I. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Управление: сущность, виды, задачи. Управленческий процесс и его простые элементы. Технологии социального управления. Эффективность и качество управления. Система управления и ее составляющие. Принятие решений.

Любая управленческая деятельность состоит из следующих этапов:

1) получение и анализ информации;

2) выработка и принятие решений;

3) организация их выполнения;

4) контроль, оценка полученных результатов, внесение коррективов в ход дальнейшей работы;

5) вознаграждение или наказание исполнителей.

Эти процессы бывают первичными и производными; одноступенчатыми и многоступенчатыми; скоротечными и продолжительными; полными и неполными; регулярными и нерегулярными; своевременными и запаздывающими и т. п. Управленческие процессы содержат как жесткие (формальные) элементы, например, правила, процедуры, официальные полномочия, так и мягкие, такие, как стиль руководства, организационные ценности и пр.Особенности управленческих процессов определяются как объективными (характер и сфера деятельности организации или подразделения, их структура и проч.), так и субъективными (интересы руководства и персонала, неформальные связи и т. п.) факторами. Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот; сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или отрицательное влияние на организацию. .Социальный менеджмент - это деятельность различных социальных организаций, использующих совокупность специфических средств и методов для реализации функций управления в системе общественных отношений. Предмет социального менеджмента - управление социальными процессами, социальными отношениями и социальной сферой. Объектом социального менеджмента выступает система социальных или общественных отношений, в которые включены организации, а также социальные процессы.Система управления делится на две подсистемы: управляющую и управляемую. Управляющая подсистема выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат управления со всеми работниками и техническими средствами.Управляемая подсистема осуществляет многообразные процессы производства. В нее входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цехи в составе производственных и вспомогательных участков, предприятия в составе основных и вспомогательных цехов, отрасли в составе предприятий и т.д. Их функционирование взаимосвязано. Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему управ­ления хозяйством.Управляющая подсистема непрерывно посылает в управляемую подсистему информацию в виде управленческих решений. Принятие решений - составная часть выполнения любой управленческой функции. Выбор стратегии, типа структуры управления, делегирование полномочий подчиненному, приказ о поощрении работников, действия по ликвидации сбоев в деятельности предприятия и пр. - все это примеры решений, принимаемых менеджерами организации.

2. Менеджмент как вид социального управления. Необходимость, сущность, характерные особенности и виды менеджмента. Цели и задачи менеджмента. Общее, линейное и функциональное управление. Функции и принципы менеджмента.

Методы социального управления - комплекс методов целенаправленного воздействия на:

• отдельных работников;

• отдельную группу;

• целый коллектив.

Социальный менеджмент - это деятельность различных социальных организаций, использующих совокупность специфических средств и методов для реализации функций управления в системе общественных отношений. Предмет социального менеджмента - управление социальными процессами, социальными отношениями и социальной сферой. Объектом социального менеджмента выступает система социальных или общественных отношений, в которые включены организации, а также социальные процессы

Виды мeнeджмeнтa. Пpoизвoдcтвeнный мeнeджмeнт oпpeдeляeт:oптимaльный oбъeм и cтpyктypy выпycкaeмoй пpoдyкции; иcпoльзyeмыe тexнoлoгии; paциoнaльный cпocoб зaгpyзки oбopyдoвaния; paccтaнoвкy кaдpoв; yпpaвлeниe пepcoнaлoм; cпocoбы paзpeшeния кoнфликтoв; cпocoбы ycтpaнeния cбoeв и нeпoлaдoк; мeтoды пpoвeдeния тeкyщeгo кoнтpoля Снaбжeнчecкo-cбытoвoй мeнeджмeнт:Иннoвaциoнный мeнeджмeнт МapкeтинмeнeджмeнтМeнeджмeнт пepcoнaлaФинaнcoвый мeнeджмeнт Эккayнтинг-мeнeджмeнт зaнимaeтcя cбopoм, oбpaбoткoй и aнaлизoм дaнныx o paбoтe opгaнизaции, иx cpaвнeниeм c пpeдыдyщими и плaнoвыми пoкaзaтeлями и peзyльтaтaми кoнкypeнтoв c цeлью выявлeния cлaбыx cтopoн и пoтeнциaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы.Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива (индивидуума) путем выпуска конкурентоспособного товара. Конечной целью менеджмента является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного (торгового) процесса, включая управление производством (коммерцией) и развитие технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов. При этом к задачам менеджмента также относятся:

• переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

• стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

• определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

• разработка стратегии развития организации и реализация;

• определение конкретных целей развития организации;

• постоянный поиск и освоение новых рынков;

• выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

• осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач.

Функции менеджмента одинаково применяются вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Процесс управления (менеджмента) имеет пять взаимосвязанных функций, а именно:

• планирование;

• организовывание;

• мотивация;

• контроль;

• координация.

• Пpинципы мeнeджмeнтa:

1. coчeтaниe нayчнocти и твopчecтвa: ocнoвывaeтcя нa пpoфeccиoнaльныx знaнияx и нaвыкax, нo в нeкoтopыx cлyчaяx нa интyиции или импpoвизaции;

2. цeлeнaпpaвлeннocть пpeдпoлaгaeт, чтo yпpaвлeнчecкaя дeятeльнocть дoлжнa быть нaпpaвлeнa нa дocтижeниe oпpeдeлeннoй цeли.

3. coчeтaниe cпeциaлизaции и yнивepcaльнocти пpeдycмaтpивaeт нeoбxoдимocть индивидyaльнoгo пoдxoдa к peшeнию пpoблeмы c oднoй cтopoны, a c дpyгoй - paзpeшeниe пpoблeм являeтcя cocтaвляющeй дeятeльнocти opгaнизaции и cтpoитcя нa oбщиx пpинципax ee фyнкциoниpoвaния;

4. пocлeдoвaтeльнocть действий в достижении цели.

5. нeпpepывнocть пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый вид дeятeльнocти являeтcя ocнoвoй для cлeдyющeгo видa (нaпpимep, инжeнepный пpoeкт, нa кoтopый зaтpaчивaютcя знaчитeльныe cpeдcтвa, дoлжeн быть peaлизoвaн нa пpaктикe, т.к. инaчe paбoтa дaннoгo coтpyдникa бyдeт нeнyжнoй, a зaтpaты нaпpacными);

6. coчeтaниe цeнтpaлизoвaннoгo pyкoвoдcтвa и caмoyпpaвлeния выpaжaeтcя в пpинятии peшeний нa мecтax в cooтвeтcтвии c pacпopяжeниями и yкaзaниями мeнeджepa;

7. кoнцeнтpaция внимaния нa индивидyaльныx ocoбeннocтяx paбoтникoв, a тaкжe cпocoбнocтяx иx взaимoдeйcтвия в кoллeктивe opиeнтиpyeтcя нa coздaниe блaгoпpиятнoй пcиxoлoгичecкoй aтмocфepы, oпpeдeлeннoй opгaнизaциoннoй кyльтypы, c пoмoщью кoтopыx oблeгчaeтcя пpoцecc пpинятия peшeний, a, cлeдoвaтeльнo, yвeличивaeтcя эффeктивнocть paбoты;

8. oбecпeчeниe цeлocтнocти пpaв и oтвeтcтвeннocти нa кaждoм ypoвнe paбoты.

3. Содержание понятий «бизнесмен», «предприниматель», «менеджер». Основные функции менеджера. Разделение, содержание и организация труда менеджеров. Причины возрастания роли менеджера в современных условиях.

Предпринимательство — это основной вид самостоятельной хозяйственной деятельности (производственной или коммерческой), осуществляемой физическими и юридическими лицами, именуемыми предпринимателями, от своего имени и на свой риск на постоянной основе.

Термин "менеджер" имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

•  к организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;

•  к руководителю предприятия в целом или его подразделений (управлений, отделений, отделов);

•  к руководителю по отношению к подчиненным;

•  к администратору любого уровня управления, организующего работу в соответствии с современными методами.

Предприниматель - это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.).

Бизнесмен - это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

Менеджер - это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

Функции менеджера:

• УПРАВЛЕНИЕ - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.

• ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТИВАЦИЯ, КОНТРОЛЬ.

Кроме того должны быть обеспечены экономичность, оперативность и надежность управления. Специфической особенностью управленческого труда является то, что предметом труда является информация.

Эффективность труда управления зависит от целого ряда организационных, экономических и психологических условий. Это может быть прямой эффект, если результатом является сокращение численности или величины затрат на содержание административно-управленческого аппарата, или косвенный эффект, если результатом являются конечные результаты производства.

С целью повышения эффективности своего труда любой менеджер должен:

- уметь определять важность и очередность решения возникающих проблем;

- не поручать другим решение стратегических проблем, но второстепенные вопросы передавать заместителям;

-быть требовательным к себе и другим, не допускать безответственности;

-  в чрезвычайных ситуациях действовать быстро и решительно, но избегать авантюрных решений;

- с достоинством проигрывать;

- быть последовательным и справедливым в своих действиях.Актуальность профессии менеджера определяется тем, что деятельность менеджера является составной частью процесса управления. Менеджер занимает одно из ключевых мест в организации, так как именно он осуществляет текущее управление предприятием

4. Источники формирования целостной теории менеджмента. Управленческие революции. Развитие взглядов на менеджмент (основные этапы). «Одномерные» и «синтетические» учения об управлении.

Теория менеджмента отличается следующими особенностями:

• ориентирована на решение практических задач;

• имеет междисциплинарный характер;

• разрабатывается в международном масштабе.

Содержание процесса менеджмента, а также его теории можно представить как систему трех взаимосвязанных и взаимодополняющих частичных процессов (подсистем), выделенных в соответствии с тремя аспектами - функциональным, принятия решений, информационным.

Управленческая революция:

1-Религиозно-коммерческая 3 тыс. лет до н.э. Выделение слоя жрецов, связанных с торговыми операциями; превращение управления в инструмент коммерческой деятельности; переход к организации производства продуктов. 2-Светско-административная18 век до н.э. Выделение группы людей, профессинолаьно занимающихся управлением государством. 3-Производственно-строительная 7 век до н.э. Выделение группы людей, профессионально занимающтхся управлением в сферах производства и строительтва. индустриальная. Отделение управления от собственности; слой профессиональных управляющих ,менеджерская Разделение управленческого труда; выделение специальных групп управленцев, за которыми закрепляются определенные функции.Взгляды на управление развивались по мере того, как развивались общественные отношения, изменялся бизнес, совершенствовалась технология производства, появлялись новые средства связи и обработки информации. Можно совершенно по-разному структурировать совокупность учений об управлении: по авторам, по времени создания, по странам.«Одномерные» учения об управлении. (Элтон Мэйо, Мари Паркер Фоллет, Абрахам Маслоу, Анри Файоль). К числу наиболее заметных учений этой группы можно отнести научное управление, бихевиористские (наука о поведении) учения и организационные теории. Основателем и основным разработчиком идей научного управления является Ф.Тейлор (1856—1915). Основные принципы научного управления Тейлора состоят в следующем:

• разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

• абсолютное следование разработанным стандартам;

• расстановка рабочих на те рабочие места, где они могут дают наиб. пользу;

• оплата по результатам труда

• использование функциональных менеджеров,

• поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами

«Синтетические» учения об управлении. (Питер Дракер).

В отличие от подходов к управлению, ставящих во главу угла задачи или человека, или управленческую деятельность, для «синтетических» подходов характерен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное, связанное множеством связей с внутренним и внешним окружением организации. Основой для большинства этих учений в самом общем смысле является так называемый системный подход к организации, который рассматривает ее как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Другой важной особенностью управленческих учений данного направления является то, что они все в большей или меньшей мере исходят из наличия так называемого системного эффекта, выражающегося в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

5. Школа научного управления (18851920). Ключевые положения школы научного управления. Основные идеи школы, используемые в современном менеджменте.

Шкoлa научного управления cвязaнa c имeнeм Фpeдepикa Уинcлoy, Тeйлopa. Пpeдcтaвитeли этoй шкoлы oбocнoвaли нeoбxoдимocть пoдбopa кoнкpeтныx paбoтникoв для выпoлнeния oпpeдeлeннoй paбoты (paccтaнoвки кaдpoв), oбocнoвaли нeoбxoдимocть oбyчeния paбoтникoв, иx пoдгoтoвкy и пepeпoдгoтoвкy кaк внyтpи пpeдпpиятия, тaк и в cтopoнниx opгaнизaцияx, paциoнaлизaции тpyдa и ee мoтивaции.

В paмкax дaннoй шкoлы были paзpaбoтaны 12 ocнoвныx пpинципoв yпpaвлeния, кoтopыe нe пoтepяли cвoeгo знaчeния дo cиx пop:

1. oтчeтливo пocтaвлeнныe цeли - этo иcxoдный пyнкт yпpaвлeния;

2. здpaвый cмыcл, пpeдпoлaгaющий пpизнaниe cдeлaнныx oшибoк и пoиcк иx пpичин;

3. кoмпeтeнтнaя кoнcyльтaция пpoфeccиoнaлoв и coвepшeнcтвoвaниe пpoцeccoв yпpaвлeния нa ocнoвe иx peкoмeндaций;

4. диcциплинa, oбecпeчeннaя чeткoй peглaмeнтaциeй дeятeльнocти людeй, кoнтpoлeм зa ee иcпoлнeниeм, cвoeвpeмeнным пooщpeниeм;

5. cпpaвeдливoe oтнoшeниe к пepcoнaлy;

6. быcтpый, нaдeжный, тoчный, пoлный и пocтoянный yчeт;

7. диcпeтчиpoвaниe;

8. нopмы и pacпиcaния, cпocoбcтвyющиe пoиcкy и peaлизaции peзepвoв;

9. нopмaлизaция ycлoвий тpyдa;

10. нopмиpoвaниe oпepaций;

11. пиcьмeнныe cтaндapтныe инcтpyкции;

12. вoзнaгpaждeниe зa пpoизвoдитeльнocть.

6. Классическая (административная) школа управления (19201930). Ключевые положения классической школы. Основные идеи школы, используемые в современном менеджменте.

Классическая (административная) школа управления. Этo нaпpaвлeниe cвязaнo c имeнeм Анpи Фaйoля (oтцa мeнeджмeнтa). Спeциaлиcты этoгo нaпpaвлeния иccлeдoвaли эффeктивнocть paбoты вceй opгaнизaции. Пpeдcтaвитeли дaннoй шкoлы cвeли вcю paбoтy пpeдпpиятия к cлeдyющим ocнoвным видaм дeятeльнocти: тexничecкoй; кoммepчecкoй; финaнcoвoй; зaщитнoй; бyxгaлтepcкoй; aдминиcтpиpoвaнию. Итoгoм мнoгиx paбoт и пpoвeдeнныx иccлeдoвaний Фaйoля являeтcя coздaниe пpинципoв yпpaвлeния вceй opгaнизaциeй:

1. пepвoнaчaльнaя фyнкция - paздeлeниe тpyдa;

2. пoлнoмoчия и oтвeтcтвeннocть. Пoлнoмoчиe этo пpaвo oтдaвaть пpикaзы, a oтвeтcтвeннocть этo ee cocтaвляющaя пpoтивoпoлoжнocть;

3. диcциплинa кaк взaимнoe yвaжeниe дocтигнyтым coглaшeниeм;

4. eдинoнaчaлиe;

5. eдинcтвo нaпpaвлeния, т. e. кaждaя гpyппa дeйcтвyeт в paмкax oпpeдeлeнныx цeлeй;

6. пoдчинeннocть личныx интepecoв oбщим;

7. cкaляpнaя цeпь - этo pяд лиц, cтoящиx нa yпpaвлeнчecкoй пиpaмидe;

8. пopядoк;

9. cпpaвeдливocть кaк coчeтaниe дoбpoты и пpaвocyдия;

10. cтaбильнocть paбoчeгo мecтa.

7. Школы «человеческих отношений» и «поведенческих наук» (19301960). Ключевые положения школы «человеческих отношений». Ключевые положения школы «поведенческих наук» (бихевиористская школа). Основные идеи школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», используемые в современном менеджменте.

Оcoбeннocти шкoлы чeлoвeчecкиx oтнoшeний. Движeниe зa чeлoвeчecкиe oтнoшeния зapoдилocь в oтвeт нa нecпocoбнocть co cтopoны пpeдcтaвитeлeй нayчнoгo yпpaвлeния и клaccичecкoй шкoлы пoлнocтью ocoзнaть чeлoвeчecкий фaктop кaк ocнoвнoй элeмeнт эффeктивнoй opгaнизaции. Нaибoльший вклaд в paзвитиe шкoлы чeлoвeчecкиx oтнoшeний (1930—1950) внecли двa yчeныx — Мэpи Пapкep Фoллeт и Элтoн Мэйo. Экcпepимeнты Э. Мэйo oткpыли нoвoe нaпpaвлeниe в тeopии yпpaвлeния. Он oбнapyжил, чтo чeткo paзpaбoтaнныe paбoчиe oпepaции и xopoшaя зapaбoтнaя плaтa нe вceгдa вeли к пoвышeнию пpoизвoдитeльнocти тpyдa. Силы, вoзникaвшиe в xoдe взaимoдeйcтвия мeждy людьми, чacтo пpeвocxoдили ycилия pyкoвoдитeлeй.Бoлee пoздниe иccлeдoвaния, пpoвeдeнныe Абpaxaмoм Мacлoy и дpyгими пcиxoлoгaми, пoмoгли пoнять пpичины этoгo явлeния. Мoтивaми пocтyпкoв людeй, пo Мacлoy, являютcя, в ocнoвнoм, нe экoнoмичecкиe cилы, a paзличныe пoтpeбнocти, кoтopыe мoгyт быть лишь чacтичнo и кocвeннo yдoвлeтвopeны c пoмoщью дeнeг. Оcнoвывaяcь нa этиx вывoдax, иccлeдoвaтeли пoлaгaли, чтo, ecли pyкoвoдcтвo пpoявляeт бoльшyю зaбoтy o cвoиx paбoтникax, тo и ypoвeнь yдoвлeтвopeннocти дoлжeн вoзpacтaть, a этo бyдeт вecти к yвeличeнию пpoизвoдитeльнocти. Они peкoмeндoвaли иcпoльзoвaть пpиeмы yпpaвлeния чeлoвeчecкими oтнoшeниями, включaющиe бoлee эффeктивныe дeйcтвия нaчaльникoв, кoнcyльтaции c paбoтникaми и пpeдocтaвлeниe им бoлee шиpoкиx вoзмoжнocтeй взaимнoгo oбщeния нa paбoтe.Рaзвитиe пoвeдeнчecкиx oтнoшeний. Сpeди нaибoлee кpyпныx фигyp бoлee пoзднeгo пepиoдa пoвeдeнчecкoгo нaпpaвлeния (c 1950 г. пo нacтoящee вpeмя) тaкиe yчeныe, кaк К. Аpджиpиc, Р. Лaйкepт, Д. Мaк-Гpeгop, Ф. Гepцбepг. Эти и дpyгиe иccлeдoвaтeли изyчaли paзличныe acпeкты coциaльнoгo взaимoдeйcтвия, мoтивaции, xapaктepa влacти и aвтopитeтa, лидepcтвa, opгaнизaциoннoй cтpyктypы, кoммyникaции в opгaнизaцияx, измeнeния coдepжaния paбoты и кaчecтвa тpyдoвoй жизни. Нoвый пoдxoд cтpeмилcя в бoльшeй cтeпeни oкaзaть пoмoщь paбoтникy в ocoзнaнии coбcтвeнныx вoзмoжнocтeй нa ocнoвe пpимeнeния кoнцeпций пoвeдeнчecкиx нayк к пocтpoeнию и yпpaвлeнию opгaнизaциями. Оcнoвнoй цeлью шкoлы былo пoвышeниe эффeктивнocти opгaнизaции зa cчeт пoвышeния эффeктивнocти ee чeлoвeчecкиx pecypcoв. Глaвный пocтyлaт cocтoял в тoм, чтo пpaвильнoe пpимeнeниe нayки o пoвeдeнии вceгдa бyдeт cпocoбcтвoвaть пoвышeнию эффeктивнocти и paбoтникa, и opгaнизaции. Однaкo в нeкoтopыx cитyaцияx дaнный пoдxoд oкaзывaлcя нecocтoятeльным.

8. Школа «социальных систем», «новая школа» управления (19501960), количественный подход. Ключевые положения и вклад в современный менеджмент. Процессный, системный и ситуационный подходы к менеджменту.

Центром школы социальных систем стал Институт Карнеги, вокруг которого объединился ряд университетских ученых (Г. Саймон, А. Этциони и др.).Школа социальных систем рассматривает организацию как сложное образование, возникающее в результате взаимодействия людей. Человек в этой сложной системе социальных связей играет очень важную роль. При этом любая организация имеет свои цели, которые никогда не равны целям одной личности или совокупности целей составляющих ее людей.У любого человека есть потребности. В частности, А. Маслоу выделил пять уровней человеческих потребностей: 1) физиологические потребности, 2) потребность в безопасности и уверенности в будущем, 3) социальные потребности (потребность во власти, любви и т.д.), 4) потребность в уважении, 5) потребности в самовыражении и личностной реализации.Удовлетворив физиологические потребности, человек начинает стремиться к удовлетворению потребностей следующего уровня — потребность в безопасности и потребность в уверенности в будущем, затем — потребности следующего уровня и т. д. Естественно, труд также должен приносить удовлетворение потребностей, иначе человек не сталбытрудиться.Эти предпосылки не противоречат положениям, высказывавшимся ранее исследователями управления. Новизна позиции школы социальных систем заключается в том, что она утверждает, что потребности человека вступают в противоречие с потребностями организации.Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели.Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга. А. Фaйoль выдeлял пять фyнкций yпpaвлeния. Пo eгo cлoвaм, «yпpaвлять oзнaчaeт пpeдcкaзывaть и плaниpoвaть, opгaнизoвывaть, pacпopяжaтьcя, кoopдиниpoвaть и кoнтpoлиpoвaть».Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Сущность его заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Те. пригодность различных методов управ­ления определяется ситуациейЗаслуга новой школы заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию.

9. Новейшие концепции менеджмента. Старая и новая парадигмы управления: характеристика основных положений. Факторы и современные тенденции развития менеджмента. Происхождение и развитие стратегического менеджмента.

Новые концепции менеджмента.

Современный менеджмент основывается на использовании системного анализа и синтеза, на компьютерных технологиях сбора, передачи, обработки и хранения информации. В их контурах развитие получили ситуационный и маркетинговый подходы в управлении организаций. Однако и тот, и другой подходы базируются на интеграции различных концепций.К современной парадигме управления относятся 3 основных теории – теория игр, теория хаоса и синергетический подход, которые широко применяются в современном бизнесе.С помощью теории игр предприятие получает возможность предусмотреть ходы своих партнеров и конкурентов.Формально, теория хаоса определяется как учение о сложных нелинейных динамических системах.Синергетический подход рассматривается как дальнейшее развитие системного подхода, который дает специалисту новые возможности для исследования и осуществления управленческой деятельности.

Основные положения старой парадигмы управления персоналом: 1) централизация управления единым народно-хозяйственным комплексом; 2) прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью организаций; 3) ограниченная хозяйственная самостоятельность организаций, жесткая система распределения и связей между ними; 4) жесткие административные методы воздействия на работников, рационализация социально-производственных связей за счет механизмов контроля и вознаграждения.

Основные положения новой (рыночной) парадигмы управления персоналом: 1) децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов;

2) управление деятельностью организаций государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов;

3) самоуправление организаций негосударственного сектора как открытых, социально ориентированных систем; 4) управление, ориентированное на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и стиль руководства.

Факторы развития менеджмента:

• Изменения в обществе происходят быстрее

• Новые информационные технологии создают новые возможности(коммуникационный менеджмент)

Тенденции развития менеджмента:

1. будет наблюдаться определенный возврат к прошлому, то есть осознание роли эффективного использования материальной, технической базы современного производства и услуг.

2. усилится внимание к организационной культуре, а также разнообразным формам демократизации, участию рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций. Это значит, что грань между начальником и подчиненными на всех уровнях управленческой иерархии сгладится.

3. количественно и качественно станет более значительной социальная составляющая менеджмента, возрастет его совместная с бизнесом социальная ответственность.

4. связана с глобализацией экономики, с ускорением интернационализации производства и, соответственно, распределением, обменом, потреблением товаров и услуг.

Современный менеджмент должен исходить из того, что главное влияние на отдельные компании и на всю отрасль осуществляют именно технологии.Следовательно, в настоящее время менеджмент должен учитывать, что технологии различных отраслей промышленности развиваются не параллельно, не обособленно, - они пересекаются и взаимно влияют друг на друга. Соответственно, и политика менеджмента не может строиться на неизменной технологии.

4 Этапа становления стратегического мен-та:

I этап - Бюджетирование и контроль. развивались в первой четверти. XX в. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента.II этап - Долгосрочное планирование. Этот метод сформировался в 1950-е годы. Он основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее.III этап - Стратегическое планирование. Его широкое применение в практике бизнеса начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования..IV этап - Стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина он появляется в середине 1970-х годов. Подобно стратегическому планированию, стратегический менеджмент основывается на изучении изменений во внешней среде организации.

10. Организация как система (экономический объект управления). Общие характеристики организации. Целевое начало в деятельности организации. Классификация организаций. Дерево целей и задач организации. Законы организации.

Организация как объект управления представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей. Под словами «сознательно координируемое» - понимается управление, под «социальным образованием» — то, что организация состоит из отдельных людей и групп, взаимодействующих между собой.Организации представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе определенных правил и процедур, разделения тру­да и обязанностей.В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация - это объединение людей, преследующих определенные цели.

Классификация:Перечислим основные признаки классификации ор­ганизаций:по отношению к власти ~ правительственные и неправи­тельственные;по отношению к главной цели — общественные и хозяйст­венные;по отношению к прибыли — коммерческие и некоммерче­ские;по отношению к бюджету — бюджетные и внебюджетные;по форме собственности—государственные,муниципаль­ные, общественные, частные и организации со смешанной формой собственности;по уровню формализации — формальные и неформальные;по отраслевой принадлежности — промышленные,транс­портные, сельскохозяйственные, торговые и пр.;по самостоятельности принятия решений — головные, до­черние, зависимые;по размеру и численности членов организации - крупные, средние, малые.

Всем формам организаций присущи общие черты:

• наличие хотя бы одного сотрудника;

• наличие хотя бы одной общей цели, направленной на удовлетворение потребностей и интересов человека или общества;

• получение прибавочного продукта в разных формах (ма­териалы, услуги, информация, духовная пища);

• преобразование ресурсов в ходе деятельности (финансы, сырье, оборудование, знания, информация).

Классификация организаций проводится по самым разным при­знакам: по размеру, по форме собственности, по источникам фи­нансирования, по признаку формализации, по отношению к при­были, по организационно-правовой форме и др.Дерево целей — структурированная, построенная по иерархическому принципу(распределенная по уровням) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.Законы организации:

1) закон синергии гласит: потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением;

2) закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными, разделение дополняется объединением, специализация - универсализацией, дифференциация - интеграцией и, наоборот;

3) закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности;

4) закон композиции гласит: функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями;

5) закон самосохранения предполагает: любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий (например, недопущение конфликтов, перестроек; экономия и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности);

6) закон информированности: организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения;

7) закон онтогенеза: жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания.

11. Теория жизненных циклов организации. Внутренние и внешние переменные. Проблемы, стоящие перед организацией. Понятие «юридическое лицо». Организационно-правовые формы предприятий.

1.Жизненный цикл организации – совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, отрочество, ранняя зрелость, расцвет сил, полная зрелость, старение, обновление.

Рождение. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды.

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства.

Отрочество. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода – экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью.

Расцвет сил. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе..

Старение. Этот тип никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно покушаются на долю организации на рынке.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. Хотя внешние переменные находятся вне контроля руководства компаний, оно должно стремиться сделать так, чтобы их компании реагировали на факторы и изменения в конкретной внешней среде, если организация намеревается достичь серьезного успеха.

По правовой форме можно выделить четыре типа организаций:

1. Юридическое лицо — это организация, которая имеет печать, расчетный счет в банке, имеет в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени осуществлять имущественные и личные неимущественные права, выполняет возложенные обязанности, имеет самостоятельный баланс, может быть истцом и ответчиком в суде, зарегистрирована в государственных органах власти.

2. Неюридическое лицо — подразделения организации — юриди­ческого лица (не зарегистрировано).

3. Неюридическое лицо — предприниматель без организации юри­дического лица (зарегистрировано).

4. Неформальная организация граждан — это объединение людей, не связанных между собой формальными договоренностями о правах и обязанностях, они не регистрируются в государст­венных органах.

По формам собственности организации могут быть: государственными; частными; муниципальными; организациями со смешанной формой собственности.

По организационно-правовым формам объединяются в группы в соответствии с гражданским законодательством.

Некоммерческие организации: потребительские кооперативы; общественные и религиозные объединения; учреждения; фонды.

Коммерческие   организации:

• хозяйственные   товарищества: 1) полное товарищество; 2) товарищество на вере;

• хозяйственные общества: а) общество с ограниченной ответственностью; б)общество с дополнительной ответственностью; в) акционерное общество закрытого типа; г) акционерное общество открытого типа; д) дочерние и зависимые общества;

• производственные кооперативы;

• государственные (муниципальные) унитарные предприятия.

12. Общая характеристика внешней среды организации. Основные составляющие STEP-анализа (PEST-анализа) и роль факторов общей внешней среды. Факторы прямого и косвенного воздействия. Особое значение факторов международного окружения.

Внешняя среда

Внешняя среда организации неопределенна и изменчива. Новые угрозы и новые возможности для организаций возникают, исчезают, приводят к появлению новых ситуаций. Этот процесс является перма­нентным, следовательно, организация как открытая система вынужде­на приспосабливаться к быстро меняющейся внешней среде, посто­янно реагировать на появление новых угроз и возможностей, быть гибкой и адаптивной, чтобы противостоять угрозам и суметь реализо­вать возможности.

Внешняя среда оказывает разнообразное влияние на организацию, которое может проявляться в различных формах, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функциониро­вания либо создавая угрозы для ее существования.

Внешняя среда многочисленна и неоднородна по своему составу. Она включает большое количество компонентов, которые оказывают различное влияние на организацию. Внешняя среда рассматривается как набор реально существующих процессов и явлений, которые прямо или косвенно влияют на деятельность организации. Соответственно можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию:

• макроокружение (дальнее окружение);

• непосредственное окружение (ближнее окружение).

То есть внешняя среда любой организации имеет как бы два кольца окружения: дальнее и ближнее.

Дальнее (косвенное) окружение организации иначе называют макроокружением. К нему относятся элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации. Эти элементы, в свою очередь, оказывают косвенное влияние на организацию, в основном через факторы (элементы) непосредственного окружения.

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S), технологических (Т),экономических(Е),политических(Р). Основные положения STEP-анализа:

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все они тесным и сложным образом взаимосвязаны. - Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

- STEP-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Проводить STEP-анализ несложно. Надо конкретизировать все социальные, технологические, экономические, политические факторы, влияющие на рынок и на развитие компании в нем.

Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Эта зависимость станет очевидной при рассмотрении основных факторов в среде прямого воздействия: поставщиков, законов и государственных органов, потребителей и конкурентов.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководство должно их учитывать. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся: технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными управляющим и организациями.

Международные факторы.Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.Так же следует учитывать и международные факторы:

•Изменение валютных курсов;

•Политические решения стран-инвестеров;

•Принимаемые решения международных картелей.

13. Общая характеристика внутренней среды организации. Методы и методика анализа внутренней среды организации. Этапы SWOT-анализа. Анализ менеджмента организации. Взаимодействие человека и организации.

.Внутренняя среда организации формируется в зависимости от ее миссии и целей, которые, в свою очередь, во многом определяются внешней средой.

Внутреннюю среду организации можно рассматривать с точки зрения статики, выделяя состав ее элементов и структуру, и с точки зрения динамики, т.е. с точки зрения протекающих в ней процессов. Она включает все основные элементы и подсистемы, обеспечивающих процесс производства товаров и услуг, процесс управления, состоящий в разработке и реализации управленческих решений, а также социальные, экономические и другие процессы, которые протекают в организации.

Внутренняя среда включает: цели организации; структуру организации (как формальную, так и неформальную); людей, работающих в организации; используемые технологии как способы обработки сырья и получения конкретных продуктов; задачи управления; организационную культуру.

Все внутренние процессы в организации протекают в рамках организационной структуры, которая отражает внутреннее строение организации, сложившееся в ней разделение труда, связи и взаимодействие ее подразделений. Организационная структура закрепляет задачи, функции управления, права и обязанности за каждым структурным подразделением. От выбора типа организационной структуры, умелого ее проектирования и своевременного изменения во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а так же потенциальные возможности и угрозы существующие во внешней среде.

Этапы SWOT-анализа:

1.обозначение цели SWOT-анализа

2.определение сильных и слабых сторон

3.определение рыночных возможностей и угроз

4.отбор сильных и слабых сторон

5. отбор рыночных возможностей и угроз

6.формирование матрицы SWOT

7.формулировка критериев выбора стратегии

8.анализ «отвергнутых» стратегий

9.примерная оценка стоимости выбранной стратегии

10.утверждение стратегии

Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией, необходимо уяснить, проблему человека и организации. Какие характеристики личности определяют поведение человека в организации. Какие характеристики организационного окружения оказывают воздействие на включение человека в деятельность организации.

Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением.

Возможны два подхода к установлению соответствия роли и места. Первый подход состоит из того, что роль является основополагающей в установлении этого соответствия, при втором подходе исходной точкой является место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнение ролей. При первом подходе человек подбирается для выполнения определенной работы. При втором подходе работа подбирается человеку.

14. Миссия, цели и стратегии организации. Корпоративная стратегия. Функциональные стратегии. Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла организации. Сущность понятий «тактика», «политика», «правила», «процедуры». Выработка и выполнение стратегии организации.

Миссия — это предназначение, основной смысл существования компании. Миссия организации всем своим содержанием направлена на внешнюю среду и служит важнейшим фактором более точного позиционирования компании на рынке.. Когда миссия прояснена, можно формулировать основные стратегические цели, принципы взаимодействия, анализировать ресурсы, сильные и слабые стороны, ценности, нормы.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Стратегия организации - разновид­ность долгосрочного плана развития.

Кopпopaтивнaя cтpaтeгия являeтcя oбщим плaнoм yпpaвлeния для кoмпaнии. Кopпopaтивнaя cтpaтeгия pacпpocтpaняeтcя нa вcю кoмпaнию, oxвaтывaя вce нaпpaвлeния дeятeльнocти, кoтopыми oнa зaнимaeтcя.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия инноваций;

• стратегия производства;

• стратегия организационных изменений и др.

Стадии-стратегии:

1.Формирование- Предпринимательская стратегия (привлечь внимание к товару, найти своего потребителя, организовать продажу и сервис, стать привлекательным для клиента).

2.Интенсивный рост- Динамический рост (нарастающий рост объемов и качества услуг и соответственно числа структур).

3.Стабилизация-Прибыльность (поддержание системы в равновесии).

4.Спад- Ликвидация (ликвидация части производства, продажа с максимальной выгодой, как финансовой, так и психологической).

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, полити­ка, процедуры и правила. Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирова­ния, определенную его часть и в ближайший период (в первый — второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение. Анало­гично краткосрочным целям необходимо разрабатывать кратко­срочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и дос­тижение краткосрочных целей позволяют определить правиль­ность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого ре­зультата при реализации выбранной стратегии.. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие.

Политика формулируется высшим руководством предприя­тия на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей предприятия. Она явля­ется долгосрочным ориентиром для принятия конкретных реше­ний на всех уровнях управления при выполнении стратегическо­го плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближ­ней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатыва­ется применительно к достижению функциональных целей пред­приятия (в области маркетинга — маркетинговая политика, в области финансов — финансовая политика, в области инноваций — инновационная или техническая политика и т.д.). Процедуры и правила. При реализации стратегического пла­на полезно использовать прошлый опыт предприятия для буду­щих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющих­ся или схожих ситуаций, когда в прошлом подобный анализ при­вел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют опре­деленную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• уяснение текущей стратегии;

• проведение анализа портфеля продукции;

• выбор стратегии фирмы ;

• оценку выбранной стратегии.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач:

1.установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем)

2. соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

3.выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

15. Организационная культура: содержание, структура, виды, концепция. Развитие организационной культуры.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);

неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;

интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.

Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.

Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;

Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации

Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации

Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.

Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;

Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений.

Стили руководства: авторитарный и демократический.

Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.

Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

видимую, то, что выражено в предметах материального мира;

невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

16. Управление организационной культурой. Системный подход. Модель Хофстида. Модель Лэйна и Дистефано. Модель Оучи.

Управление культурой - это сознательное и намеренное совершенствование какого-либо действия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре, развитие культуры, поддержание и изменения культуры.

При управлении организацией посредством организационной культуры, возникает ряд барьеров, затрудняющих и корректирующих процесс разработки и внедрения модели орг.культуры на базе конкретной организации.

Организационная культура играет важную роль в управлении организации. Т.о. управление орг.культурой - сложный, технологический процесс, требующий как теоретической так и практической разработки и подготовки управленческого персонала.

Орг.культура формируется под сильным влиянием культуры той страны, в которой эта организация функционирует. Правда, идущие сейчас процессы глобализации бизнеса способствуют тому, что происходит взаимопроникновение и интеграция культур. Предприниматели США перенимают некоторые элементы японской организационной культуры и наоборот. В российском бизнесе можно увидеть проявления как американской, так и японской моделей орг.культуры.

Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели.

Модель деловой культуры, предложенная Г. Хофстидом, включает в себя следующие показатели:

1. дистанция власти (от малой до большой) — степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно;

2. коллективизм — индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье; коллективизм характеризует общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплочённых группах; эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность;

3. женственность — мужественность. Мужественность — характерная черта общества, в котором половые роли мужчин и женщин четко разделены, то есть мужчины жёстки, агрессивны, сфокусированы на материальном успехе и победе во внешней среде, а женщины скромны, нежны и сосредоточены на обеспечении качества жизни и морального комфорта в семье; женственность- характерная черта общества, в котором различие половых ролей несущественно, мужчины и женщины могут быть в одинаковой мере сосредоточены и на материальном успехе, и на обеспечении качества жизни;

4. избежание неопределённости (от слабого к сильному) — степень дискомфорта, тревоги, страха, который испытывают люди, принадлежащие к данному обществу, перед неизвестными или неопределенными обстоятельствами.

Существенное достоинство модели Хофстида — то, что полюса каждой характеристики подробно описаны, а сами характеристики выражены в численных показателях. Это позволяет установить степень различия деловых культур стран и регионов, предсказать области возможного возникновения проблем при взаимодействии бизнесменов или менеджеров этих стран.

Разработанная Лэйн и Дистефано - модель определения влияния национального на организационную культуру строится на 6 переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории. Антропологами установлено, что различные общества по-разному справляются с этими проблемами. В модели эти разные пути названы «вариациями в ценностных ориентациях».

Шесть переменных рассматриваемой модели включают:

1. отношение человека к природе;

2. ориентацию во времени;

3. веру о природе человека;

4. ориентацию на деятельность;

5. отношения между людьми;

6. ориентацию в пространстве.

В модели У. Оучи— семь переменных, влияющих на организационную культуру:

обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм;

• долго­временная или кратковременная работа),

• оценка выполня­емой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе),

• планирование карьеры (широкоспециализи­рованная, умеренная, узкоспециализированная),

• система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, ин­дивидуальное),

• уровень ответственности (групповая, ин­дивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

17. Современные модели управления. Модели управления: американская, японская, европейская и российская.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки. Надо сказать, Россия более всего тяготеет именно к европейской модели.

Американская модель утрачивает лидирующее положение в мире, а в последнее время начинает приобретать отдельные черты японской модели.

Во многом особенности этой модели обусловлены национальными особенностями американцев: способностью бороться до конца, утверждать свое превосходство и жизненность. Они подчеркивают свою исключительность, стремятся добиваться быстрого и большого успеха. Большое внимание уделяют своему делу. Для них характерна борьба за лидерство. До последнего времени в Америке доминировал единоличный стиль управления, на фирмах наблюдалась жесткая дисциплина и беспрекословное подчинение при чисто внешней демократичности.

Японская модель формировалась под влиянием двух факторов:

1. Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

2. Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость. Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (группизм).

Наиболее актуальными проблемами управления сегодня в России становятся проблемы управление конверсионными процессами, антикризисное управление, управление занятостью, информационные технологии управления, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Это далеко не полный перечень приоритетов в проблематике

российского менеджмента. Но главное не перечень, а ранжирование приоритетов. Здесь наиболее ярко проявляется специфика и здесь наибольшие трудности в понимании современного менеджмента в России.

Этапы:

1.Начало развитию менеджмента в России было положено в 18 веке, когда начался процесс слияния областей, земель и княжеств. Произошло объединение раздробленных региональных рынков в единый общенациональный рынок.

2.Основные преобразования в управлении экономикой в начале 19 века произошли в период царствования Александра I. В 1860 году был издан манифест об учреждении министерств, которые строились на принципах единоличной власти и ответственности.

3. 20 век-развитие капитализма.

Три основные модели управления:

• менеджмент здравого смысла, характерный для компаний, которыми владеют «новые русские»; (менеджмент здравого смысла, характерный для руководства фирм, выросших из коммерческих структур-кооперативов.)

• менеджмент, исповедуемый оперирующими в РФ западными фирмами;( менеджмент инофирм и их представительств в России)

• советскую модель, характерную для большинства бывших государственных предприятий. ( советская, представляющая собой на самом деле изрядно выродившийся американо-немецкий гибрид пятидесятилетней давности.)

18. Личность и управление. Человеческий капитал. Методы управления.

Основу менеджмента составляет человеческий фактор, заключенный в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу. Менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкости мышления, умением идти на риск, реализовывать намеченные планы, быть лидером в коллективе.

Основой человеческого фактора является личность : психологический облик человека, как дееспособного члена общества, сознающего свою роль в обществе. В связи с этим создается функциональная структура :

Менеджер должен :

0. заинтересовать каждого работника в повышении своей квалификации, постоянной учебе и овладении новыми знаниями и сферами деятельности индивидуальный подход к каждому члену коллектива, позволяющий максимально использовать его потенциал ;

1. ориентация на здоровый психологический климат в коллективе.

2. умение найти необходимый инструмент, средство воздействия на коллектив и каждого его члена.

Направленность личности-это проявление личностных, деловых, жизненных устремлений и побуждений человека. Направленность также понимают как совокупность устойчивых мотивов, ориентирующих деятельность человека и относительно независимых оттекущей ситуации. Структура направленности складывается из следующих компонентов:

• потребности;

• мотивы

• интересы

• идеалы

Способности — это свойство личности, определяющее ее пригодность и готовность к усвоению и осуществлению определенныхвидов деятельности, успешному решению учебных, производственных и творческих задач.

Темперамент — это сочетание индивидуальных психофизиологических характеристик нервной системы человека, определяющих динамическую сторону поведения. Выделяются 4 основных темперамента: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик. Согласно классификации выделяются 4 основных темперамента:

• холерик (сильный, неуравновешенный, возбуждаемый тип.Он наиболее продуктивен там, где требуется высокая активность, увлеченность, концентрация внимания, лидерство),

• сангвиник (сильный, уравновешенный, подвижный тип, малотревожный экстраверт. Он быстро приспосабливается к новым условиям, быстро решает текущие оперативные задачи),

• флегматик (сильный, уравновешенный инертный тип, малотревожный интроверт. Он незаменим в ситуациях, требующих пристального внимания, обстоятельности в делах, терпения, неторопливости, продуктивен в монотонных условиях деятельности),

• меланхолик (слабый тип нервной системы. Это сложный, высокочувствительный тип, требующий тактичного подхода).

Человеческий капитал - капитал в форме интеллектуальных способностей и практических навыков, полученных в процессе образования и практической деятельности человека.

Таким образом, понятие человеческого капитала в обобщенном и систематизированном виде могут характеризовать следующие признаки.

1. Образование человека и его способность к непрерывному повышению образовательного уровня.

2. Система профессиональных знаний, навыков и умений в динамике их развития и пополнения.

3. Уровень компетентности, готовность к функциям и ролевой структуре профессиональной деятельности.

4. Развитие индивидуальных способностей личности, мобильность, мотивация, достоинство и здоровье.

5. Творческий, креативный потенциал как следствие образования и развивающихся способностей, мотивации развития и совершенствования.

6. Социально-психологические отношения в организации, характеризующие культуру деятельности.

7. Составляющие системы ценностей.

Методы управления-совокупость способов и приёмов воздействия субъекта управления посредством своей деятельности на управляемый объект для достижения поставленной цели. Способы, приёмы воздействия субъекта на объект управления (не исключая обратного воздействия объекта на субъект),руководителя на коллектив и коллектива на руководителя.

Наибольшее значение имеет классификация методов управления на основе объективных законов, присущих системе управления, а так же потребностей и интересов лица или лиц, на кого направлено воздействие. По этому признаку методы управления:

• Организационные(организационно-распорядительные, административные)

• Экономические

• Социально-психологические

• Правого регулирования.

19. Организационное поведение и его виды. Понятия социальной роли и круга общения. Концепция «я-состояний» Э. Берна.

Поведение человека — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои трудовые обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.

Необходим подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов.

Организационное поведение - это наука, изучающая поведение людей (индивидов и групп) в организациях, с целью практического использования полученных знаний для повышения эффективности трудовой деятельности человека.

Предметом организационного поведения является взаимосвязь всех уровней системы управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования.

К факторам, определяющим поведение человека в организации, относятся:

• индивидуально-личностные особенности работников;

• профессиональные и трудовые роли личности;

• требования организации к физическим и психическим свойствам работников,вытекающие из специфики целей ее деятельности;

• профессиональные и социокультурные требования;

• применяемые процедуры отбора и найма условия трудовой адаптации, включающие применяемые способы налаживания взаимодействия организации и личности;

• особенности механизма принятия управленческих решений;

• особенности каналов и средств коммуникаций;

• реакция организации на нарушения сотрудниками установленных норм трудового поведения;

• действующий порядок увольнения.

Каждый человек за годы своей жизни выполняет множество ролей: школьника, брата, мужа. Из перечня этих ролей можно понять, что все они связаны с определенным положением человека в классе, в семье, в трудовом коллективе.

Социальная роль — это ожидаемые действия лица, занимающего определенное социальное положение (статус). Это общественно требуемый образец поведения, модель поведения.

На практике выделяются: круг ближайшего общения, куда входят не более пяти человек, с которыми можно обсуждать любые проблемы, не боясь утечки информации; круг периодического общения, где рассматриваются только официальные вопросы, регулярно возникающие в процессе функционирования организации; круг эпизодического общения, охватывающий в потенциале всех сослуживцев и личных знакомых.

Эрик Берн, изучая человеческие взаимоотношения, выделил в поведении людей три «Я-состояния»:

1. "взрослого". В этом состоянии человек ориентируется на знания, полученные из личного опыта, отвечает за свои поступки, способен к самоанализу и самокритике ("во вчерашнем споре я вел себя некрасиво").

2. "родителя". В этом состоянии человек опирается на свод общепринятых правил и законов общества, от которых ни на шаг не отступает ("перебивать нехорошо", "обещать и не выполнять некрасиво" и т.д.

3. "ребенка". Человек в состоянии "ребенка" находится под влиянием эмоций и чувств, действует исходя из собственных желаний, а не разумных доводов (по принципу "Если нельзя, но очень хочется, то можно").

Каждый из нас может быть в любом из этих состояний в зависимости от ситуации.

20. Содержание понятий «авторитет», «руководство», «лидерство», «власть». Основные формы власти. Власть и лидерство. Основы лидерства. Основные типы подчиненных.

Влияние — это поведение одного человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека.

Власть —это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей .

В государственных организациях власть опирается на право руководить организацией, проистекающее из официального акта назначения на должность руководителя .

В частных коммерческих организациях источником власти является единоличное или совместное право собственности или владения имуществом (активами) организации, а также назначение на должность управляющего и другие нижестоящие должность. Вместе с тем любая власть имеет определенные границы, установленные Конституцией и законодательством.

Согласно классификации Фрэнча и Рэйвена, имеется пять основных форм власти:

• власть, основанная на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

• власть, основанная на вознаграждении. Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

• экспертная власть — осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний;

• эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

• законная власть — основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству, это убеждение и участие сотрудников в управлении.

В практике управления лидерство - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения, созданного для других видения в реальность.

Лидерство - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

• проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

• достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

• уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом.

Типы подчиненных:

1. «трудоголик».

2. «творческая личность».

3. «карьерист».

4. «нытик», или «критик».

5. «разгильдяй».

6. «формалист»

7. «специалист». Он знает и любит свое дело

21. Лидер и менеджер. Подходы к изучению лидерства. Традиционные концепции лидерства. Новое в теориях лидерства (концепции атрибутивного, харизматического, преобразующего лидерства).

Лидерство служит дополнением к менеджменту, а не заменяет его. Лидер объединяет всех вокруг общей вдохновляющей идеи ,а менеджер фокусирует людей на выполнение поставленных задач.

Менеджер	Лидер
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям других	Работает по своим целям
План – основа действий	Видение – основа действий
Полагается на систему	Полагается на людей
Использует доводы	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионален	Энтузиаст
Принимает решения	Превращает решения в реальность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем	Обожаем

 Подходы к изучению лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств – подразумевает, что для лидерства во всех типах ситуаций необходим набор определенных качества. В разных ситуациях требуются различные способности и качества. 2. Поведенческий подход .Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

3.Ситуационный подход. Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Концепции лидерства.

Изучением лидерских качеств в мире занимаются довольно давно, в результате этого выделились три подхода к изучению лидерства:

1. традиционные концепции лидерства,

2. ситуационные концепции лидерства,

3. новые теории лидерства.

Исторически более ранними являются традиционные концепции(1)

основана на том, что рассматривается лидер как человек, наделенный уникальными качествами, присущими ему либо от рождения, либо воспитанными специально, т. е. каждая теория пытается выявить общие аспекты поведения лидера. Концепция лидерских качеств рассматривает лидеров как особых людей с врожденным набором определенных черт характера, которые присущи только им. Главная идея данной теории: лидерами не становятся - ими рождаются. Наиболее известными приверженцами и исследователями концепции лидерских качеств являются Ральф Стогдилл, Уорен Бенине и Эдвин Гизелли.

На основе традиционного подхода появилась ситуационная концепция лидерства (2), предложенная Френком Фидлером. Он предполагал, что лидер обнаруживает свои уникальные качества при определенных сложившихся условиях, причем при разнообразных обстоятельствах он проявляет их по-разному. Общим для традиционных и ситуационных концепций лидерства является предположение, что результат от управленческой деятельности взаимосвязан с лидерскими качествами руководителя, а, следовательно, и то и другое можно изменить.

В результате были созданы новые концепции лидерства (3).

Наиболее известными из этих концепций являются: концепция атрибутивного лидерства (аналитик), харизматического лидерства и преобразующего лидерства (реформатор).

22. Мотивация: понятие и виды. Мотивационный механизм. Содержательные и процессные концепции мотивации.

Сyщнocть фyнкции мoтивaции зaключaeтcя в тoм, чтoбы пepcoнaл opгaнизaции выпoлнял paбoтy в cooтвeтcтвии c дeлeгиpoвaнными eмy пpaвaми и oбязaннocтями и cooбpaзyяcь c пpинятыми yпpaвлeнчecкими peшeниями. Мoтивaция — этo пpoцecc пoбyждeния ceбя и дpyгиx к дeятeльнocти для дocтижeния oпpeдeлeнныx цeлeй.

Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей .

Процесс мотивации состоит из двух элементов:

1. внешнего целенаправленного воздействия на человека с помощью соответствующих условий и его внутренней психологической деятельности по формированию механизма мотивации (выбор целей, их упорядочение, разработка программ достижения).

2. внутренней (отношение к делу, моральные обязательства и пр.) и внешней (действия других людей, предоставляющиеся возможности).

Мотивационный механизм следует рассматривать как упорядоченную совокупность мотивов достижения сложной цели (результативная мотивация).

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация

• Социальная мотивация

• Психологическая мотивация

Стимулирование - способ управления поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Сoдepжaтeльныe тeopии ocнoвывaютcя нa oпpeдeлeнии внyтpeнниx пoбyждeний(потребностей), кoтopыe зacтaвляют людeй дeйcтвoвaть oпpeдeлeнным oбpaзoм. Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa 5 гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Д. Мaк-Клeллaнд выдeлял тpи ypoвня пoтpeбнocтeй:

• пoтpeбнocть влacти — жeлaниe вoздeйcтвoвaть нa дpyгиx людeй. Тex, y кoгo нaивыcшeй являeтcя пoтpeбнocть влacти и oтcyтcтвyeт cклoннocть к aвaнтюpизмy или тиpaнии» нaдo гoтoвить к зaнятию выcшиx pyкoвoдящиx дoлжнocтeй;

• пoтpeбнocть ycпexa. Удoвлeтвopяeтcя нe пpoвoзглaшeниeм ycпexa кaкoгo-либo чeлoвeкa, a пpoцeccoм дoвeдeния paбoты дo ycпeшнoгo зaвepшeния;

• пoтpeбнocть в пpичacтнocти. Ознaчaeт, чтo люди зaинтepecoвaны в кoмпaнии знaкoмыx, нaлaживaнии дpyжecкиx oтнoшeний, oкaзaнии пoмoщи дpyгим.

Ф. Гepцбepг выдeлил двe гpyппы фaктopoв, кoтopыe влияют нa пoвeдeниe людeй:

• гигиeничecкиe фaктopы: ycлoвия тpyдa, coциaльныe oтнoшeния, cтиль pyкoвoдcтвa opгaнизaции, вoзнaгpaждeниe, coциaльнo-пcиxoлoгичecкий климaт нa пpeдпpиятии;

• фaктopы мoтивaции: paбoтa кaк цeннocть caмa пo ceбe, чyвcтвo oтвeтcтвeннocти, вoзмoжнoeть coвepшeнcтвoвaния. В cлyчae пoлoжитeльнoгo пpoявлeния нacтyпaeт yдoвлeтвopeниe paбoтoй.

Пpoцeccyaльныe тeopии мoтивaции пepcoнaлa ocнoвывaютcя нa тoм, кaк вeдyт ceбя люди c yчeтoм иx вocпpиятия и пoзнaния. В пpoцeccyaльныx тeopияx aнaлизиpyeтcя тo, кaк чeлoвeк pacпpeдeляeт ycилия для дocтижeния paзличныx цeлeй и кaк выбиpaeт кoнкpeтный тип пoвeдeния.

Оcнoвныe пpoцeccyaльныe тeopии:

1. тeopия oжидaния, Оcнoвнaя мыcль тeopии oжидaний cocтoит в нaдeждe чeлoвeкa нa тo, чтo выбpaнный им тип пoвeдeния пpивeдeт, к yдoвлeтвopeнию eгo пoтpeбнocтeй. Тeopия oжидaния пoдчepкивaeт вaжнocть тpex взaимocвязeй (и cooтвeтcтвyющиx им oжидaний):

• зaтpaты тpyдa — peзyльтaты;

• peзyльтaты — вoзнaгpaждeниe;

• вoзнaгpaждeниe — вaлeнтнocть (yдoвлeтвopeннocть вoзнaгpaждeниeм).

2. тeopия cпpaвeдливocти. Тeopия cпpaвeдливocти пocтyлиpyeт, чтo люди cyбъeктивнo oпpeдeляют oтнoшeниe пoлyчeннoгo вoзнaгpaждeния к зaтpaчeнным ycилиям и зaтeм cooтнocят eгo c вoзнaгpaждeниeм дpyгиx людeй, выпoлняющиx aнaлoгичнyю paбoтy. Еcли cpaвнeниe пoкaзывaeт диcбaлaнc и нecпpaвeдливocть, тo y чeлoвeкa вoзникaeт пcиxoлoгичecкoe нaпpяжeниe

3. мoдeль мoтивaции Пopтepa-Лoyлepa, они paзpaбoтaли кoмплeкcнyю тeopию мoтивaции. В иx мoдeли фигypиpyeт пять пepeмeнныx: зaтpaчeнныe ycилия, вocпpиятиe, пoлyчeнныe peзyльтaты, вoзнaгpaждeниe, cтeпeньyдoвлeтвopeния. Дocтигнyтыe peзультaты зaвиcят oт пpилoжeнныx coтpyдникoм ycилий, eгo cпocoбнocтeй и xapaктepныx ocoбeннocтeй, ocoзнaния cвoeй poли в пpoцecce тpyдa. Дocтигнyтыe peзyльтaты мoгyт пoвлeчь внyтpeнниe вoзнaгpaждeния (yдoвлeтвopeниe oт выпoлнeннoй paбoты) и внeшниe вoзнaгpaждeния (пoxвaлa pyкoвoдитeля, пpeмия).

23. Стили руководства: базовые понятия, основные стили. Личное влияние в руководстве. Подходы к руководству людьми. Одномерность и многомерность руководства.

Стиль руководства —способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Авторитарный (директивный) стиль.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Деловые, краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и придирки субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов - не система. Позиция руководителя - вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее и во всем их объеме. Определяются лишь непосредственные цели, дальние цели коллективу не известны. Голос руководителя - решительный.

 Демократический (коллегиальный) стиль.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание - с советами. Распоряжение и запреты - с дискуссиями. Позиция руководителя - внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.

Либеральный (нейтральный) стиль.

Формальная сторона	Содержательная сторона
Тон – конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя - незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Подходы к руководству людьми:

1. Гуманистический подход, его принципы:

• наличие системы ценностной ориентации персонала;

• обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;

• предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;

• создание творческой атмосферы, активизирующей сильные качества исполнителей;

• оптимизация заданий, которые должны быть не выше и не ниже возможностей работников, их реальность, гарантия помощи при трудностях;

• принятие людей, какими они есть, справедливое, доброжелательное отношение к ним, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна — скорее всего посредственности), укрепление их уверенности в себе;

• готовность идти на компромиссы, уступки, извинения, отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды;

• одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, снисходительность к излишним проявлениям эмоций;

• уважительное отношение к подчиненным и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же не допустимо, сколь требовательность без уважения).

2. Технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода:

• Ранний технократизм базировался на принципе, что человек - придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатацией физических и духовных возможностей человека {рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4 - 5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

• Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом параметров и возможностей (антропологических, биомеханических и пр.) и принимать меры по улучшению условий труда, однако при полном игнорировании личности.

• Гуманистический технократизм предполагает уже обращенное к человеку как таковому, но унифицированное, обезличенное без учета индивидуальных интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использованию возможностей личности.

На практике одномерность руководства предполагает, что используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй — для развивающихся.

24. . Управление конфликтами. Стратегии преодоления конфликта. Виды и функции переговоров

Конфликт — это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчеркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом для менеджера о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации. Основными элементами конфликта являются конфликтная ситуация и инцидент

Виды конфликтов:

1. Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей работника и целей предприятия или коллектива сотрудников. Данный вариант конфликта может также являться следствием неудовлетворенности человека работой, отсутствием стабильности рабочего места и реальных перспектив.

2. Межличностный конфликт принято считать наиболее распространенным. Он проявляется в самых разных формах. Это могут быть конфликты на почве распределения каких-либо ресурсов, властных полномочий, выявления различных точек зрения, жизненных ценностей..

3. Конфликт «личность—группа». Группа, коллектив сотрудников в процессе совместной деятельности вырабатывает негласные нормы поведения. Каждый член данной группы вынужден их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними.

4. Межгрупповой конфликт. На производстве это могут быть конфликты между отдельными структурными подразделениями, руководством предприятия и профсоюзной организацией, производителями продукции и поставщиками сырья, продавцами и потребителями и т.д.

5. Организационные конфликты возникают в рамках служебных отношений между различными категориями работников предприятий.

6. Иерархические конфликты характерны для организационных структур с многоуровневым управлением. Примером такого конфликта могут быть разногласия между менеджером и подчиненным.

7. Межфункциональные конфликты преимущественно возникают между сотрудниками разного ранга функциональных подразделений. Примером может быть конфликт между конструктором и технологом по поводу выполнения совместной работы, но с помощью различных вариантов проектных решений.

8. Линейно-штабные конфликты обычно являются следствием несовершенной структуры управления предприятием, поскольку, например, высшим руководством недостаточно четко определен порядок взаимодействия между линейными и функциональными подразделениями.

Конфликт можно рассматривать в узком и в широком смыслах. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широком — процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого столкновение является лишь одним из них.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий:

1. односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск;

2. взаимно согласуемых ими, результатом чего является компромисс;

3. совместных, или интегративных.

В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической). Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Их сторонами могут быть: администрация и профсоюзная организация; руководители самостоятельных подразделений и пр.

Объектом переговоров обычно становится предмет конфликта, который стороны могут прояснить, убедиться в его иллюзорности, но могут и запутать дополнительными требованиями, условиями, претензиями.

Существуют две основные разновидности переговоров:

• Позиционные , могут протекать в двух формах — мягкой и жесткой. Суть первой состоит в том, что стороны готовы ради достижения соглашения и сохранения хороших отношений идти на бесконечные уступки друг другу, что в конце концов приводит к принятию неэффективного для обоих решения. Суть жестких переговоров — настаивание любой ценой на своей, обычно крайней позиции, большей частью игнорирующей интересы другой стороны

• Рациональные, их целью является оптимальное решение, соотношение уступок сторон, если таковые и приходится делать, не имеет принципиального значения, поскольку в любом случае каждая из них выигрывает больше, а теряет меньше, чем при позиционных переговорах.

25. Структура организации. Организационное проектирование. Жесткие организационные структуры. Дивизиональная организационная структура. Адаптивные структуры.

Общая структура предприятия включает весь комплекс производственных подразделений, организаций по управлению предприятием и обслуживанию работников, их число, взаимосвязи и соотношения между ними по численности работников, размеру занятых площадей, пропускной способности. При этом к производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготавливается, проходит контрольные проверки и испытания основная продукция, выпускаемая предприятием ит.д. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся отрасли технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, образовательного и культурного уровня рабочих. К обслуживающим подразделениям могут также относиться жилищно-коммунальные отделы и службы, столовые, буфеты, детские учреждения, пансионаты, дома отдыха, профилактории, медсанчасти, добровольные спортивные общества и др., если таковые имеются и состоят на балансе предприятия.

Организационное проектирование позволит вам повысить эффективность бизнеса и достичь высокой степени управляемости организации за счет:

• эффективного распределения функций между подразделениями и отдельными сотрудниками;

• формирования состава и количества структурных подразделений, соответствующих направлениям и желаемым результатам деятельности;

• расчета численности персонала и разработки оптимального штатного расписания;

• подготовки пакета регламентирующих документов.

Жесткие организационные структур.

К основным принципам построения орг.структур относятся:

• Количественный (характерен для организации выполняющей простые виды деятельности, и предполагает, что подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи.

• Временной(применяется там где целесообразна посменная(вахтовая) работа.

• Технологический (предполагает что в основу создания подразделений ставят производственный процесс-цехи)

• Профессиональный (применяют когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями и занимающиеся одним видом деятельности.

• Функциональный принцип (характерен для большинства средних и крупных организаций, где имеет место массовое производство.)

Функциональный принцип предполагает, что подразделения могут объединиться в блоки, например производственный (основные подразделения связанные с выпуском ГП, вспомогательные, обеспечивающие необходимые условия для нормального функционирования, экспериментальные подразделения-образцы продукции, управленческий (предпроизводственные подразделения, сервисные, административные, совещательные), социальный (оздоровительный центр, клуб, базы отдыха).

Дивизионная (дивизиональная) структура

управления

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. По сравнению с дивизиональными структурами управления адаптивные структуры являются более гибкими, лучше приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести:

1. Проектные (основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.)

2. Матричные или программно-целевые (При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов)

3. Структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные). Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам), во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

26. Структура управления и ее элементы. Управленческая структура. Коммуникационные каналы. Управленческое взаимодействие. Разновидности коммуникационных структур.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Отсюда структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию по их выполнению.

Элементами структуры управления являются:

1.Звено - должность или подразделение.

2.Связи. Структура управления характеризуется наличием связей между её элементами. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — связи подчинения, возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи означают подчинение линейным руководителям, т.е. по всем вопросам управления. Функциональные имеют место при подчинении по определённой группе проблем функциональному руководителю. 3. Уровни управления.

Под управленческой структурой можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления организацией (должностей, подразделений и служб), обладающих необходимой материально-технической базой, вьшолняющих специфические административные функции и находящихся в определенной взаимной связи и соподчинении. Все звенья управленческой структуры объединяются коммуникационными каналами. Таким образом, в основе структуры управления организацией лежат его функции и информационные потоки.

Звенья управления различаются размером и структурой, объемом полномочий, масштабами и трудоемкостью решаемых задач, потребностью в информации. Совокупность звеньев определенного уровня образует управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция); линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности); функционального управления (например, плановый отдел).

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть:

• Формальные, связывают между собой должности или подразделения

• Неформальные— частных лиц.

По формальным каналам осуществляются передача только официальной информации; по неформальным — как официальной, так и личной.

Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными, а если к одному — горизонтальными. По вертикальным каналам сверху вниз передаются команды и инструкции, а в обратном направлении — отчеты о проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления — советы и рекомендации руководству.Горизонтальные каналы непосредственно связывают равные по положению или статусу элементы организации и обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и самостоятельно с учетом конкретной ситуации.

Управленческое взаимодействие - это умение руководителя добиваться успеха при помощи подчиненных, умение управлять отношениями между работниками. Принципы:

• принцип перспективной деятельности - организацию нельзя подстраивать под способности персонала, необходимо подбирать персонал под цели предприятия;

• принцип специализации управления - все запрограммированные действия в фирме распределяются между сотрудниками и не дублируются;

• принцип единоначалия;

• принцип делегирования полномочий.

Данные принципы позволяют организовать эффективное управление фирмой с учетом современных требований к организации.

Упорядоченная совокупность коммуникационных каналов, связывающих субъектов управления, образует коммуникационную сеть,, на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых этими субъектами функций.

Можно выделить три вида коммуникационных сетей:

1. Открытые характеризуются двумя особенностями:

• во-первых, наличием «тупиков», то есть субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;

• во-вторых, существованием «посредников» («контролёров»), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

2. В замкнутых сетях тупики и контролёры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

3. Комбинированные сети сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Коммуникационные сети могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.

27. Управленческие полномочия. Централизация и децентрализация управленческих полномочий. Типы и виды управленческих полномочий. Полномочия высших органов управления.

Распределение полномочий в организации делает необходимой координацию функционирования отдельных звеньев управления, направляющую их усилия в одно русло и обеспечивающую единство действий.

Полномочия условно можно разделить на:

А) линейные – руководитель-подчиненный;

Б) аппаратные (штабные) – руководитель – специалист, низовой руководитель.

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение специализированных задач.

Полномочия в структуре управления распределяются не всегда равномерно и могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних, или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами. Прежде всего, необходимостью распределения дефицитных ресурсов и последствиями принятия общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться. Еще одним фактором, определяющим степень централизации, являются размеры организации. К другим факторам такого рода можно отнести: срочность, исторические традиции организации характер и мировоззрение высших руководителей; наличие необходимых кадров; специфику деятельности, которая сама по себе может ограничивать возможности централизации или децентрализации полномочий; динамику бизнеса; особенности государственного регулирования, отношения с профсоюзами. Достоинства централизации полномочий состоят во-первых, и облегчении концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности организации; во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, экономящем затраты (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников); в-третьих, в сосредоточении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт; в-четвертых, в улучшении контроля и координации в масштабах организации; в-пятых, в более справедливом распределении ресурсов в соответствии с интересами фирмы; в-шестых, в максимальном использовании опыта и знаний управленческого персонала.

Децентрализация позволяет:

1. быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

2. более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию;

3. отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;

4. ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;

5. осуществлять обучение персонала.

В современных децентрализованных организациях высшим руководством принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.

Выделяется несколько видов управленческих полномочий:

1. распорядительные, их обладатели имеют право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются.

2. рекомендательные, ими обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.

3. координационные, этими полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем.

4. контрольно-отчетные, предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

5. согласительные:

• предостерегающими (пример-юрист, который проверяет соответствие решений руководителей действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагает их исправить ).

• блокирующие(пример- главный бухгалтер, без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, вообще не может появиться.)

К высшим органам управления относятся те звенья управленческой структуры, которые принимают стратегические решения, определяющие судьбу организации, а также решения общего характера.

В соответствии с российским законодательством все члены полного товарищества обязаны непосредственно участвовать в его делах и, как правило по общему согласию, совместно решать основные вопросы, связанные с его деятельностью (либо предоставить на это своим товарищам письменные доверенности), что, понятно, существенно снижает оперативность и гибкость процесса управления им.

В соответствии с гражданским законодательством РФ высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью его осуществляет исполнительный орган, подчиненный Совету директоров (Наблюдательному совету) и общему собранию, который может быть представлен как одним лицом, так и коллективом (президент, правление).

Высшим органом управления кооператива считается общее собрание его членов, где каждый имеет один голос, избирающее для текущего руководства исполнительный орган — правление или председателя.

Высшим органом управления ассоциацией является хозяйственный совет, состоящий из руководителей входящих в нее организаций. Совет выбирает Правление, его председателя и образует Исполнительную дирекцию, которая осуществляет текущую координацию хозяйственной деятельности.

28. Организация как функция менеджмента. Организационная структура управления. Типы управленческих структур. Линейные и функциональные структуры управления. Линейно-функциональные структуры. Сетевые и кольцевые управленческие структуры.

Организация как функция менеджмента включает в себя две составляющие: ♦ организационное проектирование;

♦ организация процесса работы.

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

Структурой организации называют устойчивые взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации.

Управленческая структура организации это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Иными словами, управленческая структура - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие основные типы управленческих структур:

· Бюрократические структуры: линейная (простая и сложная); функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.

· Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Линейная управленческая структура- один из простейших типов структур. Для нее характерно, наличие во главе каждого структурного подразделения руководителя, наделенного всеми полномочиями и осуществляющего управление подчиненными ему работниками. Схемы простой линейной управленческой структуры:

Линейная управленческая структура представляет собой модель прямого подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Преимущества:

1. простота управления (один канал связи);

2. единство и четкость распорядительства;

3. согласованность действий исполнителей;

4. четко выраженная ответственность;

5. личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

1. высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;

2. перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

3. отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

4. концентрация власти в управляющей верхушке;затруднительные связи между инстанциями;

Функциональная управленческая структура предложена Ф. Тейлором и представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных (специализированных) подразделений, решающих отдельные вопросы управления – технические, плановые, финансовые и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Из этого и проистекает название - функциональная структура управления.

Преимущества: 1.освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 2.стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 3.высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

4.исключение дублирования в выполнении управленческих функций;

5.уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки: 1.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

2.чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 3.появление тенденций чрезмерной централизации;

4. длительная процедура принятия решения;

Линeйнo-фyнкциoнaльнaя cтpyктypa oбecпeчивaeт тaкoe paздeлeниe yпpaвлeнчecкoгo тpyдa, пpи кoтopoм линeйныe звeнья yпpaвлeния пpизвaны кoмaндoвaть, a фyнкциoнaльныe — кoнcyльтиpoвaть, пoмoгaть в paзpaбoткe кoнкpeтныx вoпpocoв и пoдгoтoвкe cooтвeтcтвyющиx peшeний, пpoгpaмм, плaнoв.

Увеличение разнообразия и способов взаимодействия современных организаций и их участников привело к появлению новых типов вертикальных управленческих структур, основанных на координационных полномочиях.

К ним относятся сетевые и кольцевые структуры. В рамках отдельной фирмы сетевая структура представлена совокупностью рабочих групп, занятых в сфере высоких технологий. Независимо друг от друга они осуществляют необходимые действия, которые нуждаются в координации.

Руководство сетевой структурой выполняет следующие основные функции:

• формирование и развитие сети;

• координацию деятельности объединяемых субъектов;

• распространение информации;

• консультирование и пр.

Дocтoинcтвa cтpyктypы:

• ocвoбoждeниe линeйныx pyкoвoдитeлeй oт peшeния мнoгиx вoпpocoв, cвязaнныx c плaниpoвaниeм финaнcoвыx pacчeтoв, мaтepиaльнo-тexничecким oбecпeчeниeм и дp.;

• пocтpoeниe cвязeй «pyкoвoдитeль — пoдчинeнный» пo иepapxичecкoй лecтницe, пpи кoтopыx кaждый paбoтник пoдчинeн тoлькo oднoмy pyкoвoдитeлю.

Нeдocтaтки cтpyктypы:

• кaждoe звeнo зaинтepecoвaнo в дocтижeнии cвoeй yзкoй цeли, a нe oбщeй цeли фиpмы;

• oтcyтcтвиe тecныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия нa гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

• чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия пo вepтикaли;

• aккyмyлиpoвaниe нa вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий пo peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

29. Концепция управленческой бюрократии. Бюрократическая организация. Организационно-экономические методы борьбы с бюрократией. Делегирование прав и ответственности подчиненным. Коллективное управление.

Таким образом, бюрократия — это специфическая форма организации труда управленцев, обеспечивающая предельно четкое и эффективное функционирование фирмы и ее подразделений на основе официально установленных норм и правил. Развитие бюрократии обусловлено естественным процессом специализации в сфере управления и лавинообразным увеличением объема информации. В результате растет число штабных специалистов и одновременно сужается возможность контроля их деятельности. Это ведет к увеличению относительной независимости и могущества управленцев.

Ее отличительными признаками ученый считал:

• наличие специальных управляющих, не обладающих собственностью;

• глубокое разделение труда по функциональному принципу, т. е. по отдельным направлениям деятельности, позволяющее использовать узких специалистов- экспертов, четкое распределение обязанностей между ними;

• наличие канцелярии, или «бюро» (сегодня — офиса), где собраны основные документы и откуда осуществляется процесс руководства;

• построение органов управления по иерархическому принципу, т. е. на основе ступенчатого подчинения (лица, подчиненные одним, одновременно являются начальниками других); зависимость числа уровней управления и руководителей от общего количества подчиненных;

• ответственность каждого менеджера перед вышестоящими как за свои действия, так и за подчиненных;

• обязанность работников прилагать все силы на благо организации; их лояльность по отношению к ней и безусловное подчинение руководителям;

• система официальных правил, норм, формальных процедур, определяющих права, обязанности и ответственность руководителей и сотрудников, их поведение в конкретных ситуациях и служащих основой управления, контроля и координации деятельности;

• построение внутренней системы отношений на формальных началах как взаимодействие между должностями, а не личностями;

• соответствие квалификации служащих занимаемой должности, что ограждает их от произвола и увольнений;

• подбор кадров по формальным признакам на конкурентной основе с последующим должностным повышением в зависимости от старшинства, стажа работы и достигнутых в предыдущем периоде результатов;

• поощрение сотрудников исключительно за техническую компетентность.

Главными достоинствами бюрократии М. Вебер считал быстроту принятия решений, компетентность, минимальную конфликтность, обеспечиваемые единоначалием.

Бюрократическая организация внутренне противоречива. С одной стороны, чиновники компетентны, быстро действуют, готовы выполнять любой приказ, с другой — игнорируют специфику конкретной ситуации, работают лишь в соответствии с предписаниями, нарушение которых карается более строго, чем ошибки, свобода их поведения ограничена.

Такое положение обусловлено особенностями бюрократической организации и положением сотрудников в ней:

во-первых, их полной зависимостью от руководства, которая усиливается отсутствием иных источников дохода (собственности, своего дела);

во-вторых, слабым (несмотря на формально жесткие принципы функционирования бюрократии) разграничением полномочий и ответственности руководителей и исполнителей, их размытостью, а поэтому достаточной условностью. Это делает возможным существование зон, свободных от регулирования и контроля, где одинаково допустимым и законным считается любое решение;

в-третьих, возложением на управленцев низовых уровней и исполнителей более широких обязанностей, чем те, с которыми они могут реально справиться, при одновременном ограничении их прав и игнорировании интересов;

в-четвертых, затрудненностью (невозможностью) объективного измерения и оценки личного вклада сотрудников в общий результат.

Перечисленные обстоятельства накладывают отпечаток на поведение сотрудников бюрократической организации любого ранга. Прежде всего оно характеризуется стремлением сохранить любой ценой (порой даже путем преступления) должность как основной и чаще всего единственный источник существования.

Сотрудники бюрократической организации защищают себя также и круговой порукой, действующей в рамках их неформальных объединений.

Поскольку в бюрократических организациях отсутствует объективный механизм выявления, анализа и ранжирования реальных и потенциальных проблем, многие из них игнорируются или вообще остаются неизвестными.

Поэтому результат управленческой деятельности здесь зависит не столько от объективных, сколько от субъективных факторов и прежде всего отличных способностей руководителей, степени их заинтересованности в достижении целей организации.

Общим итогом является бюрократизация, которая усиливается с ростом масштабов управленческой деятельности.

Уничтожить бюрократию полностью нельзя хотя бы потому, что управленцы все же нужны; нельзя заставить их не быть бюрократией, а можно лишь держать «в узде», ослабляя или предотвращая некоторые негативные проявления и последствия ее господства.

Организационно-экономические методы борьбы с бюрократией

Прежде всего бюрократические тенденции ослабляются переходом к гибким управленческим структурам (проектным, программно-целевым и матричным).

В проектных структурах бюрократизации управления препятствует временный характер существования, вследствие чего их руководители попросту не успевают обюрократиться.

В матричных и программно-целевых структурах руководители подразделений и проектов (комплексных программ) делят между собой управленческие функции. Этим они уравновешивают взаимные притязания, что также ослабляет бюрократизацию.

В вертикальной кольцевой системе совещательных структур не только улучшается координация действий руководителей различных уровней, но и обеспечивается их взаимный контроль.

Бюрократизации препятствует формирование новой модели управления, предусматривающей:

• уменьшение числа уровней иерархии и переход от «высоких» управленческих структур к плоским с соответствующим расширением прав и ответственности исполнителей;

• локализацию максимального числа управленческих функций непосредственно на низовом уровне и интеграцию их с производственными функциями;

• отказ от узкой специализации работников и обособленности звеньев управления, их интеграцию;

• резкое сокращение функций надзора и контроля в пользу консультирования и поддержки исполнителей;

• развитие «рабочего представительства» и формирование некоторых направлений внутренней политики организации (прежде всего в социальной сфере) в прямом диалоге руководства и рядовых работников (их представителей, например профсоюзов);

• повышение информированности всех сотрудников;

• внедрение политики «открытых дверей» и принципа максимальной прозрачности, допускающих возможность прямого обращения к вышестоящему руководителю любого ранга, минуя непосредственного начальника. .