[Править] Обучающая модель изменений Prosci

Логика модели состоит в том, что изменения реализуются по двум направлениям (аспектам: бизнес; сотрудники. То есть успех преобразований возможен, если управлять одновременно проектом внедрения и изменениями сотрудников. Проект внедрения должен включать следующие стадии:

• Определение потребности бизнеса в изменениях и возможности их реализации

• Определение целей и разработка плана преобразований

• Реализация проекта изменений

• Поддержание измененного состояния

Изменение сотрудников отражает происходящее в сотрудниках в процессе трансформации их взглядов и поведения.

• Осознание необходимости изменений (Awareness)

• Желания поддержать изменения и участвовать в них (Desire)

• Знания того, как осуществлять изменения и каким должен быть результат (Knowledge)

• Способности внедрять изменения день за днем (Ability)

• Способности закрепить изменения (Reinforcement)

36. Понятие и значение международного менеджмента. Особенности международной деятельности организаций в современных условиях. Международное межфирменное кооперирование. Содействие государства международному бизнесу. Менеджмент в транснациональных корпорациях.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента,

главными целями которого выступают формирование, развитие и использова-

ние конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса

12

в различных странах и соответствующего использования экономических, соци-

альных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и меж-

странового взаимодействия.

Данное определение подчеркивает родовую общность международного и

странового менеджмента как генетически тесно родственных категорий и, с

другой стороны, выделяет его главную видовую особенность — использование в

поиске и реализации конкурентных преимуществ всех тех возможностей, кото-

рые открываются деловой активностью в рамках стран и взаимодействием этих

стран.

Общие черты международного менеджмента и национального (стра-

нового) менеджмента заключаются в наличии общих основных сфер управле-

ния:

- исследование, анализ и оценка внешней среды бизнеса и внутренней сре-

ды организации;

- процессы коммуникации и принятия решении (включая модели и мето-

ды);

- базовые функции управления (стратегическое планирование и реализация

стратегий; построение организации; мотивация, контроль и координация);

- вопросы групповой динамики и руководства;

- вопросы эффективности деятельности фирмы (управление персоналом,

производством, маркетингом, управление производительностью в целом).

Отличия международной модели менеджмента от национальной мо-

дели:

Анализ внешней и внутренней среды. Базовым различием выступает содер-

жание, роль и специфика внешней среды бизнеса, поскольку в случае междуна-

родного бизнеса речь идет о его выходе за национальные границы.

Оперирование в нескольких иноязычных странах (тем более во всем мире)

заставляет с особым вниманием относиться к анализу внешней среды, и в пер-

вую очередь к анализу тех факторов, которые потенциально несут конкурент-

ные преимущества: экономика, политика, право, культура, социальные процес-

сы и иные аспекты жизнедеятельности того или иного национального государ-

ства в контексте стратегических и тактических задач, решаемых фирмой на его

территории и/ или с помощью фирм этой страны в третьих странах. При этом

знание и понимание культуры страны и соответствующих особенностей пове-

дения ее населения играет одну из ключевых ролей и может принести фирме

принципиально новые конкурентные преимущества.

Что касается внутренней среды фирмы, то здесь и сложности, и отличия

определяются все той же мультинациональной средой. Такие определяющие

категории внутренней среды, как цели, структура, разделение труда внутри

фирмы, координация, технология не несут в себе значительных отличий от на-

циональной модели. Но, что касается людей, их потребностей, восприятия,

ожиданий и, главное, ценностей и целей поведения, то здесь могут значитель-

ные отличия от национальных моделей менеджмента, обусловленное влиянием

национально-культурных факторов.

13

Коммуникации и управление фирмой. С еще более серьезными проблемами

сталкивается международный менеджмент в сфере коммуникаций, где все — от

особенностей языковых барьеров до ритуалов и невербального общения — не-

сет жесткий отпечаток специфики той или иной культуры. Но именно особен-

ности коммуникаций во многом предопределяют и национально-культурную

специфику принятия решений, и то, что в одной культуре будет моделью ра-

ционального принятия решений, в другой будет считаться просто неразумным

поведением руководителя.

Групповая динамика и руководство. Управленческая культура. Особое ме-

сто группового поведения и значимость групп в любой системе менеджмента

общеизвестны. Однако можно выделить существенные различия роли группы в

разных типах культур. Например, если в западной модели менеджмента нефор-

мальная группа создается в большей степени для удовлетворения различных

индивидуальных потребностей, то в японской модели менеджмента группа —

абсолютно естественная и зачастую важнейшая часть фирменной социальной

структуры. Поэтому перед менеджером-международником стоит сложная зада-

ча совмещения этих взглядов и адаптации своих решений к культурным осо-

бенностям отдельных национальных частей фирмы. И совершенно то же самое

относится к вопросам власти, лидерства и участия рядовых членов коллектива в

принятии решений.

Учет традиций. Традиционализм присущ в почти равной мере разным

культурам, причем зачастую с диаметрально противоположными ценностными

ориентациями и мотивационными константами. Учет влияния традиционализма

для международного менеджера означает оценить и спрогнозировать, насколь-

ко те или иные действия, новации, идеи будут либо поддержаны местной тра-

дицией, либо нейтральны по отношению к ней (а следовательно — вполне реа-

лизуемы), либо достаточно негативны (но и в этом случае: нельзя ли нечто но-

вое подать так, чтобы исключить или существенно ослабить негативное влия-

ние). Следует еще иметь в виду отношение местного сообщества к необходимо-

сти определенного изменения традиционных моделей поведения.

Управление изменениями. Вообще, на более глобальном уровне в контек-

сте международного менеджмента особую роль играют различные стороны

управления изменениями.

Весь социальный, экономический, технический и любой другой прогресс

идет через перемены, и восприимчивость национальной культуры к ним —

фундаментальная проблема международного менеджмента.

Таким образом, основные особенности международного менеджмента так

или иначе лежат в сфере учета и использования в управлении национальными и

мультинациональными коллективами всего того, что дает культура в самом

широком значении этой категории.

Это, в свою очередь, означает, что всестороннее изучение феномена куль-

туры в сравнительном контексте, анализ и оценка возможностей и ограничений,

которые несут в себе культурные константы, — абсолютное условие успешно-

сти международного менеджмента. Иными словами, все то, чем занимается

14

сравнительный менеджмент, следует считать методологической базой между-

народного менеджмента. В этом смысле любой человек, изучающий междуна-

родный менеджмент, должен параллельно (и даже с известным опережением)

овладевать основами сравнительного менеджмента, то есть быть в достаточной

мере знакомым с методологией вопроса.

Такова в основных чертах характеристика категории «международный ме-

неджмент» с точки зрения ее единственного принципиального отличия от на-

ционального менеджмента — необходимости существенного учета культурной

составляющей.

Целевая ориентация международной фирмы

Целевая ориентация фирмы, решившей выходить в международный биз-

нес, сосредоточивается в трех основных направлениях:

1) поиск и освоение новых рынков;

2) поиск и использование эффективных ресурсов;

3) использование возможностей, открывающихся для бизнеса в рамках

данной страновой и/или межстрановой правовой среды.

С другой стороны, есть своего рода переменные, которые опосредуют этот

целевой список:

- уровень экономического развития отдельных стран;

- культурное сходство (различие) страны базирования и стран пребывания;

- природные особенности стран (включая минеральные ресурсы, водные,

климатические и т. д.);

- характеристики страновой демографии (население, его размещение по

территории, уровень урбанизации и т. д.);

- глубина вовлечения фирмы в международный бизнес.

Задачи международного менеджмента.

В рамках целевой ориентации международного менеджмента можно выде-

лить следующие его задачи:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международного

бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преиму-

ществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребы-

вания и использования его возможностей (учет ограничений) при выработке

стратегических, тактических и оперативных решений по функционированию и

развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в

рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, с тем чтобы

максимизировать эффект использования экономического потенциала и право-

вых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие мультинационального коллектива фирмы и ее

подразделений в стране базирования и в странах пребывания в интересах мак-

симального использования личного потенциала работников, возможностей от-

дельных коллективов и кросс-национальных эффектов от их взаимодействия

внутри фирмы.

15

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возмож-

ностей международного бизнес-сервиса, и прежде всего в сферах финансового,

технологического и информационного обслуживания экономических операций.

Уровень международной специфики в каждой из пяти выделенных задач

существенно различен и, более того, значительно меняется даже внутри одной

задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках.

Эта специфика достигает максимума во второй задаче (учет культурного фона),

но она относительно умеренна в сфере оценки и выбора организационных

форм. А в рамках пятой задачи эта специфика очень жестко проявляется, на-

пример, в вопросах валютного регулирования.__

Под транснациональными корпорациями понимаются международные фирмы, имеющие свои хозяйственные подразделения в двух или более странах и управляющие этими подразделениями из одного или нескольких центров на основе такого механизма принятия решений, который позволяет проводить согласованную политику и общую стратегию, распределяя ресурсы, технологии и ответственность для достижения результата - получения прибыли.

В иностранной литературе выделяются следующие признаки транснациональных корпораций:

1. фирма реализует выпускаемую продукцию более чем в одной стране;

2. ее предприятия и филиалы расположены в двух и более странах;

3. ее собственники являются резидентами различных стран.

Причины возникновения транснациональных корпораций весьма разнообразны, но все они в той или иной степени связаны с несовершенством рынка, существованием ограничений на пути развития международной торговли, сильной монопольной властью производителей, валютным контролем, транспортными издержками, различиями в налоговом законодательстве.

Транснациональные корпорации имеют ряд неоспоримых преимуществ. Зарубежные филиалы играют исключительно важную роль в обеспечении доступа к иностранным рынкам, снижении издержек производства, повышении прибыли. Все это обеспечивает финансовую устойчивость транснациональных корпораций и помогает им переживать периоды кризисов[1].

Данные преимущества очевидны для всех, поэтому их можно рассматривать как причины, в результате которых транснациональные корпорации так активно развиваются:

• возможности повышения эффективности и усиления конкурентоспособности, которые являются общими для всех крупных промышленных фирм, интегрирующих в свою структуру снабженческие, производственные, научно-исследовательские, распределительные и сбытовые предприятия.

• несовершенство рыночного механизма в реализации собственности на технологии, производственный опыт и другие так называемые “неосязаемые активы”, в первую очередь управленческий и маркетинговый опыт, которые вынуждают фирму стремиться сохранять контроль над использованием своих неосязаемых активов. В рамках транснациональных корпораций такие активы становятся мобильными, способными к переносу в другие страны и внешние эффекты использования этих активов не выходят за пределы транснациональных корпораций.

• дополнительные возможности повышения эффективности и усиления своей конкурентоспособности путем доступа к ресурсам иностранных государств (использование более дешевой или более квалифицированной рабочей силы, сырьевых ресурсов, научно-исследовательского потенциала, производственных возможностей и финансовых ресурсов принимающей страны);

• близость к потребителям продукции иностранного филиала фирмы и возможность получения информации о перспективах рынков и конкурентном потенциале фирм принимающей страны. Филиалы транснациональных корпораций получают важные преимущества перед фирмами принимающей страны в результате использования научно-технического и управленческого потенциала материнской фирмы и ее филиалов.

• возможность использовать в своих интересах особенности государственной, в частности, налоговой политики в различных странах, разницу в курсах валют и т.д.;

• способность продлевать жизненный цикл своих технологий и продукции, сбрасывая их по мере устаревания в зарубежные филиалы и сосредоточивая усилия и ресурсы подразделений в материнской стране на разработке новых технологий и изделий;

• посредством прямых инвестиций фирма получает возможность преодолеть разного рода барьеры на пути внедрения на рынок той или иной страны путем экспорта. Стимул для прямых зарубежных инвестиций часто создают национальные тарифные барьеры. Так, в 60-х годах, крупный поток инвестиций из США в Европу был порожден тарифами, установленными Европейским экономическим сообществом.

В настоящее время принято выделять следующие типы транснациональных корпораций:

• горизонтально интегрированные корпорации с предприятиями, выпускающими большую часть продукции. Например, производство автомобилей в США или сеть предприятий “Fast Food”.

• вертикально интегрированные корпорации, объединяющие при одном собственнике и под единым контролем важнейшие сферы в производстве конечного продукта.

• диверсифицированные транснациональные корпорации, которые включают себя национальные предприятия с вертикальной и горизонтальной интеграцией. Типичным примером корпорации такого типа является шведская корпорации Nestle, имеющая 95% своего производства за рубежом и занятая ресторанным бизнесом, производством продуктов питания, реализацией косметики, вин и т.д. Число таких компаний в последние годы быстро растет[2].