Менеджмент ответы-1

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

применима для достижения других. Между ориентирами, целями и стратегией существует взаимосвязь. Стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в производственных отделениях.

Виды:

1.Общие цели. Отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Ранжирование общих целей (которые выражаются в количественных показателях или путем формулирования общих направлений политики фирмы):

- Обеспечение оптимальной рентабельности при имеющемся наборе видов деятельности,

определяемом показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли.

- Обеспечение устойчивости положения фирмы как цели глобальной политики по направлениям: технической политики, инвестиционной, кадровой.

- Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирм, что предполагает разработку структурной политики.

2.Специфические цели. Разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Ранжирование:

а) Определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Показатели рентабельности: уровень прибыли (устанавливается в виде абсолютных показателей и в виде плановых заданий), норма прибыли (максимально важный показатель, рассчитывается по отношению к инвестированному капиталу, активам или продажам), прирост прибыли (для стимулировании деятельности центров прибыли при усилении централизации на высшем уровне), прирост дивидендов на акцию (в %, пр и расширенном использовании местных источников финансирования). Цели рентабельности для каждого подразделения устанавливаются в зависимости от степени централизации.

б) Другие специфические цели. Разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей: по маркетингу (достижение определенного уровня продаж), в области НИОКР (развитие новых продуктов), по производству (установление нормативных показателей), в области финансов (определение структуры и источников финансирования).

3.Цели филиалов и дочерних компаний. Формулируются материнской компанией. Сводятся к увеличению продаж и темпов роста компании, повышению доли компании на рынке, росту прибыли и нормы прибыли, вживанию филиала.

23. Выработка стратегии фирмы. Виды стратегий.

Стратегия фирмы – это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации состоит в том, что выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.

Стратегический менеджмент предусматривает:

Выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью;

Создание центров руководства каждой стратегической целью;

Оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей.

21

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления. Принятие и проведение своевременных решений требуют применения в управлении ранжирования стратегических задач. Эта система предусматривает: проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов; доведение результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:

-самые важные и срочные, требующие немедленного рассмотрения;

-важные задачи средней срочности ;

-важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;

-задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Срочные задачи передаются проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим производственным отделениям.

Виды стратегий:

1) Продуктово-рыночная стратегия – направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

2) Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта.

3)Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

4)Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуры выпускаемой продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

5)Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

6)Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам.

7)Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

8)Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

9)Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

10)Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

11)Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование.

24. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.

Управленческое решение – результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие

22

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

решений: выработка и постановка цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов; выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизация решения для его исполнителей.

Управленческое решение – процесс из 3 стадий:

1. Подготовка. Экономический анализ ситуации, поиск и обработка информации, выявление проблем, требующих решения.

2. Принятия решения. Разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, отбор критериев выбора оптимального решения, выбор и принятие наилучшего решения. 3. Реализации решения. Меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы, оценка полученного результата. Цель управленческой деятельности: достижение оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческое решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными. Решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов. Руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию. Огромный поток информации => необходимость использования электронновычислительной техники.

Методы принятия решений: 1. Метод основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием накопленного у него опыта и знаний в конкретной области. 2. Метод, основанный на понятии «здравого смысла». Управляющий, принимая решения, обосновывает их доказательствами, содержание которых основывается на накопленном им опытом. 3. Метод, основанный на научно-практическом подходе. Выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Требует применения технических средств. Руководитель несет ответственность за свои решения. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией, поэтому должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Требования к управленческому решению: обоснованность, оптимальность выбора, правомочность решения, краткость и ясность, конкретность времени, адресность к исполнителям, оперативность выполнения.

25. Внутрифирменная система информации (ВСИ). Развитие электронного бизнеса.

Внутрифирменная система информации – ВСИ. В современных условиях важной областью управления стало информационное обеспечение (сбор и переработка информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений). Передача информации осуществляется на базе технических средств связи. В деятельности крупных фирм передача информации является первостепенным фактором нормального функционирования. Обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм ВСИ решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер. Здесь информация играет важную роль в предоставлении сведений для принятия управленческих решений и является одним из факторов снижения издержек производства и повышения его эффективности. Особую роль играет прогнозирование рыночных процессов. Важное значение - информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений. Существ роль – научно-техническая роль (новые научные знания). Информация - основа для подготовки докладов, отчетов, предложений и принятия решений. Содержание информации определяется потребностями управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений.

Требование к информации: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и

23

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

достоверность, правильный отбор первичных сведений, оптимальность систематизации и непрерывность сбора и обработки данных. Информационная система состоит из: компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, и информации. Информационное обеспечение – распространение информации, предоставление пользователям. Создание единой внутрифирменной системы сбора, обработки, хранения и предоставления информации.

Функции ВСИ:

1.Определение потребности каждого конкретного руководителя в характере и содержании необходимой ему информации для целей оперативного управления производственно-сбытовой деятельностью фирмы.

2.Определение потребностей в технических средствах фирмы в целом и каждого управляющего для обеспечения всей необходимой информацией.

3.Централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств для обеспечения бесперебойного функционирования системы информации.

4.Определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации.

5.Обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации.

6.Разработка программных средств, прикладных программ.

Интернет-технологии. Широкое распространение получило использование информационных технологий (методов сбора, накопления, хранения, поиска и обработки информации на основе применения средств вычислительной техники). Это понятие охватывает и информационные технологии. Интернет стал инструментом бизнеса, обеспечивающим взаимодействие компании с деловыми партнерами. Технологии Интернета => новое понятие – «электронный бизнес», т.е. использование информационных технологий для взаимодействия деловых партнеров. Разграничение понятий: e-business с бизнес партнером (business to business); e-business, ориентированной на пользователя (business to customer); electronic commerce; electronic procurement (снабжение). Электронный бизнес позволяет фирме сокращать продолжительность производственно-сбытового цикла, снижать затраты в процессе основной экономической деятельности, повышать качество товаров и услуг, повышать конкурентоспособность.

26. Основные принципы менеджмента.

Принципы менеджмента – общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основной - 1. Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации.

Распределение полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерархии. Оптимально: централизованные решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегий фирмы в целом; децентрализованные решения

– относящиеся к оперативному управлению. Децентрализация – передача права принятия решения низовому опертивно-хозяйственному звену – производственным отделениям => высокая степень координации деятельности на всех уровнях.

2.Единоначалие. Предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принятия решений, и персональной ответственности за порученное дело.

3.Коллегиальность. Выработка коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и, прежде всего, исполнителей конкретных решений – руководителей производственных отделений => объективность и обоснованность таких решений.

4.Коллективность. Решения принимаются большинством голосов.

5.Принцип сочетания прав, обязанностей, ответственности.

6.Принцип единства команды. (американские компании) Подчиненные выполняют

поставленные перед ним задачи. Каждая должность наделяется конкретными правами,

24

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

функциями и ответственностью. Однако руководитель может оказаться изолированным от области своей ответственности.

7. Демократизация управления. Основана на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Т.о., менеджмент основан на административном управлении (внутрифирменном, Business administration) и управлении производством, которое базируется на технологическом процессе производства.

27. Содержание централизованной и децентрализованной форм управления.

Практически каждая фирма имеет свою организацию управления, которая постоянно совершенствуется путем применения таких форм и методов, которые бы обеспечивали наиболее высокие и устойчивые прибыли, высокую конкурентоспособность выпускаемой продукции. Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы. Такая форма организации обычно у крупных компаний, выпускающих один вид продукции или продукцию одной отрасли. Президент здесь осуществляет только общее руководство компанией, а вице-президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Централизованное управление крупной компанией, выпускающей несколько видов продукции и ориентирующейся как на национальные, так и на внешние рынки, более сложно. В помощь президенту выделяются вице-президенты. Вице-президенту, занимающемуся производством, подчиняются несколько управляющих. Вице-президенту по сбыту обычно подчиняются 2 управляющих один – по сбыту продукции на внутреннем рынке, другой – на внешнем рынке.

Фирма считается централизованной, когда:

функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения;

имеется значительное число функциональных служб (отделов);

исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании;

при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

функциональные отделы центрального аппарата материнской компании

осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями, как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координации их работы и определения, основных для обеспечения эффективности прибыльности деятельности компании. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров,

25

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями продукции.

28. Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными промышленными фирмами.

Для современных ТНК характерно сочетание принципов централизации и децентрализации - полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы – за низовыми звеньями управления (за территориально рассредоточенными производственнохозяйственными подразделениями).

Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, наделенных полномочиями в сферах производства, сбыта, несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Централизация. Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованные: планирование (перспективное), техническая политика, политика инвестиций, организация НИОКР, внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения. В усилении принципов централизации в управлении ТНК значение имеет широкое использование системного анализа, программирования, моделирования, экономико-математических методов, др. методов. Высшее руководящее звено оперативно получает информацию непосредственно с предприятий. Усиление централизации – объективное требование развития соврем производства, следствие роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: 1. Происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, охватываемый фирмой. 2. Усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. Возрастает в этих условиях значение централизации управления, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Определить оптимальность соотношения между централизацией и децентрализацией - гибкое сочетание принципов централизации и децентрализации. Функции централизованного управления: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально-техническое обеспечение и руководство в целом. Децентрализация: маркетинг, обслуживание покупателей, разработка новой продукции, решение кадровых вопросов, взаимоотношения с правительственными органами.

29. Демократизация управления: участие работников в управлении.

Международные компании, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении. В современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Без сотрудничества, кооперации партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим и персонал которой участвует в управлении. В значительной степени это обусловлено тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению

26

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

ответственности за их реализацию. Развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

ослабление диктата менеджмента;

заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

улучшение трудовых отношений на производстве, сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене;

государственную поддержку.

Промышленная демократия характеризует совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами. В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена шире, чем в США. Это обусловлено тем, что фирмы имеют отличия в отношении характера собственности. В западноевропейских странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также компании, где работники участвуют в оперативном управлении производством.

Впроизводственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу «один человек – один голос». Эти фирмы имеют преимущества перед частными фирмами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок, а также равномерного распределения доходов. Однако они существенно проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей. Самоуправляющиеся кооперативные фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает профессионализм в управлении.

Вфирмах западноевропейских стран вошло в практику введение представителей рабочих в советы директоров, где они имеют возможность участвовать в принятии решений, прежде всего касающихся вопросов планирования и социальной политики фирмы.

ВЯпонии рабочие не имеют своих представителей в советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

30. Суть и назначение основных функций управления.

СУТЬ. Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций. Каждая из них направлена на решение специфических проблем. Сфера управления охватывает все стороны деятельности ТНК. Круг проблем, решаемых управленческой деятельностью: определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность, последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути их решения, вырабатывается система мероприятий, определяются необходимые ресурсы и осуществляется контроль. Реализация общих задач управления требует создания необходимых условий в сфере управления. Содержание каждой функции управления определяется спецификой задач, которые решаются в рамках функции. Поэтому сложность производства определяет всю сложность управления и его функций. Управленческе функции выполняются в ТНК специальным аппаратом (органами управления), состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым закрепляются свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач. Это требует применения определенных методов и средств. Организационно-технический характер функций аппарата управления определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию обработку и анализ информации;

27

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений. Для осуществления управленческой деятельности необходимы также экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовывать эти функции достаточно полно и эффективно.

НАЗНАЧЕНИЕ. Функции управления деятельностью ТНК, методы их реализации, не являются неизменными. Они модифицируются, усложняется содержание работ => принципиальное положение: Развитие каждой функции управления обусловливается влиянием объективных требований. Каждая функция должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Маркетинг. Изначально: сбор и анализ всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, т.е. цель – обеспечение сбыта продукции. Теперь содержание этого понятия изменилось.

Планирование. Внутрифирменное планирование получило новое содержание, т.к. потребность в нем вытекает из огромных масштабов обобществления производства и расширение горизонта планирования. Теперь планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития.

Контроль. Изменяется в связи с изменением функции планирования, т.к. он с ней связан и способствует более полной реализации функции планирования. Таким образом, необходимо выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании функций планирования; необходимо применять комплексный подход.

31. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, виды планов.

Содержание внутрифирменного планирования состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

Если перспективное планирование призвано определить общие и стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития.

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования и виды планов.

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное, или стратегическое (прогнозирование); среднесрочное; текущее (бюджетное, оперативное).

Виды планов:

в зависимости от содержания хозяйственной деятельности – планы НИОКР, производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план;

в зависимости от организационной структуры фирмы – планы производственного отделения, планы дочерней компании.

Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определение политики, разработку мер и мероприятий, методов достижения целей, обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование включает в себя определение:

-конечных и промежуточных целей;

-задач, решение которых необходимо для достижения целей;

28

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

-средств и способов их нахождения;

-требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Взависимости от направленности и характера решаемых задач различают 3 вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; текущее (бюджетное).

32. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.

Перспективное планирование. 10-12 лет, разработка общих принципов ориентации фирмы на перспективу, определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе. В условиях стихийного развития рынка оценка перспектив крайне неопределенна => перспективное планирование не может ориентировать фирму на достижение количественных показателей и ограничивается разработкой важных качественных характеристик.

Вперспективном планировании:

Долгосрочное планирование (использование метода экстраполяции, т.е. результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период). В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, тактические планы в бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений фирмы. Затем программы, тактические планы бюджеты выполняются этими подразделениями и определяется отклонения фактических показателей от запланированных.

Стратегическое (цель – дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде и разработать показатели развития фирмы на плановый период). В основе стратегического плана: 1) анализ перспектив развития фирмы; 2) анализ позиций в конкурентной борьбе; 3) выбор стратегии на основе анализа перспектив; 4) анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых видов деятельности, определение ожидаемых результатов. Новые стратегии должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Перспективы и планы связаны между собой для выработки стратегии. Стратегические планы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности. Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений.

33. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование.

Среднесрочные планы охватывают 5летний срок – период обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формулируются следующие задачи: производственная стратегия фирмы; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т.д. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем проводятся детальные сведения о разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях.

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании, в частности программ маркетинга планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основные звенья – текущего плана производства – календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению – центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта, что необходимо для достижения намеченных

29

vk.com/club152685050 | vk.com/id446425943

планом финансовых показателей (объем продаж, чистая прибыль и норма прибыли на инвестированный капитал). Через бюджет осуществляется взаимоувязка перспективного, текущего и других видов планирования.

34. Планирование деятельности производственного отделения.

225-226 стр.

35. Суть и содержание функции организации.

Заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями фирмы. Реализуется через административно-организационное управление и оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распр функций между всеми подразделениями. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов запланированными, оно тесно связано с текущим планированием. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

36. Классификация организационных структур управления.

Основная классификация организационных структур:

1.Жесткие (иерархические, бюрократические).

-Модель Эйфелевой башни. -Связи меняются медленно. -Большое число уровней.

-Четкое разделения труда и иерархия.

-Среди них выделяют структуры: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная (по продукту, по региону, смешанная).

2.Гибкие (адаптивные, органические).

-Способность легко менять форму, легко приспосабливаться к меняющимся условиям. -Примеры: матричные, проблемно-целевые, отделенческие структуры.

1. Дивизиональные структуры:

1) Организационная структура по продукту. Создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. Предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению

30