40.Обгрунтування вибору стратегії за допомогою моделі adl/lc.

Модель ADL-LC — абревіатура назви відомої консал­тингової фірми Arthur D.Little, a LC — скорочення від Life Cycle — .життєвий цикл), або матриця ADL, — це багатофакторна модель для стратегічного аналізу диверсифікованих компаній, а також інструмент стратегічного управління, що обґрунтовує прийняття рішень по стратегіях окремих бізнесів організацій.

У певному значенні модель розвиває концептуаль­ний підхід, що вже представлений моделлю GE/McKincey і мо­деллю BCG.

Відповідно до даного підходу всі бізнеси організації позиціонуються на сітці тієї чи іншої двовимірної матриці. При цьому координати позиції кожного бізнесу задаються конкретними зна­ченнями інтегральних оціночних показників, шкали вимірів яких представлені на осях матриці.

Побудовані в такий спосіб позиції бізнесів дають менедже­рам організації необхідну інформацію:

• про загальний бізнес-простір, що складається з усіх бізнесів організації, і їх взаємне розташування;

• про можливі окремі стратегічні рішення по кожному бізнесу, виходячи з його конкретної позиції;

• про інформацію для прийняття загальних стратегічних рі­шень, тобто по кооперативній стратегії в цілому.

Конкретні моделі, що належать до відзначеного концепту­ального підходу, в основному розрізняються за трьома ключови­ми характеристиками:

1) оціночні показники по. осях матриці, що так чи інакше визна­чають істоті характеристики кожного конкретного бізнесу;

2. зміст і форма самих матриць, що характеризують рівень глибини і деталізації позиціонування;

3. набори типових стратегічних рішень, що відповідають різ­ним позиціям бізнесу на сітці матриці, а також різним мар­шрутам можливого руху бізнесу по різних позиціях у про­сторі кожної матриці.

Основні моменти концептуальної і методичної специфіки моделі зводяться до такого.

Особливості моделі за характеристикою 1. У матриці по горизонталі (вісь X) задається інтегральна багатофакторна оцінка так званої конкурентної позиції, а по вертикалі (вісь У) — інтегральна оцінка життєвого циклу.

У методичному плані одержання конкретних значень показ­ника «конкурентна позиція» дуже схоже на обчислення показни­ка «конкурентний статус» за моделлю GE/McKincey. У розрахун­ку використовується до 10 змінних. Для одержання інтегральної оцінки застосовують процедуру пофакторного зважування і різні експертні оцінки.

Характерна риса моделі — це чітке виділення (по осі У) наступних 4 стадій життєвого циклу ринку чи галузі: Народжен­ня, Розвиток, Зрілість і Старіння, Відповідно до концепції життє­вого циклу, що розділяють і розвивають розроблювачі моделі, дана галузь бізнесу чи конкретний ринок відповідного продукту в кожен конкретний період часу знаходяться в одній із зазначених 4 стадій свого розвитку. І тому кожен відповідний конкретний бізнес будь-якої компанії в цей же період часу може знаходитися тільки в одній із зазначених стадій життєвого циклу.

Отже, при аналізі і прийнятті стратегічних рішень по кож­ному конкретному бізнесу необхідно враховувати всі значимі особливості відповідної стадії життєвого циклу.

Особливості моделі за характеристикою 2. Матриця моделі — це матриця розмірності 5 х 4, у якій всі окремі бізнеси компанії розташовані в одній з 20 кліток відповідно до п'яти значень конкурентної позиції і чотирьох стадій життєвого циклу.

Особливості стадій життєвого циклу за моделлю полягають у такому.

Народження:

• зміни в технології;

• фрагментарність пропозицій на швидкомінливому ринку й енергійний пошук споживачів;

• швидке зростання продажу, але практично без прибутку, тому що все поглинають інвестиції;

• потік готівки негативний, тому що він погли­нається на розвиток ринку.

Розвиток (зростання):

• швидкий зростання продажів;

• з'являється і швидко росте прибуток, але потік готівки ще мо­же залишатися негативним.

Зрілість:

• обсяг продажу стає максимальним;

• прибуток теж досягає максимального рівня; потік готівки стає позитивним і поступово наростає.

Старіння:

• обсяг продажу падає;

• прибуток знижується; потік готівки знижується, але повільні­ше, ніж прибуток.

Особливості конкурентних позицій бізнесу за моделлю полягають у такому: Слабка:

• у бізнесу є ряд критично слабких сторін;

• у даній позиції бізнес самостійно вижити не може.

Міцна:

• бізнес дає прибуток;

• бізнес спеціалізується у своїй ніші ринку і має достатню міцність;

• у бізнесу самостійні мінімальні можливості виходу з даної позиції;

Помітна:

• у бізнесу є помітні особливості і переваги;

• дуже міцні позиції у своїх спеціалізованих нішах;

• у бізнесу є значний потенціал для поліпшення конкурентної позиції.

Сильна:

• для бізнесу характерні сильні конкурентні переваги;

• можлива самостійна бізнес-стратегія без урахування поведінки головних конкурентів;

• позиція бізнесу сильна, але не абсолютна.

Провідна:

• дану позицію на ринку може займати тільки один бізнес;

• він установлює на ринку свій стандарт і контролює інші бізнеси;

• конкурентна перевага практично абсолютна;

• бізнес-стратегія цілком самостійна.

Особливості моделі за характеристикою 3. Кожна клітинка матриці характеризує бізнес з різних сторін, але при цьому 4 аспекти є провідними:

1. кожен бізнес має свою конкретну позицію в загальному бізнес-просторі компанії в координатах моделі АОЬ-ЬС;

2. для кожної клітинки характерний свій ступінь прибутко­вості і свій потік готівки;

3. кожній клітинці властивий свій набір типових стратегічних рішень як мінімум з трьох питань: зміна частки ринку, одер­жання інвестицій, зміна стратегічної позиції;

4) для кожної клітинки характерні свої можливі стратегічні маршрути по лінії Природного розвитку і лінії Вибіркового розвитку, а також свій набір так званих типових стратегіч­них уточнень.

З урахуванням усіх представлених методичних положень основні моменти стратегічного аналізу і розробки стратегій за до­помогою моделі зводяться до такого.

1. Відповідно до зазначених оціночних показників осей мат­риці проводиться цільовий аналіз кожного конкретного бізнесу організації, за результатами якого всі бізнеси заносяться в конкретні клітинки і точки матриці.

2. По бізнесах, що потрапили у визначені клітки матриці, по-перше, з 2-3-х можливих варіантів робиться вибір одного конкретного стратегічного маршруту; по-друге, у рамках даного маршруту вибирається можлива типова стратегія; по-третє, типо­ва стратегія конкретизується вибіркою з набору типових стра­тегічних уточнень (ТСУ).

3. За допомогою спеціальних процедур і аналітичних інструментів виробляється стратегічне балансування усього бізнес-портфеля організації. Досягнення збалансованості бізнес-портфеля за моделлю здійснюється за такими критеріями:

• на задану стратегічну перспективу робиться балансування роз­витку бізнесів з урахуванням стадій життєвого циклу відпо­відних ринків;

• бізнес-портфель балансується (а по можливості й оптимізується) за розміром сумарного потоку готівки;

• проводиться балансування за показником КОМА (КОМА— що дослівно означає «повернен­ня на чисті активи»), тобто за показником середньозваженої норми прибутку на чисті активи;

• бізнес-портфель балансується по всіх інших критеріях.