмет разногласий имеет для человека меньшую ценность, чем взаимоотношения с противоположной стороной,

2.Уход, уклонение (бездействии) при этом стиле участник находится в ситуации конфликта, но не предпринимает каких-либо активных действий по его разрешению.

Такое поведение может быть уместным, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация может разрешиться сама собой (такое бывает редко, но все же бывает), если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они появятся. Эффективна эта стратегия и в случае нереалистических конфликтов.

3. Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон. Через какое-то время могут проявиться и дисфункциональные последствия компромиссного решения, например, неудовлетворенность «половинчатыми решениями». Кроме того, конфликт в несколько измененной форме может возникнуть вновь, так как породившая его проблема была решена не до конца.

4. Сотрудничество (проблемо-разрешающий стиль) позволяет осуществить поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. «Не ты против меня, а мы вместе против проблемы».

5. Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Разрешение силой. Минутный выигрыш, но о сохранении взаимоотношений речь не идет. Данный стиль связан с агрессивным поведением. Этот стиль может быть эффективным, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации или препятствующей достижения ею своих целей. Руководитель отстаивает интересы дела, интересы своей организации, и порой он просто обязан быть настойчивым. Существенным недостатком данной стратегии является подавление инициативы подчиненных и возможность повторных вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Как правило, в конфликте используются комбинации стилей, порой доминирует один из них.

Общая схема разрешения конфликта через сотрудничество (решение проблемы)

1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений

2. Определение решений, которые приемлемы для обеих сторон

3. Сосредоточение внимания на проблеме, а не на личностных качествах другой стороны

4. Создание атмосферы доверия, повышение взаимного внимания, обмен информацией

5. Во время общения создание положительного отношения друг к другу, выслушивание мнения другой стороны

4.Коммуникативная компетентность руководителя.

Общение — специфическая форма взаимодействия человека с другими людьми

как членами общества; в общении реализуются социальные отношения людей.

Коммуникация — процесс двустороннего обмена информацией, ведущей ко взаимному пониманию. «Коммуникация» в переводе с латыни означает «общее, разделяемое со всеми». Если не достигается взаимопонимание, то коммуникация не состоялась.

Коммуникативная компетентность — способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми.

Основные элементы процесса коммуникации.

Субъект (S) – источник информации посылающий сообщение.

М – само сообщение.

R– получатель сообщения.

К – кодирование. Представление идей в символах или кодах

D – декодирование. Перевод сообщения на язык получателя

S  K  M  D  R

|_обратная связь_____|

Чтобы убедиться в успехе коммуникации, необходимо иметь обратную связь о том, как люди вас поняли, как они воспринимают вас, как относятся к проблеме. Обратная связь – проверка эффективности коммуникационного процесса. Проблемы коммуникации – это проблемы с обратной связью.

S - имеет представление , как бы он хотел, чтобы его интерпретировали. Цели его различны, но их всегда больше одной. Надо их разделять. Цель для себя – собственные намерения (не требует обоснования). И цель для получателя – как бы мне хотелось, чтобы меня поняли. Здесь, как правило имеет место даже сверхобоснование своего суждения.

Для того чтобы передать цель и скрыть мотив применен К. В него закладывается возможная интерпретация сообщения. В качестве К может быть использованы слова устно или письменно, стиль, темп, тембр, невербальные сигналы (жесты, мимика, позы и т.д.). Процесс кодирования зависит от личности S и его жизненного опыта М – закодированная идея, содержание мысли, доводы, факты. Важно не только «Что говорят?», но и канал сообщения (лично-публично, теле, аудио, средства массовой информации.) D – бесконтрольный прием сообщений, он неточен и избирателен, зависит от нашего восприятия образов оценки ситуации. Каждый человек понимает сказанное так, как он это понимает. Это его право. Для S смысл информации предшествует процессу кодирования (он сначала имеет замысел, потом воплощает его в систему знаков). для R смысл сообщения раскрывается одновременно с декодированием. Обратная связь – проверка эффективности коммуникационного процесса.

Формы обратной связи: 1. Описание после слов ( я вижу вы волнуетесь, красны, бледны, больны). 2. Человек высказывает установку, отношение ( мне нравится как вы это сказали).3. Интерпретируя, приписывая основной мотив S (говоря так, вы хотите нас поссорить).

Трудности общения – трудности с обратной связью. Либо вы неправильно интерпретируете, либо вам не дают информацию или дают ложную информацию. Обратная связь должна :быть Описательного характера. Чем меньше оценочных суждений, тем больше шансов, что вас услышат. Говорить нужно о себе. (Я сердит, а не сам дурак). Не отсроченной. Связь по горячему следу. Через какое-то время она может просто уже не иметь смысла. Должна относится к конкретному поведению или поступку, а не вообще. (Вы неправильно оформили этот договор, а не вы как всегда напутали с договором или вы вообще не умеете оформлять договоры). Ориентирована на то, что можно изменить.

Управленческое общение — служебное общение руководителя с подчиненными. Его цель — отдать распоряжение, посоветовать, получить информацию о выполнении задания, дать оценку исполненного.

Посредством речи участники коммуникации воздействуют друг на друга, ориентируют, убеждают, стремятся достичь определенной изменения поведения. Поэтому выделяют три стороны общения:

Коммуникативную – она отвечает за обмен информацией, но не просто обмен, а тот после которого происходит взаимное расширения опыта общавшихся.

Перцептивная (перцепция – восприятие) – отвечает за то, как мы восприимаем друг друга в процессе общения.

Интерактивная – отвечает за взаимодействие, которое нам удается организовать в процессе общения.

Управленческое общение.

Управленческое общение подчиняется общим принципам организации общения, но имеет и определенные особенности:

• оно исходит из определенных целей и побуждений (необходимость ставить задачи, выдавать распорядительную информацию, предъявлять требования и т.д.);

• включает то или иное его поведение (речь, мимика, жесты и т.п.), эмоции и чувства (симпатии, антипатии, удовлетворенность огорчение и т.д.), познание (восприятие руководимых, мышление, воображение, представление), волю (выдержка, самообладание, саморегулирование), то есть все основные феномены психологии человека.

• обязательно проводится анализ результатов состоявшегося общения.

Эти особенности в той или иной мере проявляются в групповом и индивидуальном управленческом общении руководителя. Вне общения невозможно организовать общую деятельность, обмениваться необходимой для ее успеха информацией. В процессе общения выражается отношение руководителя к руководимым, устанавливается взаимопонимание и эмоциональное единство, передаются по механизму внушения и подражания его психические состояния, готовность к сотворчеству.

Инициатива в общении дает возможность руководителю влиять на решение ряда ближайших и отдаленных задач, обеспечивает соответствие своих воздействий как целям общей деятельности, так и настроениям, чувствам, ожиданиям подчиненных, создавать нужный моральнопсихологический климат, мобилизовывать их на активную и творческую деятельность, преодолевать неуверенность, пассивность, учитывать индивидуальные и другие особенности, воздействовать на взаимоотношения и развитие личности и коллектива, предупреждать конфликты.

Руководитель, заинтересованный в том, чтобы лучше ориентироваться в особенностях своих отношений с окружающими, должен интересоваться реакциями других людей на свои поступки в конкретных ситуациях, учитывать истинные последствия своего поведения. Способность отслеживать обратную связь от своих коммуникаций – это одно из главных требований в процессе общения руководителя с подчиненными. Если он не побуждает подчиненного на ответные реакции, не воспринимает их или интерпретирует неправильно – он не сможет до конца контролировать процесс работы.

Из сторон общения в управлении наиболее интересна – перцептивная.

Специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности

Восприятие в деятельности руководителя — это, прежде всего, субъектное, межличностное восприятие, предметом восприятия выступает такой сложный и специфический объект, каковым является «другой человек». Поэтому специфика перцептивных процессов в управленческой деятельности состоит в том, что здесь они выступают в своей особой форме — социальной перцепции..

Термин «социальная перцепция» был предложен американским психологом Дж. Брунером в 1947 г. для обозначения восприятия «социальных объектов», под которыми подразумеваюсь другие люди, социальные группы и даже «большие социальные общности».

Социальная перцепция охватывает широкий круг явлений. Это, во-первых, индивидуальная перцепция (восприятие человека человеком). Она зависит от того, принадлежит ли человек к той же группе, что и воспринимающий, или — к другой группе (феномен «своего-чужого»).

Это, во-вторых, восприятие индивидом некоторых групп в целом, которое также различно в отношении своей и чужой групп.

Наконец, в-третьих, это так называемое межгрупповое восприятие группами друг друга, а также самовосприятие группой себя.

Все эти виды социальной перцепции буквально пронизывают содержание управленческой деятельности, составляют основу функции общения.

Они, однако, дополняются еще одним важным фактором — специфичностью перцепции в зависимости от того, в какой плоскости они развертываются. Это —различия социальной перцепции по «вертикали» и «горизонтали». В целом выделяют следующие основные особенности восприятия руководителем подчиненных

1) перенесение общего впечатления о подчиненном на оценку его отдельных характеристик — как деловых, так и личностных («эффект генерализации)

2) завышение оценок тех подчиненных, которые поддерживают руководителя;

3) занижение оценок тех подчиненных, которые высказывают сходные с

руководителем мнения;

4) занижение оценок тех подчиненных, которые не поддерживают руководителя и

высказывают часто противоречащие его мнению суждения;

5) руководитель блокирует информацию, поступающую ему от лиц, получивших с

его стороны негативную оценку.

Не стоит думать, что эти ошибки совершают «плохие» руководители. Они присутствуют у всех людей и отличаются только интенсивностью. Дело в том, что обусловлены они обусловлены общим психологическим механизмом —

механизмом стереотипизации, причины которого коренятся в фундаментальных

особенностях психики.

Стереотип — это некоторый устойчивый образ какого-либо явления или человека,

которым пользуются как своего рода «сокращением», схемой при взаимодействии с этими явлениями. Он возникает из детства (Не плачь, ты же мальчик. Что же ты такая неаккуратая, ты же девочка) и продолжают развиваться на основе сложившихся в быту (или в профессиональной деятельности) «расхожих» представлений о сути тех или иных явлений. Возникает он и на основе ограниченного прошлого опыта, в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. ( Бритый – скинхед. В кожаной куртке с заклепками – рокер-хулиган). Очень часто эффекты этой группы возникают относительно групповой или профессиональной принадлежности (все бухгалтеры — педанты; все блондинки – глупы).

Зная об этом свойстве человеческой психики, руководитель может учитывать его и не совершать ошибок.

Отметим те из них, которые представляют наибольший интерес и значимость для характеристики управленческой деятельности. (Можно привести в пример 2-3)

«Эффект ореола» - Отношение к какой-либо одной части личности переносится на все наше восприятие данного человека.

«Эффект первичности» - Первое впечатление о человеке – самое сильное и нам бывает трудно от него в дальнейшем избавиться.

«Эффект новизны», в отличие от предыдущего, относится не к восприятию

незнакомого человека, а к восприятию уже знакомого. Он состоит в том, что

последняя, т.е. более новая, информация оказывается субъективно наиболее

значимой. Это относится не только и даже не столько к информации о внешних признаках субъекта, но и к его, например, речевому поведению. Поэтому существует

правило, согласно которому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и более всего влияет на его мнение и поведение.

Одной из относительно самостоятельных разновидностей этого явления выступают

так называемые ошибки моделирования. Это — образ, некоторая модель человека,

складывающийся на основе стереотипов и возникающий еще до начала

межличностного взаимодействия, на базе предварительной информации о нем.

Еще раз заметим, что это стереотипизация не может быть оценена с позиций «плохо-хорошо». Она двойственна: упрощая процесс восприятия, человек невольно «платит» за это упрощение вероятностью ошибочного восприятия.

Важным именно для управленческой деятельности видом ошибок является своеобразное «технократическое восприятие» подчиненных. Руководитель «моделирует» подчиненного на основе его должностной и профессиональной принадлежности, а не на основе особенностей реальной личности. Отсюда следует известное правило гуманистического управления: в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке — подчиненного; руководить не должностями, а людьми.

Феномен «предположения о сходстве» состоит в тенденции субъекта считать,

что другие (другой) значимые для него люди воспринимают окружающих так же, как

он сам. Он переносит свое восприятие других людей на своих подчиненных. Так,

руководитель склонен, как правило, считать, что восприятие подчиненными и других

людей, и его самого является именно таким же, как его собственное восприятие.

Более того, он так сроит свое поведение и отношения с подчиненными, чтобы

культивировать и укреплять это «единство восприятия и оценок». В предельном

выражении этот феномен может трансформироваться в явление навязывания мнений.

Каждому руководители можно порекомендовать соблюдать правила делового общения вообще. Это несомненно повысит качество коммуникаций.

Деловое общение - учитывают особенности личности, характера, возраста, настроения собеседника, но интересы дела более значимы, чем возможные личностные расхождения.

Кодекс делового общения:

1) принцип кооперативности: «твой вклад должен быть таким, какого требует совместно принятое направление разговора»;

2) принцип достаточности информации — «говори не больше и не меньше, чем требуется в данный момент»;

3) принцип качества информации — «не ври»;

4) принцип целесообразности — «не отклоняйся от темы, сумей найти решение»;

5) «выражай мысль ясно и убедительно для собеседника»;

6) «умей слушать и понять нужную мысль»

7) «умей учесть индивидуальные особенности собеседника ради интересов дела».

РОЛЬ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ

Для того чтобы каждый человек в организации был в состоянии предвидеть действия других и реагировать на них соответствующим образом, существует принятая в данной организации система обмена информацией.

Система коммуникационных связей, пронизывающая всю организацию в целом, облегчает взаимное приспособление людей друг к другу. Ведь суть коммуникативной деятельности—в установлении такой кооперации, когда поведение каждого изменяется и, в известной степени, регулируется фактом участия других людей.

Основным предназначением коммуникации в организации является обмен информацией, обеспечивающий кооперативную взаимопомощь с целью координации действий.

Результат коммуникации, таким образом, — не просто изменение установок или поведения слушателя (в данном случае работника) под влиянием внешних стимулов, но достижение определенной степени согласия.

Согласие же означает, что в какое-то время у разных людей существует похожее определение ситуации. Когда возникает согласие, происходит взаимопроникновение картин мира, что позволяет каждому участнику согласованного действия понимать точки зрения других участников.

Процессы коммуникации в организационном контексте являются жизненно важными связующими звеньями между руководителями и персоналом, между работниками разных уровней и внешним окружением.

Существует много подходов к организации информационного обеспечения деятельности организации, ее сотрудников и менеджеров. Однако во всех подходах определяется потребность в информации как по качественным характеристикам (какая информация?), так и по количественным (периодичность, необходимый и достаточный объем и проч.).

Именно направление коммуникаций и их сеть задают движение информации: коммуникативный поток может двигаться и в горизонтальном, и в вертикальном направлении.

Вертикальные и горизонтальные коммуникации в организации

Рис

Вертикальное направление, в свою очередь, подразделяется на нисходящее и восходящее. Коммуникативный поток, движущийся от одного уровня к другому, более низкому уровню, является нисходящим. Он используется руководителями групп для постановки задач, описания работ, информирования о процедурах оценки результатов труда, обсуждения проблем, возникающих в ходе реализации задач профессиональной деятельности, и полученных результатов.

При этом важно иметь в виду, что чем больше уровней проходит информация, тем выше вероятность того, что она будет искажена в процессе передачи и интерпретации.

Восходящая информация в организации движется от более низкого уровня к более высокому и используется для обратной связи работников с руководством с целью информирования о текущих проблемах, результатах работы с точки зрения самих работников.

Горизонтальное направление движения информации связано с осуществлением общения среди членов одной и той же группы, среди членов рабочей группы одного уровня, среди руководителей одного и того же уровня или другого персонала одного уровня.

Известно, что горизонтальная организация коммуникаций повышает оперативность принятия решений за счет сокращения количества иерархических организационных уровней, повышения самостоятельности и ответственности лиц, вовлеченных в совместную деятельность.

Существуют различные типы сетей коммуникаций, которые также связаны с качеством и количеством информации (рис.). Структура сети коммуникаций влияет на точность и недвусмысленность посланий, на слаженность функционирования группы, на чувство удовлетворенности членов группы от осуществляемого взаимодействия и в конечном итоге на общую результативность работы.

(Можно привести одну-две для примера, все необязательно).

Типы коммуникационных сетей,

ОO OO

A В С D Колесо Шпора Многоканальная

Цепь

Цепь — простейшая структура, обеспечивающая передачу информации от одного работника другому. При этом важным является определение темпа работы.

Колесо — все управление осуществляется из одного центра, при этом качество работы всей группы зависит от качества работы руководителя. Структура хорошо и устойчиво организована, упорядочена, хотя и не столь активна.

Сеть коммуникаций в виде круга носит более активный характер, без наличия формального лидера, при этом возможно появление неформального лидера. Хорошо решаются творческие задачи; отмечается благоприятный социально-психологический климат, при котором действует «коллективный разум»; информация циркулирует свободно.

Шпора — коммуникационная структура, при которой существует формальный лидер (А), однако многое зависит от человека (Б), через которого проходит вся информация и который имеет возможность интерпретировать ее до того, как она попадет непосредственно к руководителю. При этом он может не входить в организационную структуру, находясь лишь в информационной.

Многоканальная коммуникационная сеть также является активной, без наличия формального лидера; она позволяет всем членам группы свободно обмениваться информацией, при этом удовлетворенность процессом взаимодействия довольно высока.

К сожалению, в современной ситуации по-прежнему еще довлеет коммуникативный стереотип, в соответствии с которым основным источником информации выступает «центр», откуда сообщения доводятся до «периферии». Вспоминается основной принцип руководителей собраний, по недоразумению именовавшихся совещаниями, который и сегодня для России, судя по современным исследованиям, является актуальным — «Не будем разводить дискуссии», которые заканчивались прохладной репликой: «Вопросы есть? Вопросов нет. Все свободны».

Идеал же состоит в том, чтобы построить коммуникативные отношения по типу диалоговых, то есть с презумпцией непременного равенства участников.