12

Проект pims Влияние рыночной стратегии на прибыль

ВРСП расшифровывается как влияние рыночной стратегии на прибыль. Этот термин был разработай в процессе сотрудничества General Electric Group и Гарвардской бизнес-школы в 1960-1970-е годы. Первоначально методика ВРСП применялась для оценки и развития направлений бизнеса в рамках диверсифицированного портфеля General Electric.

Благодаря солидной аналитической структуре концепции ВРСП уделяли внимание многие ученые. Однако в случаях, когда стратегический план нуждается в логическом обосновании, ВРСП дополняют другими методами.

• Методика ВРСП: 1. Существуют общие условия, влияющие на прибыльность организации. 2. Эти условия не зависят от отрасли. 3. Стратегические условия, влияющие на прибыльность, объясняют около двух третей всех результатов бизнеса. Оставшаяся треть объясняется другими факторами, относящимся к управленческим навыкам.

• 4. Существуют около 35 параметров классификации бизнес-единиц.

• 5. База данных содержит информацию примерно о 3000 бизнес-единиц, что позволяет сравнить бизнес-единицу со средними показателями остальных по 30 стратегическим переменным.

• Основной принцип анализа

Диаграмма объясняет основной принцип анализа ВРСП. Компания I показывает лучший результат, чем ожидалось при ее слабой стратегической позиции. Компания 2 показывает нормальный результат, а Компания 3 имеет низкие показатели, несмотря на свою стратегическую позицию.

• 67% показателей результатов бизнес-единиц объясняются примерно 35 параметрами, причем пять параметров объясняют половину этих 67%. Эти пять параметров включают в себя:

• 1. Капиталоемкость. Компания с высоким уровнем накопления капитала обладает высоким уровнем фиксированных расходов, а также более подвержена конкуренции. Отрасль ориентирована на объем и, как следствие, на предельные цены, почему и снижается доходность. 2. Относительное качество. Качество товаров/услуг относительно конкурентов, важно для любого бизнеса и вместе с ценой определяет выбор потребителя.

• 3. Производительность. Согласно концепции ВРСП, производительность равна величине добавленной стоимости в расчете на одного работника. Чем больше капитал на одного сотрудника, тем выше спрос на произведенную им добавленную стоимость.

• 4. Коэффициент использования производственных мощностей. Коэффициент использования производственных мощностей – это соотношение реального и максимально возможного количества произведенной продукции. В расчет принимаются посменная работа, а также нехватка ресурсов, которая может быть легко устранена с помощью инвестиций.

• 5. Относительная доля рынка. Собственная доля рынка компании сравнивается с долями рынка ее трех основных конкурентов.

• ВРСП помогает ответить на следующие вопросы: 1. Какими факторами объясняются различия в возврате на капитал и величине денежных потоков в разных компаниях? 2. Какая прибыльность является нормой для бизнес-единиц в отдельной стратегической позиции (независимо от отрасли)? 3. Каковы возможные изменения нормы прибыли в зависимости от той или иной стратегической позиции? 4. Какие стратегические действия нужно предпринять для воздействия на величину возврата на капитал и денежного потока?

• Ниже приведены включаемые в ВРСП области диагностики, которые могут оказывать положительное или отрицательное действие на доходность: Рост рынка - Производительность особенно важна для быстрорастущих рынков. - Быстрое внедрение новых продуктов на рынки с высокими показателями роста наносит ущерб прибыльности. - Качество очень важно на рынках с низкими показателями роста.

• Жизненный цикл - Ограниченный ассортимент изделий невыгоден на молодом рынке. - Небольшая доля на молодом рынке невыгодна. - Низкое качество неприбыльно на молодом рынке. Рыночная позиция - Большая доля на рынке приносит высокую прибыль. - Важно иметь большую долю на рынке в медленно интегрирующихся отраслях. - Большие затраты производства по отношению к продажам уменьшают рентабельность вне зависимости от позиции па рынке. - Заорганизованность компании ограничивает преимущества большой рыночной доли. - Крупные инвестиции в научно-исследовательские работы губительны для компаний с небольшими долями на рынке.

• - Маленькая рыночная доля не так невыгодна, если компания продает кастомизированные товары (производимые по специальному заказу). - Использование производственных мощностей особенно важно для компаний с маленькой рыночной долей. - Интенсивный маркетинг невыгоден, если рыночная доля мала. Качество - Более высокое качество продуктов и услуг приносит большую прибыль. - Большие инвестиции в маркетинг в случае низкого качества наносят ущерб рентабельности. Новые продукты - Быстрый темп запуска нового продукта нейтрализует воздействие инфляции. - Большие маркетинговые затраты на новые продукты снижают прибыль. - Новые продукты низкого качества значительно снижают прибыльность.

• Капитал - Прибыльность надает при росте интенсивности капиталовложений. - Интенсивное инвестирование и маркетинг ведут к низкой прибыльности. - Высокая производительность является особенно важным фактором при низкой интенсивности инвестиций. - Высокая интенсивность капиталовложении и маленькая рыночная доля – путь к провалу. - Широкий ассортимент – это самое главное в капиталоемком бизнесе.

• Вертикальная интеграция - Низкий уровень интеграции означает рост важности качества. - Вертикальная интеграция приносит наибольшую выгоду компаниям с диверсифицированной деятельностью. - Компаниям с низкой интеграцией трудно удовлетворить большое число потребителей. Научно-исследовательские работы - Научно-исследовательская работа приносит наибольшую выгоду на сложившихся, медленно растущих рынках. - Довольно активная научно-исследовательская работа, связанная с качеством продукта, как правило, ведет к большей прибыльности. - Высокий уровень научно-исследовательских работ вместе с высокими затратами на маркетинг снижают прибыль.

• ВРСП – это прекрасный инструмент для разработки системы показателен оценки диверсифицированного портфеля для бизнес-единиц. С помощью ВРСП можно также попытаться дать оценку процессу создания ценностей в синергичных портфелях, или «кластерах» (группах).

• РСП – это продукт индустриального мира, однако все большая часть современной экономики находится в публичном и некоммерческом секторах, где стратегические параметры являются другими.

Метод SWOT-анализа

Strenghts — сильные стороны фирмы; Weaknesses — слабости; Opportunities — возможности, Threats — угрозы

• SWOT-анализ – комплексный анализ внутренней среды (сильных и слабых сторон) и внешней среды (возможностей и угроз) организации.

• SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать? - являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений? - какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм). - какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе.
Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Четко проявляемая компетентность	Потеря некоторых аспектов компетентности
Адекватные финансовые источники	Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
Высокое искусство конкурентной борьбы	Рыночное искусство ниже среднего
Хорошее понимание потребителей	Отсутствие анализа информации о потребителях
Признанный рыночный лидер	Слабый участник рынка
Четко сформулированная стратегия	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество	Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности	Устарелые технология и оборудование
Проверенное надежное управление	Потеря глубины и гибкости управления
Надежная сеть распределения	Слабая сеть распределения
Высокое искусство НИОКР	Слабые позиции в НИОКР
Наиболее эффективная в отрасли реклама	Слабая политика продвижения

В таблице представлены примеры основных факторов, которые целесообразно учитывать в SWOT-анализе
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблаго­приятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Расширение диапазона возможных товаров	Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки	Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости
Благоприятный сдвиг в курсах валют	Неблагоприятный сдвиг в курсах валют
Большая доступность ресурсов	Усиление требований поставщиков
Ослабление ограничивающего законодательства	Законодательное регулирование цены
Ослабление нестабильности бизнеса	Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

• SWOT-анализ очень гибок и может быть использован для совершенно различных целей, так как он не содержит экономических категорий. Описать все сферы применения SWOT-метода невозможно. Приведем здесь лишь некоторые примеры:

• Бизнес-планирование

• Метод распределения продаж

• Продукт или торговая марка

• Проблема – Решение

• Планирование карьеры

• Бизнес-идея

• Инновации

• Личное развитие

• Стратегический выбор

• Потенциал партнерства

• Смена поставщика

• Передача на аутсорсинг услуг, деятельности или ресурсов

• Инвестиционные возможности

Преимущества SWOT-анализа:

• Интуитивная простота применения и восприятия.

• Широкий спектр для применения.

• SWOT-анализ создает хорошую базу в изучении стратегии, сложившейся ситуации и выявлении направления развития.

• SWOT-метод  хорош для идентификации и классификации воздействующих на объект в данный момент факторов.

• Возможности обобщить и сопоставить информацию совершенно разного характера.

• SWOT-метод дает возможность обобщения других типов анализов.

Недостатки SWOT-анализа:

• SWOT не отображает динамику во времени, впрочем, и его предшественник SOFT делал это ограниченно.

• SWOT не позволяет сопоставлять и оценивать, а только лишь их обозначать.

• Чрезмерная субъективность метода.

• Подверженность “бытовому мнению” при разработки метода группой.

• Разносторонность рассматриваемых факторов делает SWOT очень «грязным», неоднородным видом анализа.

• В большей своей части SWOT не формализован и применяется на усмотрение аналитиков.

• Отсутствие критериев, выявляющих полноту и качество данных для анализа.

• Основной акцент изучения сосредоточен больше на внутренних факторах, чем на внешних.