Концепция принятия организационных полномочий (по ч. Барнарду)
Препятствия к эффективному делегированию (В.Зингер, Л.Ланг. Руководить без конфликтов. Экономика, 1990)
Делегирование со стороны исполнителей может восприниматься как избавление руководителя от лишней работы.
Трудности правильного делегирования
Отсутствие ясной цели и четкой формулировки задачи.
Делегирование – всегда постановка цели перед кем-то и одновременно предоставление ему ресурсов при ответственности за полученные результаты. Руководитель, делегируя полномочия, стремится к достижению неких целей. Если эти цели неизвестны, то исполнитель не может понять место его задания в общем комплексе, не может качественно выполнить порученную работу.
Отсутствие подходящих кадров.
Частые ссылки руководителей на недостаточную квалификацию и ответственность исполнителей. В результате сам печатает деловые письма. Решение проблемы неочевидно. С одной стороны, заставлять выполнять качественно порученную работу и контролировать – это задача руководителя. С другой, - это ответственность перед вышестоящим руководителем.
Ответственность.
Сотрудник ответственен за качественный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции и выделенных средств. Это исполнительская ответственность. Делегирование требует управленческой ответственности:
выбор соответствующих сотрудников
их инструктаж
стимулирование работы
наблюдение и предупреждение ошибок
помощь в случае необходимости
контроль и совместная оценка хода выполнения работы
совершенствование процесса выполнения работы
Уильям Ньюмен
Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия
Заблуждение, что “Я сам это сделаю лучше».
Любое делегирование полномочий связано с затратами времени (обучение, контроль). Поэтому руководитель при возникновении той или иной управленческой задачи должен сопоставлять затраты, которые будут связаны с авторским исполнением этой задачи, с затратами, которые потребуются при делегировании полномочий.
Необходимо учитывать и следующие факторы. Во-первых, время, потраченное на выполнение этой работы, не позволит выполнить другую, возможно, не менее важную работу. Во-вторых, руководитель сдерживает развитие подчиненных, которые не повышают свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить.
Отсутствие доверия к подчиненным, что вызывает соответствующее отношение подчиненных к работе. Создается порочный круг.
Боязнь риска, поскольку некачественное выполнение задания подчиненным приведет к проблемам для руководителя
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Любое делегирование требует создания контроля за результатами работы подчиненных (обратной связи).
Причины блокирования процесса со стороны подчиненных
Нерешительность подчиненного. Подчиненный считает удобнее спросить руководителя, что делать, чем самому решить проблему.
Боязнь критики. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки.
Недостаток полномочий. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
Перегрузка. Подчиненный перегружен другой работой.
Неуверенность. Отсутствие у подчиненного уверенности в себе.
Отсутствие стимулов. У подчиненного нет стимулов к принятию дополнительной ответственности.
Содержание:
Этапы организационного проектирования. Факторы, учитываемые при выборе структуры управления организацией
Задача менеджеров в широком смысле состоит в том, чтобы выбрать структуру управления, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Наилучшая структура - эта та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, рационально распределять и направлять усилия персонала и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей.
Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях организации и является функцией высшего руководства.
Этапы организационного проектирования
Деление организации по горизонтали на широкие блоки (подразделения организации). Блоки соответствуют важнейшим направлениям деятельности по реализации избранной стратегии.
Положение о службе (отделе, подразделении)
Общие положения
Цели и задачи документа
Перечень нормативных актов, используемых при разработке документа
Для кого документ предназначен
Принципы
Основные принципы, которыми должно руководствоваться подразделение при решении стоящих задач
Задачи и структура подразделения
Конкретные задачи, стоящие перед подразделением
Структура подразделения (состав и взаимосвязь более мелких структурных образований)
Ответственность
Ответственность, которую несет подразделение за невыполнение заданий, контрактов и др.
Права
Установление прав самостоятельного решения тех или иных задач, стоящих перед подразделением
Ресурсы, которыми располагает подразделение
Взаимодействия
Организация взаимодействия подразделения с другими структурными подразделениями фирмы
Организация взаимодействия подразделения с внешней средой
Установление соотношений полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд и, при необходимости, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения для эффективного использования специализации и избежания перегрузки руководителей.
Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций, закрепляемых за определенным лицом (должностью).