36. Особливості моделі розвитку бізнес-діяльності на основі національної культури «Родина».

Делегування повноважень у моделі культури "Родина" – це процес досить складний. Звичайно в присутності "батька" повне делегування залишається в сфері бажаного, а не дійсного. Адже "старші діти" беруть на себе відповідальність тільки тоді, коли батьків немає вдома.

Хворобою або однією з основних слабостей "сімейної" культури є підміна делегування грою в делегування. "Старші діти" із захопленням грають у самостійність, розуміючи під нею права, а не відповідальність "дорослих". При цьому вони виявляють прагнення погоджувати, уточнювати практично всі серйозні деталі або аспекти проблеми з "батьком", фактично перекладаючи на нього взяту на себе відповідальність за ухвалення рішення.

Характер "Родини" разом з високою дистанцією влади сильно утруднюють впровадження й ефективне функціонування в рамках так званої матричної системи керування. Незважаючи на домовленості, що досягаються учасниками "матричних" експериментів на нарадах, функціональні відділи звичайно завзято саботують взаємодію по горизонталі.

"Дружні підставки", постійні скарги керівництву на інші служби, "спихування" функцій – от найпоширеніші, хоча далеко не повні, причини найгостріших конфліктів між функціональними відділами (маркетинговим, виробничим, фінансовим і т.д.). У закордонній літературі ці конфлікти іноді позначають влучним терміном "собачі бої" (dogfights).

Ще одна типова особливість корпоративної культури "Родина" – ігнорування функціональних обов'язків. На практиці, однак, виходило, що, чим більш детально розписувалися і розподілялися по підрозділах функції, тим більше функцій залишалося неохопленими. Тому що, як відомо, усього передбачити не можна.

Крім того, і чітко прописані функції часто не виконувалися й ігнорувалися структурами. Розуміння такого поведінкового парадокса легко досягається, якщо спробувати підставити на місце корпоративної моделі культури "Родина" звичайну родину.

Задамося нескладним питанням: якщо батько запросить дитину й детально пояснить всі функції (за які дитина повинна відповідати в родині), хіба будуть ці функції скрупульозно виконуватися?

Не менш складно здійснює "Родина" процес управління змінами. Будь-які зміни заходять у суперечність зі сформованим "традиційним сімейним укладом" і тому зустрічаються насторожено, якщо не вороже. Єдина можливість проведення швидких і радикальних змін – їхнє ініціювання керівником компанії ("батьком"), що, як правило, одночасно включає харизматичне переконання і "силове проштовхування".

"Родина", наприклад, відрізняється вкрай високим рівнем "корпоративного братерства" і згуртованості в періоди кризових потрясінь і катаклізмів. Вона легко концентрує ресурси і перекидає їх з одного напрямку на інше. "Родина" разом з тим демонструє разючу гнучкість і адаптивність до зовнішніх умов, якщо на чолі її стоїть сильний лідер. Втім, при зміні лідера роль "батька" може бути прийнята на себе "старшим братом". Причому дуже часто це відбувається порівняно безболісно, забезпечуючи серед іншого спадкоємність поколінь.

Очевидно, що в реальному бізнесі корпоративна культура будь-якої компанії, тяжіючи до однієї із чотирьох охарактеризованих моделей, одночасно несе риси й інших. Разом з тим безсумнівно і те, що в кожній конкретній країні та або інша модель історично є домінуючою, найбільшою мірою відповідаючи існуючим культурно-етичним принципам, стереотипам поведінки і традиціям.