Вопрос 4. Анализ и оценка конкурентоспособности собственного предприятия

Известны четыре основные направле­ния, формирования конкурентных преимуществ, отличающиеся по значимости различных факторов среды:

* концентрация на себе, когда уделяется мало внимания тому, что делают конкуренты и во что верят потребители;

* концентрация на конкурентах, когда основное внимание уде­ляется сравнению фирмы с ее ближайшими конкурентами;

* ориентация на потребителей и удовлетворение их потребностей, когда менеджмент фирмы полагается на мнение покупателей о том, как выглядит фирма в сравнении с конкурентами;

* ориентация на рыночную перспективу как интегральный по­казатель факторов внешней среды, вытекающий из оцен­ки фирмы потребителями и результатов сравнения с кон­курентами.

Фирма должна стремиться к тому, чтобы любой значимый фак­тор внутренней среды стал отличительным преимуществом и имел ключевое значение при удовлетворении потребностей потребителей и одновременно базировался на уникальности предприниматель­ской деятельности фирмы. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы предлагать потребителям товары с устойчивыми ключевы­ми преимуществами, которые являлись бы недостижимыми для конкурентов.

Для анализа конкурентных позиции фирмы можно использовать подход по Ансоффу, который строится на анализе стратегической позиции фирмы по трем компонентам: изменчивость, агрессивность, открытость.

Изменчивость характеризует содержание и скорость перемен, происходящих в отрасли. Выделены пять уровней нестабильнос­ти, характеризующиеся скоростью проявления и предсказуемости будущих перемен:

• повторяющийся;

• медленный, нарастающий, предсказуемый;

• быстрый, нарастающий, предсказуемый;

• непостоянный, предсказуемый;

• непостоянный, частично предсказуемый.

Каждому из этих уровней нестабильности среды должна соот­ветствовать своя степень агрессивности стратегии и открытости системы управления фирмой.

Агрессивность стратегии фирмы определяется идентификаци­ей места фирмы среди конкурентов, которая включает в себя:

• определение принадлежности к стратегической группе;

• анализ силы конкуренции между стратегическими груп­пами на основе прогноза изменения движущих сил кон­куренции;

• анализ базовых стратегий конкуренции фирмы, принадлежащих выявленной стратегической группе;

• оценка агрессивности собственной стратегии относительно стратегий конкурентов:

  • стабильная, основанная на прошлом опыте,

  • реактивная, основанная на экспертных знаниях,

  • предвосхищающая, основанная на экстраполяции,

  • исследующая, основанная на новых ясных альтернативах,

  • творческая, совершенно новая, основанная на новациях.

Каждому уровню перемен соответствует набор конкурентных стратегий одинаковой степени агрессивности (активности)

Открытость системы — это тип организационной реакции, которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности

По степени открытости выделяют следующие реакции ру­ководства фирмы на происходящие во внешнем окружении из­менения:

• ничего не менять;

• адаптироваться к переменам, совершенствуя производство;

• поиск закономерностей в переменах, развитие маркетинга;

• выявление относительных перемен, глобализация масшта­бов изменений, развитие стратегического управления;

• выявление радикальных перемен, адаптация через творче­ство, развитие управления на основе гибкости (по слабым сигналам).

При наличии соответствия между указанными тремя компонентами можно говорить о сильной стратегической позиции фирмы на рынке.

Анализ потенциала фирмы можно провести с исполь­зованием экспертных методов на основе шкалы Лейкерта (табл. 2), в которой предусмотрена следующая пятибалльная градация:

• графа 1 — явный лидер отрасли;

• графа 2 — выше среднего уровня;

• графа 3 — средний, устойчивый уровень;

• графа 4 — ухудшение показателей хозяйственной деятель­ности;

• графа 5 — кризисная ситуация.