Должностные инструкции

1. Общие положения

2. Функциональные обязанности, объем работы и оценка ее качества

3. Принципы, которыми должен руководствоваться менеджер (специалист) при решении стоящих задач

4. Права и ответственность

5. Взаимодействие с руководством, другими подразделениями, подчиненными

6. Требуемое образование, квалификация, опыт работы, навыки

Разработанная оргструктура - это не застывшая форма. Любое изменение планов под воздействием внутренних и внешних факторов могут потребовать существенного изменения оргструктуры. Реорганизация бесконечна.

Содержание:

Линейная и функциональная структуры управления организацией и их характеристики

• Линейная (бюрократическая) организационная структура

Слово "бюрократия" обычно ассоциируется с канцелярской волокитой, плохой работой, бесконечными очередями за получением справок и форм и т.п. Однако причиной здесь является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы, трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствием правил задачам организации.

Концепция бюрократии сформулирована в начале 1900-х годов нем. социологом Максом Вебером.

Характеристика рациональной бюрократии (по М.Веберу)

- четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности

- иерархичность уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему

- наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач

- дух формальной обезличенности, с которой официальные лица выполняют свои обязанности

- найм на работу в соответствии с техническими квалификационными требованиями.

Вебер называл такую структуру рациональной, поскольку полагал, что решения, принимаемые бюрократией, имеют объективный характер. Личные прихоти собственников и сотрудников не должны входить в противоречие с целями организации. Бюрократию часто называют линейной, классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии.

Недостатки бюрократизации возникают из-за преувеличения значимости стандартных правил, процедур и норм. Все возникающие вопросы и проблемы решаются на базе прецедентов. Поиск альтернатив постепенно сокращается, клиенты ощущают неадекватность реакции на свои потребности. Если сотрудникам бюрократической организации указывается на неадекватность их действий, они защищаются, ссылаясь на соответствующие положения и инструкции. Эти же проблемы возникают и при взаимодействии сотрудников внутри организации (ухудшаются обмены информацией, координация деятельности различных частей организации).

Основная проблема, с которой сталкиваются бюрократические структуры - отсутствие гибкости.

• Функциональная организационная структура

Деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности, установленные по одной из функций управления.

Традиционные функциональные блоки организации - производство, маркетинг, учет, финансы, персонал и т.п. Для крупных организаций функциональные блоки могут подразделяться на мелкие функциональные подразделения. Основная цель - максимально использовать преимущества специализации, не допускать перегрузки руководства.

Преимущества и недостатки функциональной структуры в сравнении с линейной

Преимущества	Недостатки
1. Стимулирует деловую и профессиональную активность 2. Уменьшает дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях 3. Улучшает координацию в функциональных областях	1. Возможность конфликтов между различными функциональными областями, вследствие различий в интересах и задач разных подразделений 2. Увеличивается цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя

Содержание:

Комбинированные структуры управления организацией и их характеристика

Линейно-функциональная структура

Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).

Преимущества имели место в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.

Основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.

Отсюда:

- Медленно принимаются решения. Обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке

- Качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и надежностью и достоверностью поступившей к ним информации

Дивизиональные структуры управления

Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам (Стратегические Хозяйственные Единицы - Strategic Business Units - SBE).

Виды дивизиональных структур

• Продуктовая структура

В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом.

Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.

Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один-два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).

• Организационная структура, ориентированная на потребителя

Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).

• Региональная организационная структура

Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).

Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.

С середины 80-х годов от линейно-функциональных структур к дивизиональным перешли 95 % из 500 крупнейших компаний США.

Матричная структура (проектная организация)

В структуре управления выделяются два контура управления

- административное управление, строящееся по линейно-функциональному принципу

- проектное управление, обеспечивающее координацию работ по тому или иному проекту.

По окончании реализации проекта структура управления проектом упраздняется, а для управления новым проектом создается новая проектная структура и проектная команда.

Достоинства – способность гибкой реакции структуры управления к изменяющейся внутренней среде.

Содержание:

Механистические и органические структуры управления организацией и их характеристики

Факторы, учитываемые при проектировании организации

	Внешняя среда Сложность Динамизм
Технология работ Неопределенность сроков и места выполнения работ Неопределенность способов выполнения работ		Стратегия фирмы Миссия (идеология) Типы потребителей Типы рынков сбыта и территориальное размещение производства
	Поведение работника Потребности Квалификация Мотивация

В механистической структурепроблемы и задачи, с которыми сталкивается организация, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый специалист решает свою задачу обособленно. Технические методы и средства решения задач, права и обязанности каждого функционального элемента точно определены. Взаимодействие в организации происходит в основном по вертикали. Деятельность персонала регламентируется инструкциями и решениями руководства. Система жестко централизована - вся информация о фирме доступна лишь ее главе.

Органические структуры

Когда проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам, структуры должны адаптироваться к нестабильным условиям. Значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает, их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Взаимодействие работников происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает больше консультации, чем приказ начальника подчиненному.