6. Миссия и цели деятельности организации.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие фирмы, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Миссия является основой принятия основных плановых решений – постановки целей и задач, выбора стратегий в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий.

Определение миссии организации преследует решение следующих задач:

выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, которые ведут в никуда; определить основные принципы конкурентной борьбы; выработать общую базу для разработки целей организации;

выработать концепцию деятельности, вдохновляющую сотрудников организации.

Цель – идеальное или желаемое состояние объекта управления.

Функции цели: - отражает философию организации; задают основные направления деятельности; - уменьшают неопределённость текущей ситуации; - цели сплачивают вокруг себя.

Требования к формулированию цели: Должны быть чётко сформулированы, конкретными и измеримыми; должны соответствовать условиям деятельности организации; должны быть гибкими; должны быть проверяемыми; должны образовывать единую систему.

7. Процессуальные теории мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.

Мотив- то, что вызывает определённые действия человека.

Основные задачи мотивации:

• формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

• обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

• формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Процессуальные теории мотивации. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

1. Теория ожидания В. Врума

Люди затрачивают определённые усилия на выполнение работы только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Работник должен иметь устойчивое представление о том, что от его усилий зависят результаты его труда, что из результатов его труда вытекают для него определенные последствия, а также то, что результаты, получаемые им в конечном счете, имеют для него ценность. При отсутствии одного из этих условий процесс мотивирования становится исключительно сложным или же даже неосуществимым.

2. Теория равенства (справедливости) Адамса

В процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет с вознаграждением , полученным другими людьми. Если сравнение не в его пользу, процесс мотивации не происходит и наоборот.

3. Теория постановки целей Э. Лока

Человек ставит для себя цели, к достижению которых он стремится и отталкиваясь от поставленных целей, человек предпринимает определённое действие. Достигнув намеченных результатов он получает удовлетворение и наоборот.

4. Комплексно-процессуальная теория Л. Портера - Э. Лоулера

Теория включает 5 переменных величин: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, уровень удовлетворённости.

Чтобы достичь определённых рез-ов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется степенью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий повлечёт за собой определённый уровень вознаграждения: уровень удовлетворённости будет влиять на поведение человека в будущем. Результативный труд ведёт к удовлетворению.

8. Контроль: понятие, виды, процесс.

Контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Необходимость контроля обусловлена: 1. Уменьшает неопределённость, характерную для изменчивой внешней среды. 2. Предупреждает о возникновении кризисных ситуаций. 3. Контроль поддерживает сильные стороны организации.

Функции контроля: - Проверочная; - Информационная; - Диагностическая; - Коммуникационная; - Стимулирующая; - Корректирующая.

Для эффективного осуществления контроля необходимо: 1. Опр-е цели и концепции контроля; 2. Установление нормы контроля; 3. Выбор методов (независимый; самоконтроль; привлечение специалистов); 4.Определение объёма и области (финансы; контроль качества; производительность труда).

Выделяют внешний и внутренний контроль. Внутренний контроль имеет место, когда его субъект и объект находятся в одной системе, внешний – в разных системах.

Внешний контроль производится администрацией (например, вышестоящим руководством - президентом компании, вице-президентом и т.д.) или специальными сотрудниками – контролерами (например, органами власти, налоговой инспекцией, банком, техническими инспекциями). Необходимость и полезность внешнего контроля основываются на том, что, во-первых, люди лучше работают, если знают, что за ними наблюдают. Во-вторых, по итогам внешнего контроля производится оценка сотрудников и связанные с ней поощрения и наказания. В-третьих, внешний контроль означает, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, и поэтому надо проявить больше усердия в труде не в последнюю очередь для того, чтобы обратить на себя внимание начальства. В-четвертых, внешний контроль позволяет оценить деятельность структурного подразделения не с позиций его сотрудников, а с точки зрения достижения целей организации в целом, решения ее стратегических задач.

Внутренний контроль организации обеспечивается её же силами, его выполняют сами исполнители: они следят за своей работой и её результатами, вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.

Виды контроля: 1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. 2. Текущий контроль. Выявляет и своевременно просекает нарушения и отклонения. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.3. Заключительный контроль. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет важную функцию. Заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.

Процесс контроля. В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1.Установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается изменению. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. 2.Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе Менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

3. Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Психология управления.

1. Антистрессовое поведение в организации

2. Командообразование в современных условиях

Командообразование - это создание и повышение эффективности работы в команде.

Составляющие процесса командообразования:

• Формирование и развитие навыков командной работы (командный менеджмент)

Навыки: - Увязывание общей цели с целями персональными; - принятие ответственности за командный рез-т; - ситуационное лидерство (лидерство под задачу); - гибкое изменение стиля под особенности задачи; - конструктивное взаимодействие и самоуправление; - принятие единого командного решения и его согласования с членами команды.

• Формирование командного духа

-Формирование устойчивого чувства «мы»; развитие доверительности между сотрудниками; замотивированность на совместный труд; создание опыта высоко эффективных совместных действий; повышение неформального поведения рук-ля; развитие лояльности участников программы по отношению к организации.

• Формирование команды

- эффективное использование сильных сторон состава команды; распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; формирование новой структуры при снятии или реструктуризации фирмы; создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; налаживание горизонтальных связей внутри коллектива

Таким образом, управление командой учитывает 2 условия процесса командообразования: Перевод команды из состояния конкуренции к сотрудничеству; Переключение внимания участника с себя на команду.