Проблемы координации в административном центре

Поскольку операционное ядро механистической бюрокра­тии не приспособлено для разрешения конфликтов, мно­гие возникающие в нем человеческие проблемы трансли­руются в административную структуру.

Организация устроена, как машина, и ею надо управ­лять, как машиной. Но поскольку части у нее человеческие, а не механические, задача по контролю над ней и направле­нию просто испытывает изобретательность “научных ме­неджеров”. Хитрое плетения современной промышленной Организации, горы бумажной работы и волокита, одни кон­тролеры над другими, бурный рост числа служащих — все свидетельствует о трудностях контроля над человеческими организациями с механистических позиций.

Парадокс механистической бюрократии еще и в том, что для установления требуемой жесткости контроля ей прихо­дится воспроизводить узкую специализацию операционно­го ядра в административной структуре. Увлекшись пе­реразделением труда между рабочими и менеджментом, Ф. Тейлор настолько утяжелил бремя управления, что ста­ло необходимым дальнейшее разделение труда менедже­ров. Такое административное разделение тру­да, в свою очередь, ведет к резкому разграничению административной структуры и узкой функциональной ориентации. В свой черед это подразумевает проблемы коммуникации и координации. Так, специалисты Гарвардс­кой бизнес-школы в качестве примера приводят случай с Сепега1 Мо1огз, менеджеры которой целых три года упор­но пытались, без всякого намека на успех, просто скоор­динировать закупку рабочих перчаток для подразделе­ний.

Как уже говорилось, административная структура ме­ханистической бюрократии плохо приспособлена для ис­пользования взаимного согласования. Все коммуникативные барьеры в этих структурах — горизонтальные, верти­кальные, статусные, линейно-аппаратные — метают не­формальному общению. “Каждое единица ревниво обере­гает свои прерогативы и находит способ защитить себя от давления или поползновений других отделов".

Узкий функционализм не только препятствует коорди­нации действий, но потворствует созданию персональных империй. В подобных структурах трудно ассоциировать какую-либо конкретную функцию с совокупным резуль­татом или эффективностью в целом. Следовательно, когда менеджер подает заявку на расширение штатов, утверж­дая, что его отделу необходимы.дополнительные аналити­ки, секретари, менеджеры но продажам, — никто не может оценить обоснованность этих притязаний. Менеджеры на­чинают конкурировать между собой, укрупняя и укреп­ляя свои подразделения. Их соперничество стимулиру­ется бюрократическим правилом, в соответствии с которым размер зарплаты руководителя определяется числом его подчиненных. В итоге появляются организа­ции с гипертрофированной верхушкой, интересы которой сфокусированы не на удовлетворении потребностей кли­ентов, а на политических играх. Свободная от рыночного влияния механистическая бюрократия — например, орган государственного регулирования с гарантированным бюд­жетом и расплывчатыми целями — может превратиться в наглухо закрытую, никому не подотчетную и ничего не производящую, но зато деловито вращающую админист­ративное колесо систему.

Но если взаимное согласование не действует — по­рождая скорее политический ^перегрев”, нежели излучая “свет^ сотрудничества, — каким образом механистической бюрократии удается разрешать координационные пробле­мы администрации? Инстинктивно она идет по пути стан­дартизации, например ужссточая должностные инструкции или умножая количество правил. Но стандартизация не го­дится для разрешения нестандартных проблем административного центра. В действительности она лишь усугубляет их, подрывая влияние линейных менеджеров и усиливая конфликты. Для разрешения координационных проблем административного центра у механистической бюрокра­тии остается лишь один механизм — прямой контроль. В частности, нестандартные координационные проблемы, возникающие между различными подразделениями, пере­адресуются руководству, “поднимаются” по линейной иерархии в поисках урегулирования до тех пор, пока не до­стигают нужного уровня управления. В результате право принимать решения сосредоточивается на верхних этажах иерархии, в конечном итоге — на стратегическом апексе, что порождает массу новых проблем. В сущности, как челове­ческие проблемы операционного ядра становятся коор­динационными проблемами на уровне административного центра, точно так же последние превращаются в адапта­ционные проблемы стратегической вершины.