- •Передмова
- •Розділ 1. Еволюція менеджменту
- •1.1. Розвиток теорії та практики науки управління
- •1.2. Етапи розвитку менеджменту
- •1.3. Сучасні парадигми менеджменту
- •1.4. Рівні та сфери менеджменту
- •Питання для контролю:
- •Розділ 2. Основні концепції теорії управління
- •2.1. Концепція класичної теорії наукового управління (система Тейлора)
- •Три причини малої продуктивності праці за ф.Тейлором:
- •2.2. Концепція адміністративного управління
- •2.3. Організаційні принципи управління Гьюлика–Урвіка
- •2.4. Вчення м.Вебера про бюрократичну організацію
- •2.5. Вплив на якість управління фактору людських відносин
- •Питання для контролю:
- •Розділ 3. Цілі та задачі сучасного менеджменту
- •3.1. Поняття та зміст менеджменту
- •3.2. Завдання та цілі менеджменту
- •3.3. Характерні риси менеджменту
- •3.4. Функції менеджера
- •Питання для контролю:
- •Розділ 4. Ознаки і загальні риси організацій та їх різновиди
- •Китайська приказка
- •4.1. Загальна характеристика організацій
- •4.2. Різновиди та типологія організацій
- •Типологія організацій, що здійснюють підприємницьку діяльність
- •4.3. Організаційні форми об'єднання підприємств
- •4.4. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації
- •4.5. Фактори міжнародного впливу
- •4.6. Організація як відкрита економічна система
- •4.7. Поняття суб'єкта та об'єкта управління в організації
- •4.8. Закони організації
- •4.9. Етапи життєвого циклу організації
- •4.10. Ознаки організації
- •Розділ 5. Функція планування
- •5. 1. Етапи планування
- •5.2. Складові планів
- •5.3. Основні принципи та рівні планування
- •5.4. Процес стратегічного планування
- •Питання для контролю:
- •Розділ 6. Функція мотивації
- •6.1. Поняття потреби та винагороди
- •6.2. Змістовні теорії мотивації
- •6.3. Процесуальні теорії мотивації
- •6.4. Концепція людських відносин
- •6.5. Стимулювання праці за ф.Тейлором
- •6.6. Теорія X і y д. Мак Грегора
- •6.7. Теорія мотиваційної гігієни Герцберга
- •6.8. Як можна використати результати досліджень у практиці управління
- •Питання для контролю
- •Розділ 7. Функція контролю
- •7.1. Сутність, елементи та процес управлінського контролю
- •7.2. Основні принципи контролю
- •7.3. Контроль – як зворотній зв’язок при виконанні управлінських рішень
- •7.4. Причини необхідності корегуючих дій
- •7.5. Види контролю
- •Питання для контролю
- •Тестові завдання
- •Розділ 8. Функція організації
- •8.1. Побудова організацій
- •8.2. Делегування повноважень (обов’язки, повноваження, відповідальність)
- •8.3. Класифікація організаційних структур
- •8.4. Принципи та процес побудови структур керування
- •Питання для контролю
- •Розділ 9. Технологія менеджменту
- •9.1. Основи психологічної теорії управління
- •9.2. Вимоги до технології менеджменту
- •9.3. Системи методів: адміністративні, економічні, соціально-психологічні
- •Питання для контролю:
- •Розділ 10. Сутність і складові процесу керувАння
- •10.1. Класифікація управлінських рішень
- •10.2. Що таке управлінське рішення?
- •10.3. Вивчення проблемних ситуацій
- •10.4. Системний підхід до вирішення проблемних ситуацій
- •Висновок
- •10.5. Системний підхід при оцінці проблем
- •10.6. Принципи прийняття рішень
- •10.7. Етапи процесу вироблення рішень
- •10.8. Методи та механізм прийняття рішень
- •10.9. Фактори, що впливають на процес вироблення рішень
- •10.10. Фактори, що впливають на достовірність прийняття рішень
- •10.11. Фактор ризику при прийнятті рішень
- •10.12. Якість управлінських рішень
- •10.13. Організація виконання рішень
- •10.14. Індивідуальні підходи до прийняття рішень особистістю
- •10.15. Інші підходи до прийняття рішень
- •Питання для контролю:
- •Розділ 11. Методи і моделі прийняття управлінсЬких рішень
- •11.1. Методи дослідження операцій
- •11.2. Прямі і зворотні задачі дослідження операцій
- •11.3. Вибір рішення в умовах невизначеності
- •11.4. Підходи до рішення задач в умовах "поганої невизначеності"
- •11.5. Багатокритеріальні задачі
- •Підходи до вирішення багатокритеріальних задач
- •Питання для контролю:
- •Розділ 12. Комунікаційний процес в управлінні
- •12.1. Етапи комунікаційного процесу
- •12.2. Формальні і неформальні комунікації
- •12.3. Ефективність комунікацій і комунікаційних бар'єрів
- •Питання для контролю:
- •Розділ 13. Функція керівництва в організації
- •13.1. Характеристика керівника
- •13.2. Форми влади та впливу на підлеглих
- •13.3. Авторитет керівника
- •13.4. Принципи керівництва
- •13.5. Стилі керівництва
- •13.6. Роль особистості керівника в управлінні
- •13.7. Формальне і неформальне лідерство
- •13.8. Причини виникнення неформальних об’єднань
- •Питання для контролю
- •Розділ 14. Конфліктні ситуації
- •14.1. Причини виникнення конфліктів
- •14.2. Роль особистості у виникненні конфліктних ситуацій
- •14.3. Модель і стадії розвитку конфлікту
- •14.4. Стилі подолання конфліктів
- •14.5. Як використати конфлікт в управлінні?
- •14.6. Прийоми з попередження появи та розвитку конфлікту та його локалізація і гасіння
- •14.7. Природа стресу та управління ним
- •Питання для контролю:
- •Розділ 15. Культура організації
- •15.1. Концепції культури організації
- •15.2. Соціально-психологічний клімат організації
- •15.3. Поводження людей в організації
- •15.4. Дрес-код організації
- •Питання для контролю:
- •Розділ 16. Управління направлене на успіх
- •16.1. Соціальна відповідальність менеджменту
- •16.2. Місія організації
- •16.3. Етика бізнесу
- •Issa – Міжнародна асоціація суднових постачальників,
- •16.4. Ефективність керування
- •Питання для контролю:
- •Розділ 17 . Роль менеджера в організації, його самовдосконалення
- •17.1. Роль менеджера в організації
- •Повчальна історія. Як Генрі Форд вирішив без менеджерів обійтися
- •17.2. Самовдосконалення менеджера
- •Питання для контролю:
- •Замість післямови. Перевірте свої можливості Перш ніж виконувати тести!
- •1. Чи можете ви бути керівником?
- •Управлінські ситуації:
- •Ключ до розв'язання
- •2. Перш ніж стати менеджером...
- •3. Ведучий чи відомий?
- •4. Командувати чи підкорятися?
- •5. Чи здатні Ви стати керівником?
- •6. Виявлення комунікативних і організаторських здібностей
- •Бланк питань
- •Бланк відповідей
- •Шкала оцінок комунікативних здібностей
- •Шкала оцінок організаторських здібностей
- •А. Тести на комунікабельність
- •8. Вивчення комунікативних і організаторських умінь
- •Ключі і обробка результатів
- •9. Воля та увага
- •10. Самооцінка
- •Який Ваш творчий потенціал
- •13. Оцінка рівня конфліктності особи
- •Література
13.4. Принципи керівництва
Перший: Головним завданням менеджера є: направити дії робітників на чітко визначені та зрозумілі цілі організації.
Якщо ви бажаєте керувати діями підлеглих, то повинні вміти відповісти на питання: «Куди спрямувати їх дії?». Для цього слід перед цим розробити план дії для досягнення конкретних цілей, чітко визначених за термінами і результатами.
Другий (принцип єдності цілей): Організація працює найкращим чином, коли її цілі і цілі кожного окремого робітника співпадають. Це забезпечує ефективне досягнення цілей організації та задоволення роботою кожного робітника.
Якщо працівників будуть переконувати в необхідності інтенсифікувати свою працю для того, щоб компанія отримувала більший прибуток, вірогідно, вони не стануть працювати напруженіше. Однак, якщо їм пояснити, що більш напружена праця не тільки збільшить прибуток компанії, а й їхні преміальні, дозволить отримати підвищення в посаді або задовольнить інші потреби, вони охочіше погодяться інтенсифікувати свою працю.
Третій: Чим безпосередніший особистий контакт з підлеглими, тим ефективніше буде керівництво. Хоча керівник може використовувати об’єктивні засоби оцінки та контролю за діяльністю підлеглих, нічим не можна замінити безпосередній контакт. Справа не тільки в тому, що людям подобається виявлення особистого інтересу до них та їх роботи з боку керівництва, але об’єктивно інформація ніколи не буває достатньою для здіснення вірної оцінки.
Четвертий: Найбільш ефективніше комунікація буде мати місце в тому випадку, якщо керівники використовують неформальну організацію у доповненні до каналів зв’язку формальної організації. Неформальна організація являє собою явище, з яким керівники повинні змиритися. Інформація, достовірна вона чи ні, швидко проходить неформальні організації. Керівники повинні використовувати переваги цього способу для виправлення невірної інформації та забезпечення передачі потрібної інформації.
П’ятий (принцип хамелеона): Цей принцип стверджує: «Щоб зберегти роботу, менеджер повинен пристосовуватись до обставин». Хамелеон – вид ящірки, яка змінює колір шкіри, щоб не відрізнятися від фону.
Принцип хамелеона потребує, щоб ви розуміли ставлення вашого начальника до застосування деяких принципів керування. Навіть якщо принцип вірний, ті, на кого ви працюєте, можуть цього не знати. Іноді ви можете вмовити свого начальника дозволити спробувати нову ідею на практиці в ролі експерименту. Якщо ви будете при цьому надто наполегливими, вас можуть звільнити. Звичайно, що, стоячи у черзі безробітних, ви можете втішатись усвідомленням своєї правоти.
13.5. Стилі керівництва
Що таке стиль керівництва? Це стійка думка керівника відносно того ступеня свободи, який повинен бути наданий підлеглим при підготовці рішень. Цей ступінь свободи може змінюватися від нуля (жорстка диктатура) до дуже великого (колегіальне керівництво). Це такий спосіб застосовування керівником своєї влади. Будь-який менеджер – від грубіяна і скандалюги до витонченого інтелектуала – має свій чітко визначений стиль керівництва. Виділяють декілька стилів керівництва:
Жорсткий авторитарний: синонімами цього типу керівництва є – автократичний, диктаторський, адміністративно-командний.
Авторитарний керівник зосереджує владу у своїх руках і не допускає інших до участі в прийнятті рішень. Керівник такого типу користується своєю владою у неприкритій формі і просто віддає накази, вважаючи себе більш кваліфікованим спеціалістом, ніж підлеглі. Подібний підхід до прийняття рішень, який включає консультацію з колегами, дуже ефективний у тих випадках, коли рішення повинно бути прийнято в короткі терміни. Природно, що керівник має реальну владу для втілення цього рішення в життя, оскільки сам володіє для цього необхідною інформацією. Але цей стиль має свої недоліки. У багатьох випадках керівникові слід бути об’єктивнішим у своїх рішеннях або дати працівникам більш дієві стимули до праці, або уважніше ставитись до думок оточуючих. (Другий закон Лібермана говорить: «Начальник у середньому вдвічі тупіший, ніж здається йому самому, і вдвічі розумніший, ніж здається його підлеглим».) Довгий час цей стиль вважався нормою, та й понині багато менеджерів віддають йому перевагу.
Менеджер, який належить до авторитарного типу керівництва, почуває себе абсолютним диктатором. Він вважає, що має право вирішувати, що добре і що погано, а також вважає вірними тільки такі стосунки між начальником та підлеглими, коли підлеглі беззастережно приймають до виконання його вказівки. Такий тип керівництва не обов’язково передбачає використання влади, але зрозуміло, що влада при необхідності може бути використана. Деякі робітники добре приймають такий тип керівництва, однак для більшості він є неприйнятним.
Жорстку диктатуру (жорсткий авторитарний тип керівництва) не слід, однак, вважати зайвим хоча б тому, що історія людства знає чимало прикладів її дієвості. Наприклад, такий тип керівництва застосовувався при спорудженні єгипетських пірамід.
Досвід свідчить, що до жорсткого авторитарного типу керівництва схильні застосовувати дві категорії керівників: 1) які не мають достатньої кваліфікації та які не знають кращих методів впливу на підлеглих; 2) менеджери з гіпертрофованою думкою про власні переваги та ті, які потребують безперечної покори підлеглих, з тим щоб підкреслити свою значимість. Не рекомендується до застосування цей тип керівництва – він давно вже не актуальний, тому що виявив свою неефективність.
Доброзичливий авторитарний. Доброзичливим автократом вважають такого керівника, який турбується як про успішне вирішення своїх завдань, так і про добробут підлеглих. Висуваючи на перший план рішення певних завдань, він враховує бажання, почуття та потреби своїх підлеглих. Коли це можливо, доброзичливий автократ виявляє турботу про підлеглих та повідомляє їх, на чому базується рішення, яке він застосовує.
Приймаючи рішення, він може вимагати від підлеглих інформації про фактичний стан справ, однак, він не слухає їх рекомендацій. Доброзичливий автократ не дозволяє їм приймати самостійних рішень і не допускає до участі в підготовці особистих рішень.
Він ставиться до підлеглих тепло, дружньо, ввічливо та з повагою. Він не вважає їх людьми «другого ґатунку», а скоріше, розглядає їх як рівних. Він не підкреслює своєї значимості та положення і не вказує підлеглим на їх місце. Однак, питання про те, хто справжній господар положення, не виникає.
Дорадчий тип керівництва. Керівник у цьому випадку пропонує підлеглим курс дій. Він чекає від них відвертого ставлення та залишає відкритою можливість для нових альтернатив. Керівник делегує владні повноваження на всі рівні керування, залучає підлеглих до процесу прийняття рішень і заохочує вільний обмін інформацією між співробітниками, але при цьому чітко дає зрозуміти, що останнє слово завжди залишається за ним («Ми тут порадилися, і я вирішив»). Демократичний стиль керівництва передбачає не надто суворий контроль, він найбільш ефективний у тому випадку, коли підлеглі – класні професіонали. Але є й слабкі сторони: колектив найчастіше повільно доходить спільного рішення, а керівник в результаті може повністю або частково втратити контроль над своїми підлеглими. Цей стиль набуває зараз усе більшого поширення. При цьому не слід думати, що кожен буде мати право голосу. Керівник, в кінцевому рахунку, приймає рішення одноосібно. Він повністю бере всю відповідальність на себе за це рішення, навіть якщо воно базувалось на поганих порадах підлеглих.
Ліберальний керівник (такий, що дотримується стилю невтручання) – це консультант, який забезпечує втілення в життя думок своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди або міркування лише тоді, коли його про це попросять. (Про цей тип керування добре сказав Петро Капіца: «Керувати – це значить не заважати розумним людям працювати»). Такий підхід заохочує членів колективу до творчого самовираження, але він може виявитися хибним, якщо колектив ставить цілі, які не збігаються з цілями організації. Хоча багато років цей стиль, як правило, сприймався негативно, у наші дні він поступово відроджується, особливо, коли підлеглі мають високу кваліфікацію і технічні навички. Маючи повний перелік альтернатив, він разом з підлеглими вибирає з них найкращу. Такий керівник не демонструє своєї влади при підготовці рішень. Він приймає рішення, запропоноване групою, навіть якщо воно не співпадає з його особистою пропозицією.
Ситуаційний стиль – це стиль, який зумовлюється особливостями ситуацій діяльності, розвитку системи відносин. Він гнучкий, динамічний, рухливий, потребує від керівника володіння ситуацією, знання психології, тенденцій розвитку психологічних явищ.
З розвитком теорії ситуативного стилю керування з’являються нові підходи до їх визначення. Так, наприклад Л.Д. Кудряшов визначає вісім стилів керування:
регламентуючий (керівник намагається повністю регламентувати діяльність підлеглих інструкціями, нормативами, наказами, розпорядженнями);
колегіальний (керівник вважає, що ефективне керування можливе, якщо забезпечити використання колективних форм прийняття рішень, тому віддає перевагу різним комісіям, зборам, засіданням);
спринтерський (керівник швидко та адекватно реагує на зміни ситуацій діяльності);
об’єктивний (керівник постійно посилається на існуючі об’єктивні фактори, особливо при відставанні, негараздах діяльності);
волокитський (керівник, схильний до бюрократичних прийомів: кожний документ має «вилежати» належний час, а кожне рішення – «дозріти»);
максималістський (керівник працює над значними проблемами, не визнає дрібних);
організаторський (основна увага приділяється організаційним питанням, інші функції керування – корекція, контроль, стимулювання діяльності вилучаються із керування);
турботливий (керівник намагається брати участь в усіх справах, не вміючи відрізняти головного від поточної дрібноти, а тому він “в’язне” у поточних справах).
Доцільність використання того чи іншого стилю залежить від певних особливостей:
від характеру емоційних відносин керівника з суб’єктами діяльності: вплив, наприклад, збалансованих міжособистісних відносин на стиль керування полягає в тому, що може обходитися без авторитарних методів, тому що він легко викликає у підлеглих бажання підкорятися навіть у ситуаціях, в яких вимога іншої людини створила б «бунтівну» атмосферу;
від структури завдання, що вирішується: структура завдання – це ступінь його зрозумілості, високоструктурованими є прості завдання – команди, до малоструктурованих і неструктурованих відносяться завдання творчого і наукового характеру;
від розміру обмеженості офіційної влади керівника: необмежена влада дозволяє діяти авторитарними методами.
Ефективність керування діяльністю залежить від урахування деяких закономірностей:
при дуже сприятливих і вкрай несприятливих ситуаціях діяльності найбільших результатів у роботі досягає керівник, орієнтований на завдання;
при помірно сприятливих або нейтральних умовах результативною має бути діяльність, спрямована на людей, умови їх діяльності;
ефективність керування залежить не тільки від того, правильно керівник організовує і контролює роботу підлеглих, скільки від того, наскільки він діє у відповідності до своїх індивідуальних можливостей і здібностей, не «ламає» свою індивідуальність. Наприклад, м’яка за характером людина може грати роль авторитарного керівника. В результаті – тиск на підлеглих, зовнішня демонстрація ролі авторитарного керівника при відсутності реального контролю. В даному випадку людина працює в режимі постійного надмірного самоконтролю і тому переживає постійну внутрішню напругу.
Визначення загальних психологічних особливостей організації діяльності та керування створює умови для доцільного керування вказаним процесом у різних сферах.
Кращого типу керівництва не існує. У кожній конкретній ситуації тип керівництва визначається такими основними факторами, як:
здібності та особисті якості керівника;
здібності та особисті якості підлеглих;
робоча обстановка (заводський цех, збутова організація);
тип керівництва безпосереднього керівника (кожен керує своїми підлеглими майже так, як його начальник);
традиції та принципи керування, які діють у даній організації.
Крім вказаних, на тип керівництва впливають також чотири додаткових фактори, на яких необхідно зупинитися більш детально.
Перший з них полягає в тому, що успішність вашої діяльності як керівника будуть оцінювати за її результатами за достатньо тривалий проміжок часу, тобто вашу діяльність будуть оцінювати не за результатами одного дня роботи, а за тим, чого вам вдавалося досягнути щоденною працею протягом року або більш тривалого часу.
Друге, що потрібно врахувати, це формуючий особистий тип керівництва: він повинен бути стабільним і разом з ним достатньо гнучким. Ніщо так не підриває моральний дух у групі, як нерозуміння робітниками типу керівництва свого начальника – один день він поводиться з підлеглими як жорсткий автократ, наступного дня він вимагає, щоб вони допомагали йому в підготовці рішень. Добрий менеджер застосовує той тип керівництва, який буде зручнішим більшу частину часу, іноді відходячи від нього у випадку гострої необхідності. Такий керівник розуміє, що короткострокова зміна типу керівництва з переорієнтацією на інтереси робітників, як правило, подобається робітникам, тоді як перехід до керівництва, яке орієнтоване виключно на завданнях організації, не завжди зустрічає схвалення.
Третє – слід також зрозуміти, що підлеглих турбує над усе вплив прийнятих рішень на їх інтереси. Продавця м’ясного відділу рішення керівника крамниці про скорочення закупок курчат і збільшення обсягу продажу індичок цікавить значно менше, ніж питання про перенесення його вихідного дня з неділі на середу. Хороший керівник завжди намагається залучити робітників до підготовки рішень, які безпосередньо стосуються їхніх інтересів.
Четверте, що слід враховувати, обираючи тип керівництва, – його орієнтація. На що доцільно орієнтуватися, приймаючи рішення? На виконання завдань чи на підлеглих? Начальник, орієнтований на виконання завдання, буде приділяти йому більшу увагу, ніж інтересам своїх підлеглих. Він буде розробляти заходи для підвищення ефективності їх праці (вивчати трудові досягнення, здійснювати хронометраж, суворий контроль робочого часу). Начальник, орієнтований на підлеглих, буде прагнути керувати, враховуючи їхні інтереси, демонструючи, як їхні потреби можуть бути задоволені нарівні з потребами організації. Такий підхід, звичайно, не означає, що начальник, орієнтований на підлеглих, не буде також зацікавлений у виконанні завдань, оскільки кожне завдання завжди повинно бути виконане. Орієнтація на робітників означає, що такий керівник прагне вирішити поставлені завдання більш прийнятними способами. Керівник, який враховує інтереси своїх підлеглих, звичайно, досягає більш високих результатів, ніж той, що орієнтується винятково на виконання доручених йому завдань.