- •1. Методы анализа, кот.Используются при формировании стратегии.
- •2. Охарактеризовать факторы внешней и организационной среды.
- •18.Внутрение факторы, их характеристика и роли в формировании стратегии предприятия.
- •4. Общие стратегии предприятия, их суть и возможности использования. Особенности использования стратегии роста, стабилизации и сокращения.
- •5.Характеристика корпоративных стратегий
- •21. Факторы, которые влияют на базовые стратегии предприятия. Их сущность и значение.
- •13. Функциональные стратегии, типология и характеристика.
- •9. Определение миссии и целей предприятия. Дерево целей предприятия.
- •12. Особенности и основные этапы разработки стратегии предприятия.
- •19. Стратегия фокусировки на сегменте, ее сущность, недостатки и преимущества.
- •14. Матричные методы стратегического анализа. Характеристика основных методов.
- •15.. Цель и основные этапы стратегического анализа.
- •20. Стратегия лидерства в затратах. Ее сущность, преимущества и недостатки.
- •16.Внешние факторы, их характеристика и роли в формировании стратегии предприятия.
- •17. Метод бкг
- •21. Факторы, которые влияют на базовые стратегии предприятия. Их сущность и значение.
- •22. Стратегия дифференциации, ее сущность.
18.Внутрение факторы, их характеристика и роли в формировании стратегии предприятия.
Анализ внутренней среды — изучение факторов организации как
соціотехнічної системы, которые определяют потенциал и конкурентоспособность
предприятия. Его результаты дают возможность увидеть возможности
в первую очередь потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей; лучше осознать целые организации;
сформулировать миссию. При этом важно помнить, что предприятие не
лишь производит продукцию для внешней сферы (рынку), но и обеспечивает
разнообразные условия для жизнедеятельности и развития своих работников
предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, обеспечивая их
социальными гарантиями и тому подобное.
Внутреннюю среду анализируют за такими направлениями:
—кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и тому подобное;
—организация управления предприятием и его подразделами;
—организация производства (организационные, операционные, технико-
технологические характеристики, научные исследования и разработки);
—финансовое состояние предприятия;
—уровень маркетинговой культуры, эффективность маркетинговых
программ и мероприятий;
—организационная культура
4. Общие стратегии предприятия, их суть и возможности использования. Особенности использования стратегии роста, стабилизации и сокращения.
Общие стратегии предприятия - основной управленческий «план игры», направленный на налаживание функционирования и развития его в долгосрочной перспективе, путем выполнения продуктово-товарных, ресурсных и функциональных стратегий, необходимых для заполнения «Стратегических пробелов» и достижения стратегических целей.
Общая стратегия учитывает не только желания, но и возможности развития, которые вытекают из характеристик внешней и внутренней среды. Базой для обоснования возможностей осуществления избранных общих стратегий являются конкурентные стратегии, конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подсистем.
Общие стратегии организации тесно связаны с целями. Как правило, при формулировании общих стратегий говорится об определении альтернатив: развития, стабилизации или сокращению деятельности предприятия в целом, отдельного подразделения, направления и т.п.
Стратегия роста характерная для тех компаний, бизнес которых только начинается или развивается. Эта стратегия предусматривает выбор целевых сегментов, усиленное инвестирование, научно-исследовательские разработки и инновации.
Стратегия роста направлена на увеличение компании за счет:
1. Продвижения наиболее конкурентоспособных товаров;
2. При счет разработки новых товаров и услуг с последующей переориентацией на новые рынки.
Для компании, выбравшей данную стратегию всегда характерен опред. запас времени для разработки перспективных направлен развития.
Данная стратегия осуществляется тремя способами:
- поглощение конкурирующих фирм путем активизации (приобретение контрольного пакета акций);
- слияние – работа на приблизительно одинаковых началах в рамках одной фирмы;
- совместные предприятия – объединение предприятия различных государств с целью усилен позиций на рынке.
Стратегия стабилизации – это стратегия компаний, бизнес которых созрел зрелости. Оная заключается в концентрации внимания на существующих направлениях бизнеса и их поддержки.
Этой стратегии придерживаются большинство предприятий и для нее характерно установление целей вот достигнутого. Данную стратегию используют фирмы, находящиеся в зрелых отраслях, и которые оперируют на стабильном рынке с низким потенциалом роста.
Основные направления этой стратегии направлены на улучшения финансовых показателей и конкурентоспособности продуктов. При этом предприятия с небольшими объемами выпуска продукции, недостаточным финансированием и опытом будут вытеснены из отрасли вследствие ориентации вторых предприятий на рыночные цены при соответствующем уровне затрат и больших объемах производства.
Стратегия сокращения заключается в определении комплексных действий по поводу последовательного свертывания бизнеса, который перешел на заключительную стадию жизненного цикла. Возможны различные линии поведения: снижение цен и активизация маркетинговых усилий с целью продолжения жизненного цикла или прекращения инвестирования и реализация стратегии в области получения максимальной прибыли вот продажи продукции и активов
20. стратегия лидерства в затратах. Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке конкурентной стратегии фирмы:
- стратегия лидерства в области расходов;
- стратегия дифференцирования;
- стратегия фокусировки на сегменте.
Первый подход связан с лидерством в минимизации расходов производства. Одна из классических моделей таких стратегий, разработанная в 1926 году, допускает, что каждый раз, когда объем производства удваивается, расходы на создание единицы продукции уменьшаются на 20%. Это называется стратегией объема. Эта стратегия реализуется в отраслях, которые динамически развиваются, и сегментах рынка, когда рынок/отрасль привлекают новых участников своими высокими потенциальными возможностями, а макроэкономическое окружение отличается достаточной стабильностью. Для нее характерное установление ежегодного существенного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Причем рост может быть как внутренним, так и внешним за счет определенного конкурентного преимущества, которое в основном возникает в результате значительной финансовой стойкости и сопротивляемости негативным внешним тенденциям.
В современных условиях достижения лидерства в расходах необязательно связано с увеличением масштабов производства. Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к уникальным источникам сырья, уникальное оборудование.
Лидерство в расходах - это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, то есть это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности. Дана стратегия возможная при массовом выпуске стандартизированной, как правило, дешевой продукции и отлаженных каналах сбыта. Но кроме того, такая стратегия возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы. Отсюда следует, что преимущество в расходах не означает низкие цены. Фирма может продавать продукцию по достаточно низким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать расходы на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах.