36. Особливості моделі розвитку бізнес-діяльності на основі національної культури «Керована ракета».

"Керована ракета" орієнтується не тільки і не стільки на розвиток особистості співробітників, скільки на досягнення конкретної мети і результату. Причому, як правило, досягнення результату відбувається за рахунок об'єднання групи експертів-фахівців в одній команді.

Саме з лексикону ділової культури "Керована ракета" в управління прийшли терміни "місія", "стратегічне бачення", позиціонування стосовно лідера і т.д. Культура після визначення мети і завдань має на увазі широке делегування функцій, розвиток матричних систем керування, формування проектних груп, тобто орієнтованих на досягнення конкретного результату тимчасових робочих колективів. Найбільш ефективно діючою моделлю мотивації тут є плата за результат.

принципи моделі "Керована ракета" традиційно переважають у корпораціях США, Канади, європейських країнах англосаксонської групи і Скандинавії.

36. Особливості моделі розвитку бізнес-діяльності на основі національної культури «Ейфелева вежа».

"Ейфелева вежа", так само як і модель "Керована ракета", орієнтується на досягнення певної мети, ключовим тут є не "мета", "завдання" або "проект", а "структура", "система" і "функціональні обов'язки". Інакше кажучи, як або яким шляхом досягнуто, тут часто значить більше, ніж те, що досягнуто.

Найважливішими характеристиками моделі є чітке структурування рівнів владної вертикалі, визначення ролі кожного працівника, жорстка субординація і ретельний контроль за виконанням детально прописаних функціональних обов'язків, неприпустимість "стрибків через голову" при рішенні питань.

Делегування повноважень погоджується з функціональними обов'язками. Спроби їхнього спонтанного перерозподілу припиняються. Ретельне виконання спущених зверху завдань і покладених керівництвом функцій враховується й оцінюється при оплаті праці не нижче, а часто вище, ніж досягнутий результат

Модель "Ейфелева вежа" панує в Німеччині, Австрії, Угорщині, Австралії і Новій Зеландії.

39. Відношення до ризику у різних культурних середовищах.

У різних ділових культурах люди по-різному сприймають наявність невизначеності в житті й бізнесі. Одним діловим культурам властиве прагнення максимальне уникати невизначеності. Запобігання невизначеності не треба плутати із запобіганням ризику. Ризик пов'язаний зі страхом, а невизначеність – із тривогою. Ризик завжди обумовлений конкретною подією, тобто об'єктом ризику. І, отже, можливо оцінити ймовірність виграшу або програшу. Для таких культур звичайно властиве прагнення «визначити умови на березі», максимально усунути двозначності у відносинах. Як найважливіший шлях для запобігання невизначеності використовується розробка докладних законів і правил поведінки на всі випадки життя, а в рамках конкретної зовнішньоекономічної діяльності – підготовка детальних контрактів.

Важливо, що люди часто йдуть на невиправданий ризик, щоб уникнути двозначності своєї позиції; прагнуть піти від тривоги і невизначеності навіть шляхом можливого програшу.

Інші ділові культури виходять з того, що все вгадати не можна. Детальним контрактам тут віддають перевагу рамковим домовленостям і корегуванню по ходу справ. Тут панує підхід, сформульований Наполеоном: «Спочатку вступимо в бій, а там подивимося».

Критерії, що дозволяють розпізнавати країни з високим ступенем запобігання невизначеності в діловій культурі:

- жителі звичайно негативно налаштовані до структур влади;

- часті прояви націоналізму. Часто є присутнім роздратування стосовно національних меншостей;

- більшість населення з недовірою відноситься до молоді. Існують неписані правила, які пов'язують просування по службі з віком;

- люди схильні більше покладатися на думку фахівців і експертів, а ніж на здоровий глузд і життєвий досвід.

До країн з низьким ступенем запобігання невизначеності відносяться Англія, Скандинавські країни (крім Фінляндії), Данія, США, Сінгапур. На іншому полюсі перебувають Німеччина, Бельгія, Австрія, країни Південно-Західної Європи, Японія, Португалія, Греція.

Ділова культура України і країн СНД тяжіє до високого ступеня запобігання невизначеності, хоча дослідники відзначають, що для молодого покоління «нових українців» (20-30 років) ступінь запобігання невизначеності істотно знижується.

З високими значеннями індексу уникнення невизначеності пов'язані наступні соціальні асоціації:

- невизначеність у житті сприймається як постійна загроза, з якою потрібно боротися;

- характерні значна тривожність і сильні стреси;

- час – гроші;

- існує внутрішнє прагнення до завзятої праці;

- агресивна поведінка;

- переважним є відкритий прояв емоцій;

- конфлікт і конкуренція можуть спровокувати агресію і їх потрібно уникати;

- необхідність у консенсусі;

- девіантні особистості й ідеї небезпечні, відповідно, низький рівень толерантності;

- розповсюджений націоналізм;

- молоді люди підозрілі;

- багато уваги приділяється питанням безпеки;

- ведеться пошук чистої, абсолютної правди і вічних цінностей;

- відчувається потреба в письмових правилах та інструкціях;

- якщо правило не вдається виконати, то люди відчувають себе грішниками і повинні покаятися;

- довіряють експертам і їхнім знанням;

- звичайні громадяни не компетентні в порівнянні із владою.

Значно впливає на організаційну поведінку цей індекс при розподілі функцій між співробітниками.

40. Значення праці в різних культурах.

Значимістьроботиувісьмохкраїнахвивчаласяінтернаціональноюкомандоюдослідників, щоназвалисебе MOW (meaning of work). Метою цього дослідження було зіставити відносну значимість роботи зі значимістю дозвілля, місцевого співтовариства, релігії, родини для окремої людини. В основі його перебувала концепція трудоцентризму, тобто визначення того місця, що робота займає в житті індивідуума в цей момент часу.

Зрозуміло, що чим вище показник трудоцентризму, тим більше мотивовані працівники. Інша справа, що різні народи розглядають роботу з різних позицій у функціональному відношенні. Так, дослідницька група MOW на основі опитувань спробувала оцінити кількісно значимість роботи в наступних її шести іпостасях, різних функціях:

- робота як джерело доходу;

- цікава справа, що приносить задоволення;

- засіб забезпечення соціальних контактів;

- спосіб служіння суспільству;

- метод збереження зайнятості;

- джерело статусу і престижу.

Всі країни підкреслюють значимість роботи як джерела доходу, але в найбільшому ступені це характерно для Японії і найменш значимо для Нідерландів. Задоволеність роботою самої по собі виявляють ізраїльтяни, на відміну, від німців. Розходження в порівнюваних значеннях показників пояснюються насамперед культурним контекстом. Так, низька оцінка японцями роботи як джерела статусу і престижу пояснюється більш повним задоволенням даного роду потреби в інших сферах життя, таких, як родина, місцеве співтовариство.

На Близькому Сході величезну роль у житті людей, у тому числі й у роботі, грає релігія. Ісламська трудова етика обов'язкова для виконання, що, до речі, пояснює високу значимість ділових мотивів. Ісламська трудова етика співвідноситься зі словами пророка Мухаммеда в Корані, що сказав, що в день суду чесні купці-мусульмани будуть стояти пліч-о-пліч із доброчесними людьми. Тому мусульмани розглядають роботу як чесноту, що дозволяє знайти рівновагу між особистим і громадським життям. Араби оцінюються по їхньому відношенні до родини, робота ж сприймається як головний фактор, що дозволяє насолоджуватися суспільним і сімейним життям.

Інше дослідження арабських країн підтвердило, що араби дуже серйозно відносяться до роботи і не приймають на робочих місцях фаворитизм, патерналізм і відносини «ти – мені, я – тобі». Японці ж і американці розглядають дружбу як необхідну складову частину трудових відносин.

Цікава також кореляція між показниками значимості роботи і рівнем добробуту в суспільстві. Як правило, у країнах з високим стандартом життя значимість роботи варіюється широко, виходячи далеко за рамки простої економічної необхідності.

Таким чином, дані дослідження доводять складність з'ясування істинних економічних, психологічних, культурних причин, що обумовлюють розходження в установках і підходах людей відносно роботи, що відображається в диференціації потреб і мотивації персоналу на робочому місці.

41. Фактори, що визначають відношення до праці в різних культурах.

Всі країни підкреслюють значимість роботи як джерела доходу, але в найбільшому ступені це характерно для Японії і найменш значимо для Нідерландів. Задоволеність роботою самої по собі виявляють ізраїльтяни, на відміну, від німців. Розходження в порівнюваних значеннях показників пояснюються насамперед культурним контекстом. Так, низька оцінка японцями роботи як джерела статусу і престижу пояснюється більш повним задоволенням даного роду потреби в інших сферах життя, таких, як родина, місцеве співтовариство.

На Близькому Сході величезну роль у житті людей, у тому числі й у роботі, грає релігія. Ісламська трудова етика обов'язкова для виконання, що, до речі, пояснює високу значимість ділових мотивів. Ісламська трудова етика співвідноситься зі словами пророка Мухаммеда в Корані, що сказав, що в день суду чесні купці-мусульмани будуть стояти пліч-о-пліч із доброчесними людьми. Тому мусульмани розглядають роботу як чесноту, що дозволяє знайти рівновагу між особистим і громадським життям. Араби оцінюються по їхньому відношенні до родини, робота ж сприймається як головний фактор, що дозволяє насолоджуватися суспільним і сімейним життям.

Інше дослідження арабських країн підтвердило, що араби дуже серйозно відносяться до роботи і не приймають на робочих місцях фаворитизм, патерналізм і відносини «ти – мені, я – тобі». Японці ж і американці розглядають дружбу як необхідну складову частину трудових відносин.

Цікава також кореляція між показниками значимості роботи і рівнем добробуту в суспільстві. Як правило, у країнах з високим стандартом життя значимість роботи варіюється широко, виходячи далеко за рамки простої економічної необхідності.

Таким чином, дані дослідження доводять складність з'ясування істинних економічних, психологічних, культурних причин, що обумовлюють розходження в установках і підходах людей відносно роботи, що відображається в диференціації потреб і мотивації персоналу на робочому місці.

42. Особливості підбору персоналу, підготовки і перепідготовки кадрів у різних бізнес-культурах.

Існують дві групи проблем у міжнародному управлінні людськими ресурсами.

Перша з них стосується того, як здійснювати підбор і відбір кандидатів, навчати і виплачувати компенсації менеджерам, що зіштовхуються з унікальними вимогами при контакті з новими і різними культурами й при експатріації (переселенні за кордон).

Друга група проблем міжнародного управління людськими ресурсами пов'язана з тим, що існують значні розходження в законодавчій системі, трудових відносинах і т.д. у різних країнах. У результаті багатонаціональні фірми повинні до деякої міри пристосовувати політику управління людськими ресурсами до унікальних потреб тієї або іншої країни.

Розглянемо першу групу проблем відносно підбору, відбору, навчання і виплати компенсації міжнародним менеджерам.

При формуванні штатів закордонних фірм і підборі міжнародних менеджерів застосовують наступні альтернативні підходи:

- етноцентричний;

- поліцентричний;

- регіоцентричний;

- геоцентричний.

Фірми, що застосовують етноцентричний підхід, рекрутують менеджерів зі штаб-квартири корпорації в країні походження, тому даний підхід називають PCN (parentcountrynationals). Перелічимо основні переваги даного підходу:

1. На управлінські посади призначаються працівники зі штаб-квартири корпорації, добре знайомі з її цілями, політикою, програмою, технологіями, що, безумовно, є запорукою успіху в майбутньому.

2. Доцільне застосування даного підходу у випадку нестачі місцевих висококваліфікованих управлінських кадрів.

3. Даний підхід рекомендується також при необхідності підтримки тісних комунікацій і координування політики з головною фірмою. Особливо цінний цей підхід при централізованій структурі управління і реалізації глобальної стратегії.

4. Даний підхід кращий при високому рівні технологічного розвитку і технічної оснащеності корпорації.

5. Етноцентризм виправданий також при організації нових закордонних підрозділів (філій, дочірніх підприємств), коли необхідна лояльність стосовно головної фірми і потрібний напрацьований у ній управлінський досвід.

Переміщення менеджерів з головної компанії в різні закордонні підрозділи корпорації забезпечують їхню глобальну ротацію і наробіток міжнародного управлінського досвіду. Крім того, переваги глобальної ротації (наприклад, з посади у Швеції на подібну посаду в Нью-Йорк і з Нью-Йорка в Японію) ще й у тому, що цим створюється мережа неформальних зв'язків – неформальна мережа інформації, що гарантує тісний міжнаціональний зв'язок і взаєморозуміння, а також чітке керування.

До недоліків даного підходу відносяться наступні:

1. Обмежені можливості професійного розвитку і посадового просування для місцевих менеджерів, що погіршує морально-психологічний клімат і зменшує лояльність працівників стосовно компанії.

2. Невдала адаптація і втрата ефективності менеджерів, призначених у закордонні країни.

3. У рамках етноцентричного підходу не використовується кадровий потенціал мультикультурної сукупності управлінських навичок, знань і талантів.

4. При етноцентричному підході існує небезпека прийняття і використання стереотипних рішень і процедур відбору персоналу, що значно знижує інноваційний потенціал фірми.

Поліцентричний підхід припускає призначення на ключові управлінські пости представників місцевого населення країни-розміщення, тому називається HCN (hostcountrynationals); ефективний при здійсненні глобальної стратегії на місцях («думай глобально – дій локально»). Переваги даного підходу наступні.

1. Місцеві менеджери добре знають культуру, мову, традиції, методи ведення бізнесу у своїй країні і мають безліч корисних зв'язків і контактів.

2. Їхнє перебування досить органічно як усередині компанії, так і поза нею. Вони є зразком при наймі персоналу в компанію і у забезпеченні його мобільності.

3. У категоріях витрат даний підхід набагато економічніший дорогого етноцентричного підходу, що вимагає значних видатків на переїзд менеджера і його родини з однієї країни в іншу. Тому найчастіше замість створення нового закордонного дочірнього підприємства перевага віддається придбанню вже існуючих фірм із готовим кваліфікованим персоналом з місцевих працівників.

4. Місцеві менеджери є незамінними в гострих політичних ситуаціях, от чому в деяких країнах існує нормативне закріплення певної квоти представників країни-розміщення серед менеджерів топ-рівня.

Недоліки поліцентричного підходу наступні.

1. Труднощі координації діяльності дочірнього підприємства із цілями штаб-квартири, чреваті конфліктами глави компанії з місцевими менеджерами, що може обмежувати можливості стратегічного вибору.

2. Менеджери головної фірми не зможуть знайти міжнародний досвід, а також знання міжнародних операцій і управлінських функцій у дочірніх компа ніях, необхідні їм для подальшої кар'єри і просування.

Геоцентричний підхід припускає рекрутирування менеджерів за межами корпорації, незалежно від національності. Цей підхід найбільш популярний у європейських багатонаціональних корпораціях. Однак останнім часом американські глобальні компанії при виборі кандидатів на управлінські посади також віддають перевагу іноземцям, що відображається в назві підходу TCN (thirdcountrynationals). Такі всесвітньо відомі корпорації, я GeneralMotors, Xerox, Espritde Со запросили іноземців на пости президента і віце-президентів.

До переваг геоцентричного підходу відноситься:

1. Використання можливостей інтернаціональної робочої сили.

2. Більша культурна адаптивність і гнучкість, особливо якщо менеджер-іноземець є представником країни з подібною культурною і має значний міжнародний досвід. Крім того, його призначення сприймається як своєрідний компроміс між штаб-квартирою і місцевими менеджерами.

3. Даний підхід переважніше етноцентричного з погляду витрат, оскільки найчастіше вигідніше платити іноземцеві через різницю в життєвих стандартах і ціні праці.

Такі корпорації, як Philips, Unilever, Heinz і IBM, застосовують геоцентричний підхід. Але поки вони в меншості. Вибір підходу визначається місцем розміщення й рівнем зрілості корпорації.

Досвід показує, що чим віддаленим в географічному і культурному відносинах виявляється підрозділ від своєї штаб-квартири, тим більше експатріантів використовується на ключових управлінських посадах, особливо в країнах, що розвиваються. Причина цього – зростаюча невизначеність бізнес-оточення і необхідність досягнення поставлених перед корпорацією цілей. Тому компанія, що бажає стать дійсно глобальною, повинна практикувати саме геоцентричний підхід. Однак легко сказати, але важко зробити. Обмеження, як правило, накладають наступні фактори:

- наявність достатнього числа висококваліфікованих менеджерів у закордонних країнах і їхнє небажання залишати країну;

- обмеження в категоріях часу й витрат;

- можливості конфлікту з органами влади країни розміщення;

- неефективна політика керування персоналом.

Регіоцентричний підхід припускає рекрутування персоналу на регіональній основі. Він являє собою своєрідну комбінацію трьох перерахованих вище підходів і залежить від потреб компанії і її продуктової стратегії.

Фактори, що визначають вибір певного типу політики підбора персоналу в корпорації:

1. Стратегія і організаційна структура компанії.

2. Специфіка дочірнього підприємства (строки здійснення зовнішньоекономічних операцій, вид використовуваної технології, виробничі й маркетингові стратегії і т.д.).

3. Фактори, що відносяться до уряду країни розміщення (політична стабільність, практика регулювання бізнесу, соціокультурні характеристики, рівень економічного і технологічного розвитку країни й ін.).

Однак найчастіше вибір залежить від наявності кваліфікованих менеджерів у країні розміщення. Більшість ТНК використовують співвітчизників на ключових управлінських посадах, а на середньому й нижчому рівнях управління – місцевий персонал. Правильний вибір кадрової політики впливає на такі організаційні змінні, як способи комунікації, методи прийняття рішень, локус контролю й т.д.

Всі складові керування людськими ресурсами повинні підтримувати намічену стратегію фірми. Підбор і комплектування штатів, тобто пошук і призначення потрібних людей у потрібний час на необхідне місце, - вирішальна конкурентна перевага корпорації, і значимість правильного відбору тут важко переоцінити.

Відбір персоналу з метою призначення на посаді за рубіж базується на тих же самих критеріях, що й вітчизняна практика відбору в себе в країні, але з урахуванням міжнародної специфіки даного призначення.

Найчастіше відбір настільки традиційний і консервативний, базується на звичних методах експертизи і оцінки, характерних для звичайної компанії, що з його допомогою, безумовно, важко виявити кроскультурну поінформованість і комунікативні здібності кандидатів. Крім того, важковловимими залишається, те, наскільки кандидат персонально (і всі члени його родини) зможуть пристосуватися до умов роботи в іншій діловій культурі.

Відповідно до досліджень Ронена, виділяють п'ять факторів успіху для призначуваних за рубіж менеджерів:

1) фактор, пов'язаний із сутністю пропонованої роботи;

2) фактор, пов'язаний з міжособистісними взаєминами, насамперед гнучкість і кроскультурна адаптивність;

3) фактор мотивації;

4) фактор, пов'язаний із ситуацією в родині;

5) знання іноземної мови.

Дане дослідження проводилося стосовно американських міжнародних компаній, але з більшою часткою імовірності можна стверджувати, що вони зберігають правомірність і відносно менеджерів з інших країн.

Більш гнучка модель відбору міжнародних менеджерів була запропонована дослідницею Танг. Вона базується на більш точному урахуванні особливостей призначення, тривалості перебування в іншій країні, ступені її культурної ідентичності із країною походження призначуваного кандидата, частоти взаємодії з місцевими менеджерами і т.д. Танг виявила, що чим жорсткіше процес навчання і відбору, тим менше ймовірність невдач при експатріації.

Процес відбору значно ускладнюється в наступних випадках:

- непридатність менеджерів на даний пост, але завзяте прагнення кандидатів одержати його;

- необхідність підтримки тісних контактів з місцевим співтовариством;

- разючі відмінності реального рівня культурної поінформованості кандидата від необхідного рівня;

- недостатність здібностей і навичок в області міжособистісних взаємин;

- несприятлива сімейна ситуація.

Численні дослідження показують, що значне число, наприклад, американських менеджерів не виправдують свої міжнародні призначення. Так, від 16 до 40% призначених повернулися в США раніше строку, а з решти лише 50% менеджерів працювали на межі ефективності.

У більшості МНК відбір здійснюється переважно серед менеджерів своєї ж компанії. З ростом інтернаціоналізації, однак, неминуче відбувається зрушення убік поліцентричного або регіоцентричного підходів під впливом:

- тиску місцевої влади, що обмежують практику найму на роботу іноземців і підтримуючих працевлаштування місцевих менеджерів;

- росту витрат, пов'язаних з найманим менеджерів-іноземців, особливо у випадку подвійного оподатковування компанії;

- підвищення рівня технічної і управлінської підготовки місцевих кадрів.

У зв'язку з перерахованим вище, призначення місцевого менеджера, що говорить рідною мовою, добре знає культуру і звичаї своєї країни, її політичну систему і найчастіше є представником місцевої бізнес-еліти, є більш ефективним, призначення іноземця — вихідця із чужої країни.

Кадрова політика більшості азіатських і європейських МНК на всіх рівнях знаходиться під впливом місцевої культури. Так, наприклад, у японських дочірніх фірмах у Сінгапурі, Малайзії й Індії від працівників у першу чергу очікують лояльності до компанії, і відповідно до цього критерію здійснюється посадове просування. Індивідуальні критерії, застосовувані в корейських чеболях для відбору менеджерів припускають як ключові характеристики насамперед такі якості, як щирість і вміння налагоджувати гармонічні взаємини з людьми.

Однак у такій відомій корпорації, як Matsushita, критерії відбору персоналу ідентичні встановленим у західних компаніях і припускають наявність набору наступних характеристик, коротко абревіатурою позначених «SMILE» (посмішка):

Speciality – необхідна кваліфікація і знання за фахом;

Managementability – управлінські здібності, особливо в області мотивації;

International flexibility - міжнародна адаптивність, гнучкість;

Language facility – знання іноземної мови;

Endeavor – старання й наполегливість у подоланні труднощів.

Японські компанії практикують призначення на посади глобальних менеджерів і відповідно вибудовують схему посадового просування. У банку Токіо, наприклад, 1/3 персоналу одержує закордонні призначення на посаду спеціально з метою посадового просування. Аналогічна практика розповсюджена у європейських компаніях.

Фірми, подібні Shell і BritishPetrolium, розглядають міжнародну ротацію менеджерів всіх рівнів як спосіб, що дозволяє їм підтримувати гнучкість підприємства і міжнародну адаптивність працівників.

Однак, як показує досвід європейських і американських компаній, навіть у випадку ефективної політики найму і відбору персоналу безліч інших факторів можуть зробити призначення менеджера на посаду за рубіж неефективним:

- незадовільне планування і слабка підготовка до перебування в чужій країні як самого кандидата, так і членів його родини;

- невисока адаптивність дружини.

Для навчання міжнародних менеджерів застосовують чотирирівневий підхід.

1. Навчання на першому рівні фокусується на виявленні культурних розходжень, розумінні їх експатріантами їхнього впливу на ділові результати.

2. Вивчення системи взаємин, як вони формуються, який вплив на поведінку. Наприклад, несприятливі стереотипи можуть вплинути на те, як новий менеджер ставиться і як обходиться зі своїми іноземними підлеглими.

3. Загальне знайомство з конкретною країною переселення менеджера.

4. Вивчення мови, навичок адаптації і корегування поведінки.

Поліпшення адаптивності і розуміння основ персональних контактів відбувається також у процесі переведення менеджерів на різні посади і різні підрозділи усередині фірми. Ротація, або закордонне навчання (наприклад, у Гарвардській Школі бізнесу або Європейському Центрі INSEAD), забезпечує не тільки засвоєння навичок керування, але й усвідомлення культури компанії і її цінностей.

Багато сучасних програм навчання націлені насамперед на ознайомлення з корпоративними цінностями фірми і на виховання прихильності цим цінностям. Так, для керівників SaturnCorporation проводить дводенний семінар з назвою «Цінності й віра». Основна мета даної програми – знайомство керівників із ключовими цінностями компанії і пояснення того, як перейти від слів до справи. Наприклад, пояснюється, як цінності впливають на поведінку, і дається застереження менеджерові уникати розриву між заявленими й реальними цінностями:

У міру розширення закордонної діяльності фірм, все більшого значення набуває підготовка місцевих кадрів. Як приклад можна привести програму «Жилет Інтернешнл» для найбільш перспективних представників місцевого персоналу в штаб-квартирі фірми в Бостоні з метою їхнього навчання і залучення до політики і цінностей компанії.

Найбільші складності в управлінні компенсаціями на міжнародному рівні полягають у встановленні послідовних заходів компенсацій, що заслуговують довіри і дома, і за кордоном. Питання про різницю у вартості життя має особливе значення для міжнародних корпорацій. Річна вартість відрядження менеджера з США в Європу сильно коливається залежно від країни. Наприклад, за деякими оцінками, витрати на відрядження американського менеджера у Францію в середньому можуть скласти близько 193 тис.дол. у рік, тоді як для сусідньої Німеччини витрати складуть 246 тис.дол. Такі серйозні розходження вимагають вироблення єдиної корпоративної політики відносно компенсацій. В її основу можуть бути закладені варіанти винагороди закордонного персоналу «як удома» або «як у гостях».

Політика компенсації «як удома» припускає рівень зарплати менеджера-експатріанта аналогічний тому, що існує в його рідній країні. Потім уже розглядаються додаткові надбавки за різницю у вартості життя, наприклад вартості житла і навчання дітей. Такий підхід характерний для короткострокових відряджень, він дозволяє уникнути проблем, пов'язаних з необхідністю зміни основної зарплати співробітника щораз, коли його переводять в інше місце. Але можуть виникнути складності в закордонному офісі фірми, якщо в ньому працівники з різних країн одержують різну оплату за виконання, по суті, однакової роботи.

При системі оплати «як у гостях» основна заробітна плата менеджера-експатріанта прив’язується до структури заробітної плати в країні розміщення. Корегування на вартість життя, житла, навчання і т.ін. тут теж враховуються. Але такий підхід може викликати шок в американського менеджера, що виявить стрімке падіння своєї заробітної плати при переведенні, наприклад, у Бангладеш. Якщо ж його досить часто переводять із країни в країну, він може зіштовхнутися із проблемою частої зміни власної зарплати.

Деякі міжнародні компанії, що мають справу з аналогічними проблемами, проводять свої щорічні перегляди компенсацій. Наприклад, Крафт проводить щорічне вивчення загальної політики компенсації в Бельгії, Німеччині, Італії, Іспанії, Великобританії. Компанія використовує ці дані для встановлення конкурентоспроможної ставки. Ця інформація, у свою чергу, використовується для щорічних збільшень платні і запропонованих змін у пакеті пільг.

Друга група проблем пов'язана із впливом розходжень між країнами на управління людськими ресурсами. Щодо цього трохи полегшені умови роботи в США: оскільки в американській робочій силі представлені зовсім різні культурні і етнічні традиції (у зв'язку з багатонаціональним складом), такі неминущі цінності, як демократія, недопущення дискримінації, допомагають згладити деякі гострі культурні розходження.

Міжнародна компанія, що має безліч філій за кордоном, зіштовхується з різнобоєм у правилах регулювання трудових відносин по різних країнах. Наприклад, мінімальна тривалість законодавчо встановлених відпусток не визначена для Великобританії, але дорівнює п'яти тижням у рік для Люксембургу. Інший приклад: якщо в Італії немає ніяких формальних вимог до участі службовців в керуванні фірмою, то в Данії в компаніях із числом службовців більше тридцяти, представники трудового колективу обов'язково повинні входити до складу ради директорів. Суть у тому, що функції керування людськими ресурсами в міжнародних компаніях ускладнюються потребою пристосування політики і процедур, пов'язаних з персоналом, до розходжень між країнами, у яких перебуває кожна з філій.

43. Застосовність західних теорій мотивації в країнах з неамерикано-європейськими культурними традиціями.

Роль і значення досягнень. Європейську і американську управлінські культури важко представити без такого наймогутнішого важеля мотивації, як “досягнення”. Адже по суті, ці управлінські культури постійно орієнтують працівників і менеджерів на певні трудові досягнення, а, з іншого боку, постійно вдосконалюють систему заохочень цих досягнень, як у моральному, так і в матеріальному плані. Обговорюючи феномен конформізму, ми вже звертали увагу на те, що індивідуалізм сам по собі дуже жорстко виховує свого роду “спортивний підхід” до життя взагалі і до роботи зокрема. Розглядаючи свою діяльність як своєрідну арену змагання, на якій вирішальне значення мають спортивні досягнення поза залежністю від того, чи виражаються вони в рості обороту, захопленні нових ринків, випуску нової продукції і т.д. Відповідно, особисте або колективне досягнення стає головною метою, і основним об'єктом мотивації.

Особливе місце серед констант мотивації займають статеві ролі. Тут доречно відзначити, що сама ідея трохи різного підходу до стимулювання чоловіків і жінок у рамках трудового колективу ніколи не викликала сумнівів у фахівців і дослідників. Ця точка зору цілком погоджується з розходженнями в тих цінностях, які у відомій мері властиві представникам різних статей. Якщо говорити поза контекстом тієї або іншої культури, то роль жінки як дружини, матері, охоронниці сімейного вогнища і т.д. сама по собі орієнтує на досить особливу мотивацію. Однак, у сучасних умовах і в рамках особливих культур ця проблема виглядає істотно складніше.

Варто визнати, що винятково серйозні досягнення західного світу в рішенні проблеми рівності жінок і постійна пропаганда як самої ідеї, так і її досягнень привели до того ефекту, що такі “природно чоловічі” цінності, як досягнення в роботі, кар'єра, участь у керуванні, пов'язані із цим великомасштабні матеріальні блага і т.д., у США і, трохи у меншій мері, у Західній Європі, стали типовими атрибутами світогляду молодих ділових жінок. Непрямим підтвердженням цьому служать широко відомі результати статистичних досліджень, згідно яких, число жінок менеджерів на різних рівнях управлінської ієрархії росте в останнє десятиліття набагато інтенсивніше, а що стосується жінок-власників бізнесу, то збільшення їхнього числа в останні роки, наприклад, у США майже триразово перевершує аналогічний показник у бізнесменів чоловіків. Все це однозначно свідчить, що в рамках євро-американських культурних установок мотивація жінки через істотний ріст її ролі і можливостей у фірмі – природне явище, визнане як професійним менеджментом, так і дослідниками в цих областях.

Інакшою є справа в культурах Ближнього і Середнього Сходу, де ідеї емансипації не тільки не знайшли широкого розвитку, але в багатьох країнах і, насамперед арабських, традиційна роль жінки – одна з найбільш свято охоронюваних цінностей. Звичайно і на цьому тлі мають місце свого роду відхилення і навіть вихід жінок на арену серйозної політичної діяльності. У певній мері можна припустити, що йде, хоча й повільний, але процес еволюції традиційних поглядів Сходу на роль і місце жінки. Очевидно, найбільш цікаво ця еволюція проявляється в сьогоднішній Японії. Як природжені прихильники “домострою” японські чоловіки вкрай неохоче сприймали ще 15-20 років тому той факт, що молоді японки не тільки прагнули до роботи як такої, до виходу за традиційні рамки родини і дому або чисто жіночих професій, але й виявляли серйозну цікавість до кар'єри, рівним із чоловіками заробітком і т.д. У цей час, як показують дослідження японських учених, тенденція до зміни ролі жінки вже набрала значну силу, а сама думка про обов'язкове підпорядкування жінки чоловікові вже не є настільки обов'язковою для японського менталітету.

У ході попереднього викладу вже зверталася увага на істотне значення часового фактору в контексті міжнаціональних комунікацій. Тут же відзначимо тільки, що в сфері мотивації особлива роль часу пов'язана з категоріями цілі, плану, програми і, відповідно, міжнародний менеджер повинен враховувати різні моделі значення часу, які мають місце в різних культурах. Так, американській культурі властиво свого роду математично строге відношення до часу. У той час як у культурі Індії, Ближнього і Середнього Сходу час скоріше схильні розглядати як якусь “реальну нескінченність” і відповідно в більшій мері сповідується думка: “не сьогодні, так завтра”. Відповідно, мотивація через часовий фактор тут буде працювати набагато слабкіше, ніж у західних культурах.

Всі ті константи, які обговорені вище, природно не вичерпують більш широкого набору факторів мотивації, які повинен ураховувати міжнародний менеджер, працюючи з інтернаціональним колективом або ведучи бізнес в іншій країні. І тут особливе центральне місце займає та частина мотивації, що пов'язана з матеріальними і моральними цінностями, що формують зацікавленість людини в роботі.

Є цікаве зауваження одного з американських дослідників з проблеми основних мотивів людей у роботі: “Що мотивує людей у роботі вирішальним чином залежить від того, чого їм не вистачає, коли в них цієї роботи не має”. Автор винятково точно намітив самий головний момент мотивації, оскільки саме відсутність роботи чітко розкриває реальні втрати людини під час відсутності трудової діяльності. А тільки вони й можуть стати серйозними мотиваторами.

44. Особливості західноєвропейської моделі менеджменту.

Відповідно до теорії господарювання фрайбургської школи, що була розроблена німецьким вченим Вальтером Ойкеном, існуючі соціально-економічні системи можна розподілити: двома крайніми границями якої будуть — централізовано керована економіка і ринкове господарство. У першому випадку держава бере під свій контроль всю підприємницьку діяльність у економіці, директивно планує й керує всіма народногосподарськими процесами з єдиного центру. При цьому держава концентрує у своїх руках практично всю власність і всі фінансові активи суспільства, несучи за свою надмірну активність і відповідні витрати з утримання суспільної інфраструктури. Найбільше наближення до централізовано керованої економіки було досягнуто при сталінському соціалізмі в СРСР і гітлерівському націонал-соціалізмі в Третьому рейху.

В економіці типу вільного ринку державі, навпроти, відведена досить скромна роль, що характеризується практично повним невтручанням у дію ринкових механізмів. Направляти соціально-економічні процеси повинна «невидима рука»

У реальному житті різні країни намагаються комбінувати у своїй моделі соціально-економічного розвитку кращі риси «чистих форм» господарювання, мінімізуючи при цьому їх негативні сторони.

Уявлення про характер економічного порядку в ключових країнах Європейського союзу дає табл. 7.1. Варто відзначити, що більшою мірою орієнтована на цінності ринкової економіки лише третина «старих» держав - членів Євросоюзу, у той час як дві третини з них у своїй формі господарювання порядків прагнуть зайняти «золоту середину», використовуючи переваги організованості й передбачуваності планової економіки і принцип конкуренції ринкової системи.

У ході неоконсервативної революції 1980-х рр. Великобританії вдалося відродити дух приватного підприємництва і перебороти утриманські настрої частини своїх громадян. Уже в 1990-і рр. до неоконсервативних цінностей долучилася Ірландія. Однак ні британська, ні ірландська економіка не є системою, у якій приватному бізнесу дозволене все. Проте їх господарські системи більше ліберальні, чим у наступній групі країн, де поширення одержало соціально-ринкове господарювання, функції держави в економіці ще ширші і воно перерозподіляє значну частину ВВП.

Умовно до країн з ринковою формою господарського порядку можуть бути віднесені Південно-європейські держави — Греція, Іспанія і Португалія.

Більшість же країн Євросоюзу відноситься до держав соціально-ринкової економіки. Особлива форма економічного порядку — соціально-ринкове господарювання як «золота середина» і «третій шлях» розвитку по відношенню до капіталізму виник після закінчення Другої світової війни у ФРН на основі синтезу ідей представників фрайбургської школи, неолібералів гуманістичних традицій і соціал-лібералів, орієнтованих на католицьке соціальне навчання

Концепція соціального ринкового господарства як «третього шляху» розвитку крім ФРН була також реалізована у Франції, Австрії, Італії, державах Бенілюксу, Скандинавії й Фінляндії.

Так, німецьке соціальне ринкове господарство ґрунтується на малому й середньому підприємництві як основі всієї системи, а державі приділялася переважно нейтральна роль у процесі підприємницької активності. Починаючи з 1967 р. німецьке соціальне господарство під впливом політики соціал-демократичного уряду поступово перетворилося у так звану економіку благоденства, у рамках якої механізми соціального захисту населення стали стримувати підприємницьку активність і конкурентоздатність національного господарства. Близька до німецької моделі розвитку й Австрія.

Скандинавські крани історично орієнтувалися на соціал-демократичні цінності, на партнерство бізнесу і суспільства, на перерозподіл доходів на користь малозабезпечених громадян, тому там соціальне ринкове господарство споконвічно було «економікою благоденства». Аналогічна Скандинавії соціальна ринкова система існує в країнах Бенілюксу і у Фінляндії.

Франція, у свою чергу, традиційно тяжіла до державного підприємництва, у ній досить сильні були антикапіталістичні настрої і прагнення до «волі, рівності і братерства». Тому соціальне ринкове господарство в його французькому варіанті означає значну опіку держави над економікою, високий рівень соціальних гарантій чисельний штат держслужбовців й обмеженою підтримкою приватного підприємництва.

«Третій шлях» розвитку Італії ще більш своєрідний: виняткова конкурентоздатність малих і середніх підприємств (переважно сімейних) і повна неефективність корумпованої державної системи, що має назву через часту переміну урядів «стабільною нестабільністю». Разом з тим ступінь соціального захисти населення в Італії теж досить висока.

Якщо розглядати функції держави в сучасній економіці, то можна зробити висновок про те, що в країнах, що тяжіють до ринкової форми господарського порядку, реалізуються переважно мінімальні функції і функції середнього ступеня складності. Певні виключення, що стосуються координації діяльності приватних структур, існують, у країнах Південної Європи, у той час як у Великобританії й Ірландії від них відмовилися.

У країнах соціального ринкового господарства, навпроти, присутні всі функції, у тому числі перерозподіл активів в ім'я забезпечення соціальної справедливості через механізм оподатковування високих доходів високими податками.

Отже, відштовхуючись від класифікації форм господарювання В. Ойке-на, можна запропонувати наступне групування країн ЄС по моделях їх соціально-економічного розвитку: країни з ліберально-ринковою економікою (англосаксонського типу), країни Південної Європи, що тяжіють до ринкової форми порядку, і країни соціально-ринкової орієнтації.

Практика сучасного управління в країнах Західної Європи значною мірою формувалася під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейсь¬кий менеджмент має певні особливості, зумовлені реаліями нинішньої економічної ситуації в цих країнах. До них належать:

- перехід від диктату продавця до диктату споживача;

- усунення міждержавних перепон для руху товарів і грошей;

- проникнення на ринки європейських країн товарів компаній США і Японії.

За цих умов успішна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Суто технічні проблеми поступаються проблемам комерціоналізації товарів, освоєння фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Це спричинило трансформацію вироб¬ничих фірм у соціально-економічні осередки, які праг-нуть найефективніше використовувати власні ресурси, вра¬ховуючи інтереси власника, персоналу, клієнтів.

У нинішній практиці європейського менеджменту важ¬ливе значення має вдосконалення організаційних струк¬тур управління. До 50-х років XX ст. в управлінні фірма¬ми переважали традиційні лінійно-функціональні струк¬тури. З початку 60-х років розпочалося запровадження дивізіональних, а пізніше – мультидивізіональних струк¬тур управління, тобто відбувся перехід від виробництва і управління, спеціалізованого за групами споріднених товарів, до глибокої спеціалізації виробництва і управління за окремими товарами.

Хоч принципи дивізіональної структури управління були запозичені з американського менеджменту, органі¬заційна побудова європейських компаній дещо інакша, суттєві відмінності спостерігаються й у стилі організацій¬ної поведінки. У ФРН, наприклад, особливу роль відігра¬ють колегіальна управлінська відповідальність і система оплати праці. Керівник відділу підзвітний не генеральному керівнику, як у фірмах США, а комітету керівників, у складі якого від 3 до 15 осіб. Ця система діє ефективно, оскільки до комітету належать різні функціональні керівники, які не допускають перекосів на користь певних функцій. Якщо американські фірми, орієнтуючись на індивідуальність і відповідальність, пов'язують оплату праці керівництва підрозділу з результатами його роботи, то в німецьких та французьких фірмах такої залежності нема. Це зумовлено побоюванням щодо її негативного впливу на психологічний клімат в організації.

Мультидивізіональним структурам західноєвропейських фірм, на відміну від американських, властивий вищий ступінь самостійності відділень. З переходом на децентралізовану форму управління вони координують діяльність дочірніх компаній, мають оперативно-господарську, фінансову та юридичну самостійність. Дочірні компанії є не тільки центрами прибутку, а й центрами відповідальності, оскільки самостійно розробляють стратегічні напрями виробничої діяльності в межах закріпленої за ними товарної номенклатури, проводять наукові дослідження і розроблення, виявляють можливих споживачів продукції, здійснюють її виробництво і збут, забезпечують необхідні капітальні вкладення у модернізацію виробництва, організовують матеріально-технічне постачання своїх підприємств. Як центри прибутку, вони несуть повну відповідальність за норму прибутку, ведуть самостійні баланси, мають окремі рахунки прибутків і збитків, які складають за єдиною формою і включають до зведеного балансу фірми.

Дивізіональна структура орієнтована на сучасну концепцію європейського менеджменту, основою якого є робота з людьми. Втілення в життя принципу добрих людських взаємин вимагає розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, окреслення функцій, сфер відповідальності і т.д. Організаційні структури вибудовують з розрахунком на мінімізацію кількості рівнів ієрархії, забезпечення особистих контактів і вільного, двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; максимальну горизонтальну інтеграцію і взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та ефективне керівництво всією організацією, координацію всіх її функцій і напрямів діяльності.

Орієнтована на людський ресурс виробництва і управління і матрична структура, її створюють із фахівців функціональних управлінських підрозділів організації для налагодження випуску певного продукту або розроблення й реалізації певного проекту. Ці фахівці одночасно підпорядковуються своєму функціональному керівнику і керівнику продукту (проекту). Після виконання завдання відповідну матричну структуру ліквідовують.

Для європейського менеджменту типовою є концентрація зусиль на роботі з персоналом фірми. Нині вартість підприємства все частіше визначається за допомогою правила «5М»: люди, гроші, обладнання, сировина, ринок, що доводить винятковість людського фактора порівняно з іншими факторами виробництва.

Між європейським і американським менеджментом існують певні відмінності в методах і способах організації використання людських ресурсів виробництва й управління. Суттєвою особливістю західноєвропейського менеджменту є колективна робота команди на чолі з лідером (менеджером). Якщо в американському менеджменті зав¬дання лідера полягають у генерації ідей та організації процесу їх реалізації, то в європейському — в умінні активізувати творчу активність співробітників. Під час одного із соціологічних опитувань у Франції серед професійно-ділових якостей менеджера найголовнішою було визнано «дар Божий», тобто наявність вроджених здібностей до керівництва і «неординарність», яку можна трактувати як здатність бачити проблеми і вирішувати їх нестандартним шляхом.

Європейський менеджмент функції менеджера розглядає ширше, охоплюючи, поряд з управлінням операційною системою підприємства, організацію обліку, фінансів, маркетингу, матеріально-технічного забезпечення тощо.

Масштаби європейських фірм значно менші порівняно з американськими, внаслідок чого діяльність пересічного європейського менеджера є універсальнішою.

Оригінальна модель менеджменту, що ґрунтується на активізації людського фактора, яка одержала назву «управління за результатами», сформувалася у Фінляндії. Сутністю її є реалізація системи кінцевих цілей діяльності організації, їх визначає вище керівництво спільно з виконавською ланкою менеджерів та робітниками. Після цього аналізують способи їх досягнення, а шляхи і методи в межах цих способів виконавці обирають самостійно. Тому фінська модель менеджменту є унікальною в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і шляхів їх досягнення. Для правильного вибору очікуваних результатів здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання. Після цього розробляють прогноз на 10—15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на 3—5 років. Результатом є вибір стратегії, тобто метолів підвищення конкурентоспроможності й основних шляхів досягнення цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складають план, у якому визначають ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі визначе¬них цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому фіксують потребу в машинах і обладнанні, трудових ресурсах і інвестиціях. Розробляють також графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. У процесі виконання програми здійснюють проміжний контроль результатів, а також передбачених планом заходів і графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік як у робочих виробничих групах, так і на рівні вищого керівництва фірми. Нерідко для цього залучають зовнішніх консультантів. Цю систему управління широко застосовують і в інших європейських країнах.

Широко відомими є поняття “шведська модель”, “шведська модель соціалізму”,“шведський соціалізм”, які пов’язують із досягненням високого рівня і якості життя у Швеції. Проте, як свідчать результати соціально-економічного розвитку і реалії життя, риси “шведської моделі” притаманні також іншим країнам Північної Європи. Існують кілька причин популярності успіхів Швеції. По-перше, Швеція є наймогутнішою державою серед країн Північної Європи за економічним потенціалом, майже третина населення Північної Європи мешкає саме у Швеції. По-друге, шведська економічна наука має значні досягнення і великий авторитет у світі. Імовірно, країни Північної Європи мають багато спільних рис і чинників, які зумовлюють високий рівень і якість життя. Розглянемо загальні для всіх цих країн ознаки.

Регіон країн Північної Європи складається з Ісландії, Данії, Норвегії, Швеції та Фінляндії. Ці країни завжди були тісно пов’язані між собою як географічно (усі вони є морськими державами і межують кордонами), так і історично: Ісландія до набуття незалежності у 1944 р. входила до складу Датського королівства: Норвегія до 1814 р. була частиною Данії, а до 1905 р. - в унії зі Швецією; Фінляндія до 1809 р. була у складі Шведського королівства і до 1917 р. - Російської імперії; Швеція до 1523 р. входила до складу Датського королівства; тільки Данія завжди була незалежною державою. Тривале співіснування надало державному устрою, рівню економічного розвитку, способу життя, цінностям, переконанням, ментальності народам цих країн багато спільних рис.

Три з п’яти країн - Данія, Норвегія, Швеція - є конституційними монархіями, а Ісландія і Фінляндія - президентсько-парламентськими республіками, що надає соціально-економічним відносинам у країнах відтінку патерналізму, а саме, наймані працівники мають з боку держави значні соціальні гарантії.

Усім цим країнам притаманний високий, з незначними розбіжностями, рівень соціально-економічного розвитку: ВНП на душу населення коливається у межах від 24700 $ (Швеція) до 30800 (Норвегія). Економіки країн характеризуються високим рівнем конкурентоспроможності. Так, за матеріалами Давоського форуму Фінляндія посідає перше місце, Швеція - третє, Данія - четверте (Україна - 84-те), а за рейтингом Міжнародного інституту розвитку менеджменту (Лозанна) Ісландія зайняла четверте місце, Фінляндія - шосте, Данія - сьоме. Це, з одного боку, свідчить про високу ефективність менеджменту, а з іншого про сприятливі умови його розвитку.

Країнам Північної Європи притаманний високий рівень розвитку бізнес-середовища. Так, за рейтингом щорічної доповіді Світового банку Норвегія й Данія ввійшли в першу десятку, а у Данії оформлення нового бізнесу

Отже, західноєвропейський менеджмент розвивається у руслі загальних тенденцій, характерних для менеджменту як загальносвітового явища.

Помітний вплив на формування менеджменту зробили англійські дослідники. Так, англійці Р. Фелк і Л. Урвік займалися розробкою принципів управління.

Англійські вчені зробили істотний вклад у розробку методу "дослідження операцій", що вперше зародився в Англії в 40-х роках ХХ ст., у зв'язку з необхідністю вирішення деяких військових стратегічних і тактичних задач. Надалі центр робіт перемістився в Америку.

У Франції питаннями наукового управління займалися Анрі Луі Ле Шательє Шарль Фременвіль брати Андре й Едуард Мішлен. Неоціненний внесок у розуміння менеджменту як науки вніс Анрі Файоль.

Проблемами наукового управління виробництвом у Німеччині займався Вальтер Ратенау. Величезний внесок у дослідження принципів організації вніс відомий німецький соціолог Макс Вебер, що розробив "ідеальний тип" адміністративної організації, названий ним терміном "бюрократія". Особливої уваги заслуговують роботи з організації виробництва, що їх виконав Кароль Адамецький. Західнонімецькі теоретики школи "людських відносин" виступали за більш твердий підхід до управління персоналом, чим їхні колеги в США і Японії.

В Англії, Голландії, Норвегії, Швеції й інших країнах Заходу широко пророблялися також питання залучення працівників до "участі в управлінні".

Західноєвропейські учені вплинули на формування підходу до управління з позиції "соціальної людини". Цей підхід дозволяв вивчати поводження людей з погляду впливу на них групового поводження.

У 1929-1933 рр. передові капіталістичні країни охопила світова криза. У цей же період часу англійським ученим Дж. М. Кейнсом була сформульована концепція державного регулювання економіки. Кейнс обґрунтував необхідність державного втручання в економіку.

Великий вплив на розвиток усієї Європи в післявоєнні роки зробив німецький учений, політик, міністр економіки і канцлер Людвіг Ерхард. Під керівництвом Ерхарда Західна Німеччина створила економічне диво.

Концепція "соціального ринкового господарства" (за Ерхардом) містить у собі два основних положення:

- посилення державного регулювання в усіх сферах господарювання;

- введення індикативного планування, що прийшло на зміну директивному плануванню. Індикативне планування припускає встановлення планів і показників, досягнення яких є найбільш бажаним.

Політика Ерхарда одержала підтримку всіх прошарків суспільства, а також вчених і практиків, що займалися питаннями управління.

45. Профіль євроменеджера.

Ознаки нового покоління менеджерів, євроменеджерів – вільне володіння іноземними мовами, кроскультурна поінформованість й адаптивність, що дозволяє відповісти на виклики і можливості висококонкурентного європейського ринка.Крім того, вони вміють користуватися всіма доступними засобами комунікації й мають розвинені навики застосування сучасних інформаційних технологій.

Кого, однак, можна вважати євроменеджером? Того, хто народився і виріс в Європі, займає управлінські посади у фірмі і має регулярні ділові контакти з тими, хто родився або працює в іншій європейській країні або за межами Європи? Або це менеджер, європеєць з народження, що укладає угодив масштабах всієї Європи? Р. Хілл визначає євроменеджера як того, хто «несе основну відповідальність за виробництво товарів і послуг у масштабах всієї або частини Европи».

Варто розрізняти два різних позначення - «євроменеджер» і «європейський менеджер». Європейським менеджером прийнято називати того, хто призначений на посаду, що припускає відповідальність за європейський ринок, або того, хто направляється МНК (неєвропейською) у Європу й має відповідні повноваження.

Євроменеджер — це не просто той, хто, перебуваючи в службовому відрядженні, снідає в Брюсселі, обідає в Берліні і вечеряє в Амстердамі. Таку картину можна спостерігати досить часто і зараз. Це менеджер з реальним розумінням багатонаціональних і багатокультурних проблем. «Ідеальний профіль євроменеджера» включає такі його риси:

- здатність притягувати людей:

- комунікативні навички (слухання, консультування, пояснення, діалог);

- навички впсихології (розуміння людей, культурних розходжень);

- здатність працювати в команді;

- здатність координувати і мотивувати;

- міжнародні навички:

- міжнародний досвід;

- мовна компетентність (як мінімум три мови);

- географічна мобільність;

- глобальне мислення;

- гнучкість:

- схильність до управлення змінами;

- схильність до управлення різноманіттям;

- толерантність до неясності й невизначеності;

- здатність до навчання (самооцінка й відкритість);

- інтуїція:

- креативність, здатність до інновацій;

- широке бачення;

- схильність до широкого погляду на ситуацію;

- глибоке розуміння (соціологічне, філософське, етичне).

46. Специфіка американської моделі менеджменту.

Економіку США відрізняє висока ефективність підприємств, гнучкість ринку праці, уміння створювати робочі місця. Самою успішною й конкурентоспроможною моделлю макроекономічного розвитку у світі в на тепер є американський варіант капіталізму, що відрізняється ліберальною філософією ведення бізнесу, невтручанням держави в сферу компетенції приватного сектора, ефективністю менеджменту, в основі якого лежать пріоритет індивідуальних цінностей і орієнтир на швидкість прийняття рішень.

Незважаючи на повсюдну пропаганду американської моделі розвитку, вона підходить далеко не всім країнам. Унікальність США в тому, що це багатонаціональна країна, у якій національні особливості, що тяжіють над макроекономічною моделлю розвитку (культура, традиції й т.ін.) втрачають своє значення, яке вони мають в однорідних по складу населення країнах. У США набагато легше здійснювати ліберальний шлях розвитку капіталізму, чим будь-де. Справа в тому, що споконвічно США розвивалися як вільна країна переселенців, що шукають надійне укриття від сваволі держави в себе на батьківщині. Відповідним чином формувалися й американські закони, перед якими всі рівні. Не випадково, що в такий неоднорідній по своєму національному складі країні з моменту введення в дію Конституції, що проголосила рівні принципи розвитку для всіх, практично не було етнічних конфліктів, а расова ненависть строго карається.

Над американським варіантом менеджменту не переважають кланові інтереси або родинні узи, твердий обмежувальний контроль із боку держави, як це відбувається в інших країнах миру. Держава й бізнес у США - партнери, що допомагають один одному у важкі моменти розвитку. Для того щоб уводити американську модель розвитку, необхідно мати точно такої ж умови, які створені в США: пріоритет приватної власності, вільний ринок з досить сильною конкуренцією на ньому, незначна підприємницька роль держави в економіці, мобільність ринку робочої сили, закони, що дають бізнесу волю розвитку й обмежують негативні ефекти його впливу на суспільство й навколишнє середовище, прекрасне транспортна й фінансова інфраструктура й т.ін.

Сполучені Штати Америки є не тільки великою світовою державою, не тільки країною найбільш просунутого й прогресивного індустріального суспільства, але й батьківщиною становлення й постійного розвитку теорії й практики сучасного менеджменту.

Коротко зупинимося на основних етапах становлення й наступного руху ранніх і сучасних наукових шкіл менеджменту, ролі в них видатних учених США. Теорія американського менеджменту заснована на основних теоріях:

Науковий менеджмент - Фредерик Уінслоу Тейлор, Френк Гілбрет і Ліліан Гілбрет, Марі Паркер Фоллет, Честер Барнард, Елтон Мійо, Дуглас Макгрегор

Біхевіористичний (поведінковий) науковий підхід моделі практично одночасно були запропоновані вченими Мічіганского університету й Університету штату Огайо. Р. Блейк і Дж. Моутон

Загальновідомо, що модель сучасної змішаної економіки розвинутих країн Заходу має свої характерні особливості. Американська ж модель побудована на основі всебічного заохочення підприємницької діяльності, збагачення найбільш активної частини населення. Вона базується на високому рівні продуктивності праці та орієнтуванні на досягнення успіху кожної окремої особистості.

На нинішньому етапі спостерігається значне зближення американської, європейської і японської моделей управління. Розвиток науково-технічного прогресу і конкуренції ведуть до нівелювання цих відмінностей. Однак деякі відмінності все ще зберігаються. В американській моделі управління краще, ніж в інших країнах поставлена робота по підготовці кадрів керівних структур, накопичений багатий досвід керівної діяльності. В зв’язку з тим, що в затратах на виробництво близько 70% припадає на працю, американські керівники орієнтуються на використання працезберігаючих методів виробництва з причини обмеженості та дороговизни людських ресурсів. Важливою особливістю американської моделі управління являється комплексне використання сильних сторін на мікрорівні (фірма) і макрорівні (державне регулювання). В зовнішній торгівлі і пересуванні капіталу домінуючі позиції займають великі фірми, вони враховують вплив окремих підприємств на міжнародну спеціалізацію країни, їх здатність адаптуватися до макроекрекономічних умов виробництва, їх пріоритетне положення в розробці і створенні нових товарів, кооперування виробництва і збуту з фірмами інших країн для взаємопередачі технологій.

Американські корпорації надійно утримують першість у світі за такими напрямками НТП, як виробництво літаків та космічних апаратів, надпотужних комп’ютерів та їх програмного забезпечення, напівпровідників і найновіших потужних інтегральних схем, лазерної техніки, засобів зв’язку, розробка біотехнологій. В 90-ті роки США продовжують випереджати країни Західної Європи і Японію в одній з найголовніших сфер в галузі використання комп’ютерів – проблемі підключення їх до Інтернету.

Американські фірми відрізняються гнучкою і ефективною організацією виробництва і праці, високою спеціалізацією виробництва і управління.

Основним завданим ради директорів являється вивчення перспектив розвитку підприємства: середньої ланки – маркетинг, нижчої ланки (майстрів) – удосконалення трудових відношень у колективі, створення здорової робочої обстановки. Такий підхід забезпечує високу продуктивність праці, підвищення якості продукції та зниження витрат виробництва на одиницю продукції, яка виробляється, успіх в конкурентній боротьбі та достатній прибуток не лише для збереження фірми в галузі, але й для подальшого її розвитку.

На рівні макроекономіки управління удосконалюється в першу чергу в галузі фінансів і грошово-кредитної політики. В залежності від ситуації, спостерігається різний підхід в державному регулюванні. Динамічний економічний підйом 1983-1990 рр. проходив в обстановці гострої конкуренції між США, державами Західної Європи, Японії та новими індустріальними країнами.

В 80-х роках особливо при адміністрації Р.Рейгана, пріоритетним напрямком в макроекономіці стає створення найбільш сприятливих умов для роботи фірм. 1981 р. Рейган представив програму економічного відновлення, виконання якої передбачало три етапи. Перший етап полягав в установленні контролю над грошовою масою та призупиненні інфляції. На другому етапі передбачалося надати нового імпульсу розвитку підприємств шляхом скорочення податків та здійсненню заходів дерегламентації. Третій етап передбачав оздоровлення державних фінансів за рахунок режиму економії, який повинен був усунути дефіцит бюджету, який обумовлений зростанням витрат. Реалізація цієї програми відіграла помітну позитивну роль в розвитку економіки США в 80-х роках.

Одночасно активізується діяльність адміністрації у формуванні внутрішнього кредитного ринку. Його масштаби активно формуються не лише за рахунок внутрішніх ресурсів, але й за рахунок залучення капіталу з інших країн. У 80-х роках зростання внутрішнього курсу долара та високі процентні ставки зробили США дуже привабливою країною для іноземного капіталу (надходження з-за кордону близько 100-150 млрд. дол. на рік).

Масштаби внутрішнього кредитного ринку стали могутнім фактором впливу США на світове пересування грошових ресурсів. На початку 90-х років об’єм кредитних ресурсів перевищив 1000 млрд. дол. щорічно, що значно більше ніж в будь-якій іншій розвинутій державі. Долар США залишається головним резервом і розрахунковою одиницею у світовій валютно-фінансовій системі. В 90-х роках, після виходу з кризи, всі передові країни, учасники науково-технічної гонки опинилися перед необхідністю сконцентруватися на проблемах “підтягування тилів”. Адміністрація президента Б.Клінтона вважала за необхідне переглянути пріоритети господарського розвитку національної економіки. В цьому проявилось тяжіння демократів до підсилення державного втручання в економіку (збільшення державних та приватних вкладів в передові галузі економіки, скорочення бюджетного дефіциту, програма деякого підвищення податків на більш забезпечений прошарок суспільства, ліквідація надмірної диференціації доходів та ін.). Таким чином, керівна роль США в світовій економіці опирається на історичні особливості формування американського капіталізму, на багаті природні ресурси країни, на потужний виробничий потенціал, створений руками та умом висококваліфікованих кадрів.

Менеджмент як діяльність зародився у Сполучених Штатах Америки в останній чверті XIX ст. На той час це була єдина країна, де підприємницька діяльність людини не залежала від її походження, національності, стану чи віросповідання. Мільйони емігрантів із Європи створили величезний ринок робочої сили, на якому працелюбна людина могла досягти значного успіху. Уряд США матеріально підтримував одержання освіти, що сприяло збільшенню кількості людей, інтелектуально здатних працювати на різ¬них ділянках у бізнесі, включаючи управління. Виявилося, що кращих результатів досягали ті, хто генерував нові ідеї, в тому числі у сфері управління організаціями. Вони і сформували практичні засади менеджменту. Дещо пізніше аналогічні процеси почалися в країнах Європи.

Формування світової практики менеджменту відбувалося передусім під впливом практики управління корпораціями США. Це було наслідком того, що менеджмент зародився саме тут, не менш відчутно позначилося і про¬відне економічне становище США в сучасному світі. Нині у більшості країн світу відбувається процес творчого осмис¬лення та адаптації американського менеджменту до на¬ціональних особливостей, на цій основі виникають регіо-нально-національні моделі менеджменту.

Американський менеджмент увібрав в собі основи класичної школи, засновником якої є Анрі Файоль. Американці Лютер Гьюлік і Ліндал Урвік зробили багато для популяризації основних положень класичної школи. Класична школа вплинула на формування всіх інших напрямків в американській теорії управління.

Перехід від екстенсивних до інтенсивних методів господарювання в 20-30-ті роки ХХ ст. зажадав пошуку нових форм управління. Поступово склалося розуміння того, що для виживання виробництва необхідно змінити відношення до положення робітника на підприємстві, виробити нові методи мотивації і співробітництва між робітниками і підприємцями.

Сучасний американський менеджмент у такому виді, який склався в даний час, базується на трьох історичних передумовах:

- наявність ринку;

- індустріальний спосіб організації виробництва;

- корпорація як основна форма підприємництва.

Американський економіст Роберт Хейлбронер указав на три основних історично сформованих підходи до розподілу ресурсів суспільства. Це - традиції, накази і ринок. Традиційний підхід має на увазі розподіл економічних ресурсів суспільства за допомогою сформованих традицій, від одного покоління до іншого. Командний підхід має на увазі розподіл ресурсів через накази. Ринковий підхід передбачає розподіл ресурсів за допомогою ринку, без якого будь-якого втручання суспільства. Цей підхід є найбільш ефективним.

Сучасна американська модель менеджменту орієнтована на таку організаційно-правову форму приватного підприємництва, як корпорація (акціонерне товариство), що виникла ще на початку XІX ст.

Американські корпорації широко використовують у своїй діяльності стратегічне управління. Це поняття було введено в побут на стику 60-70-х років ХХст., а у 80-ті роки.охопило практично всі американські корпорації.

Основою стратегічного управління є системний і ситуаційний аналізу зовнішнього (макрооточення і конкуренти) і внутрішнього (наукові дослідження і розробки, кадри та їхній потенціал, фінанси, організаційна культура й ін.) середовища.

Виділяють ряд особливостей менеджменту США:

- створення та розвиток наукових шкіл управління;

- менеджмент на основі чітко розроблених систем і правил (широке застосування технологій управління, розроблених в університетах);

- індивідуальний підхід і система індивідуального заохочення;

- принцип "передової демократії";

- сувора система субординації;

- орієнтація на довгострокову перспективу;

- широке використання інформаційних ресурсів (консалтингові фірми);

- глобальне мислення.

Розвиток американського менеджменту свідчить про значні якісні зміни методів, форм і засобів організації спіль¬ної праці людей і впливу на них. Будь-яка американська компанія протягом XX ст. змінювала власну організацію й управління в наведеній послідовності.

Організаційні структури управління фірмами більш ніж за 100 років існування пережили відчутні модифікації. Перша відбулася у 20-ті роки XX ст. внаслідок відокрем¬лення управління від власності на капітал, що знаменува¬ло революційні зміни в практиці управління виробничо-господарською діяльністю.

Наступна модифікація була пов'язана з формуванням організацій командно-контрольного типу із сконцентро¬ваним у верхньому ешелоні фірми централізованим штаб¬ним управлінським апаратом.

Основою організаційної структури американської кор¬порації в 50—70-ті роки XX ст. стало децентралізоване управління виробничим процесом, за якого на верхньому рівні керівництва вирішували проблеми загальної політи¬ки (маркетингової, фінансової, технічної і т. п.), вибору стратегії управління, формулювали принципи кадрової політики фірми і т. п., на нижньому функціонували відносно самостійні виробничі підрозділи, їхніми завданнями була реалізація політики, розробленої вищим ешелоном керівництва, підвищення ефективності своєї діяльності, в тому числі шляхом власних науково-дослідних і дослід¬но-конструкторських розробок (НДДКР) і т. п.

У 80-ті роки XX ст. виявилися недоліки традиційних лінійно-функціональних організаційних структур. Найгострішими були проблеми розподілу повноважень і відпо¬відальності в науково-технічній і дослідницькій роботі. Використання розробок центральних науково-дослідних служб нерідко спричиняло значну перебудову виробництва у структурних підрозділах, тоді як розробки децентралі¬зованих підрозділів НДДКР впроваджували без суттєвої шкоди для реалізації поточних виробничо-збутових програм. Крім того, інтенсивна інноваційна діяльність суперечила орієнтації на оперативні економічні показники, що зумовило негативну реакцію багатьох менеджерів, які відповідали за поточне виробництво. Це спонукало кор¬порації до пошуку ефективніших організаційних струк¬тур – гнучких, цілеспрямованих, різноманітних.

Тому корпорації США наприкінці 80-х років XX ст. з метою вдосконалення організаційних структур управлін¬ня почали перехід від командно-контрольної організації до децентралізованого управління шляхом організації са¬моврядних управлінських підрозділів на виробництві, що передусім було зумовлено динамічністю американського ринку, який вимагав високої диверсифікації виробницт¬ва. Це позначилося на структурі управління компаній: були створені спеціалізовані виробничі підрозділи чи їх групи із різних видів продукції і сфер діяльності. Запровадження так званих «плоских структур» зумовлювало скорочення або ліквідацію окремих підрозділів функціо¬нальних служб при штаб-квартирах корпорацій. Відповідні функції передавали низовим ланкам, що сприяло розширенню їх участі у визначенні політики корпора¬цій. Змінювалися не просто структури управління, а си¬стема управління корпораціями. Більшість великих компаній США перейшла до мультидивізіональних структур – складних, горизонталь-но розгорнутих структур управління, елементами яких є спеціалізовані у межах корпорації за окремими продук¬тами виробничі структурні підрозділи з автономним управ¬лінням.

Ці зміни зумовлені новою роллю людини у виробниц¬тві й управлінні. Попередні методи американського мене¬джменту, сформовані під впливом тейлоризму, ґрунтувалися на поділі виробничого процесу на окремі завдання, виконання яких залежало від уміння працівників. За ком-п'ютеризованого виробництва ці методи вичерпали себе. Наприкінці 60-х років XX ст. у США зросла роль інтелек¬туальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося зна¬чення фізичної.

З нагромадженням у фірмах професійно-кваліфікацій¬ного потенціалу нової формації перед менеджментом по¬стала потреба активізації людського чинника, тобто сві¬домого і ефективного застосування нагромаджених знань, умінь, досвіду, поєднаних з природними якостями — пра¬гненням до пізнання, аналітичним мисленням, творчою діяльністю. Людський чинник, визнаний головною продук¬тивною силою суспільства, є основою концепцій удоско¬налення систем і методів управління в американському менеджменті. Знання, уміння, трудові навички, ініціати¬ва, заповзятливість персоналу фірми — це важливіші стра¬тегічні ресурси, ніж фінансовий чи виробничий капітал. Тому для більшості корпорацій основним завданням було подолання розбіжності між розвитком інноваційних стра¬тегій, нових організаційних структур і способами управ¬ління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні людського потенціалу відіграють кадрові служби корпорацій — спеціалізовані підрозділи фірм, оснащені сучасною технікою, де працю¬ють компетентні працівники, які володіють специфічним методичним інструментарієм для вирішення соціальних проблем виробництва. Основним змістом діяльності кад¬рових служб фірм стало забезпечення виробництва висо¬коякісною робочою силою шляхом поповнення, плануван¬ня, відбору і найму, вивільнення, аналізу плинності і т. д. Важливе завдання цих служб – розвиток потенціалу пра¬цюючих: профорієнтація і перепідготовка, атестація та оцінювання рівня кваліфікації, організація службового просування. Органічні їх функції – вдосконалення орга¬нізації і стимулювання праці, забезпечення дотримання техніки безпеки, соціальних виплат. Ці служби беруть участь у переговорах із профспілками при укладанні ко¬лективних договорів, у розгляді скарг та претензій, у кон-тролі за дисципліною і т. п.

Великі корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрову роботу розподіля¬ють між головною кадровою службою при штаб-квартирі корпорації і кадровими службами виробничих підрозділів. Головна координує діяльність відділень, здійснює єди¬ну науково-технічну, а отже і кадрову політику, добір лі¬нійних менеджерів, здатних очолити відділення. Фахівці головної кадрової служби визначають кадрову політику і стратегію корпорації, консультують служби відділень щодо атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства і т. д. Оскільки виробничий підрозділ як основна господарська ланка є самостійним у фінансово-виробничому відношенні, його кадрова служба планує кількість і структуру працівників, займається добором, оцінкою і атестацією, вирішує всі інші питання, безпо¬середньо пов'язані з організацією виробничо-господарсь¬ких процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом амери¬канських корпорацій зумовлені новою роллю людських ре¬сурсів у виробництві. Більшість процвітаючих фірм послі¬довно впроваджує принцип «продуктивність від людини». Відповідно до нього акцентують успіхи кожного працівни¬ка, щоб він міг з гордістю заявити: «Я зробив це сам».

Сучасний американський кадровий менеджмент потре¬бує специфічних форм і методів роботи. Одним із найваж¬ливіших його інструментів є атестація працівників з ме¬тою зіставлення фактичного виконання ними робіт з нор¬мативними критеріями їх трудових функцій. Атестація тісно пов'язана з відбором персоналу, перепідготовкою, службовим просуванням, організацією оплати праці. Від ре¬зультатів атестації працівника залежить його становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т.д. Як правило, робітників і молодших службовців атестують через кожні шість місяців, спеціалістів і молодших ліній¬них керівників — щорічно. Методи оцінювання та атестації диференційовані для конкретних категорій працівників.

Важливим аспектом роботи з кадрами є вдосконален¬ня формальних та встановлення неформальних стосунків між співробітниками у межах технологічного ланцюжка «проектування — реалізація виробу». Такі стосунки слугують основою пошуку нових, нетрадиційних рішень, які дають найбільший ефект.

Особливе значення має вдосконалення організації та стимулювання праці. Нинішня організаційна структура підприємств передбачає відсутність вертикальних управ¬лінських ланок, розширення кола осіб, відповідальних за виконання виробничих завдань, переміщення повноважень менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Логічне продовження такої перебудови — від¬мова від організації праці, що відповідала потребам кон¬веєрного виробництва (фрагментизації робочих завдань, вузької спеціалізації працівників). Основною стає така фор¬ма організації праці, як робочі групи, бригади, наділені певною виробничою самостійністю. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% робітників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на під¬приємстві, є організаційною основою мотивації робітни¬ків, що забезпечується передусім гнучким матеріальним стимулюванням особистих здібностей і досягнень у праці й передбачає, крім зарплати, різні доплати і премії (за оволодіння новими професіями, раціоналізаторські про¬позиції і т. п.). До них слід приплюсувати доходи від уча¬сті в прибутках і в акціонерному капіталі компанії, що сприяють взаємозв'язку доходів працівників і цінностей, які вони створюють. Основне положення нової філософії управління – мотивування працівників залученням їх до управлінської діяльності, що радикально вирішує проблему відчуження. Внаслідок децентралізації рішень робітників і службовців залучають до обговорення проблем удоскона¬лення виробництва, розширюють сферу і зміст їхньої уча¬сті в управлінні. Децентралізація стає головним чинником добровільного й активного співробітництва персоналу і ад¬міністрації щодо спільного досягнення життєво важли¬вих цілей підприємства.

У практиці американського менеджменту набули по¬ширення «супербригади» - бригади робітників, керівни¬ків низового рівня, наділені повноваженнями щодо участі в управлінні компаніями. Вони мають право приймати оперативні рішення, замовляти матеріали, набирати праців¬ників, брати участь у стратегічному плануванні. Такі брига¬ди, будучи ефективною формою участі робітників в управ¬лінні виробництвом, примушують менеджерів ділитися вла¬дою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності. Його суть – імітація ринкових відносин між структурни¬ми підрозділами.

Усе це дає змогу сформувати на підприємствах відно¬сини, за яких наймач (менеджер) і наймані працівники є партнерами. Людина, яка поділяє цілі й цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і кон-тролювати себе.

В американському менеджменті тривалий час пропа¬гувалися матеріальний успіх, рішучість, схильність до ри¬зику, індивідуалізм. Ідеалом корпоративного розвитку був одинокий, сильний, винахідливий герой, наприклад під¬приємець Генрі Форд (1863—1947). Основа цього — особли-вість американського національного характеру — «роман¬тичний практицизм». Людина самостійно обирає конк¬ретну практичну мету (наприклад, досягти досконалості в менеджерській діяльності), негайно приступає до спра¬ви, не заспокоюючись доти, доки не досягне поставленого завдання. В оцінці особистих якостей людини, її цілей і досягнень переважає індивідуалізм. Неможливо зійти на вершину корпоративного світу, не маючи здорового глуз¬ду і чітких, несхибних суджень про все на світі.

Такий образ американського менеджера є типовим і нині. Однак переосмислюються цінності, засоби і форми впливу на працівників, пов'язані з технологічними, ор¬ганізаційними, економічними і соціальними змінами, зумов¬леними науково-технічним прогресом у виробництві, а лі¬дерство набуває нових рис — ґрунтується на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, перехо¬ді до «м'якого» стилю керівництва, спрямованого на ство¬рення «управлінської автономії» окремих структурних оди¬ниць і «природну дифузію», поширення нових методів управління.

У сучасному американському менеджменті велику ува¬гу приділяють культурі та розвитку організації. Кожна со¬лідна фірма має свій особливий «дух», загальну атмосфе¬ру, яка визначає етичні принципи, стиль відносин, девізи праці.

Нинішній американський менеджмент позначається якісним переходом від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний план тепер розгля¬дають як перепону на шляху стратегічного мислення, оскільки він робить організацію «заручницею» прийнятих нагорі рішень, позбавляє її інтелектуальної свободи, не¬обхідної для розвитку власної ініціативи. Стратегічне пла¬нування сприяє посиленню позицій бухгалтерів, тобто лю¬дей, які порівнюють результати з поставленими цілями. Стратегічний менеджмент слугує виконавцям, тобто тим, хто виявляє ініціативу не тільки на етапі розумової робо¬ти, а й на етапі практичних дій.

Складовими стратегічного менеджменту є:

— визначення корпоративної місії;

— конкретизація бачення корпорації і постановка цілей;

— формулювання і реалізація стратегії, спрямованої на їх досягнення.

В умовах суперконкуренції, швидкого економічного і технологічного розвитку вирішального значення для іс¬нування великих фірм США набули правильне визначен¬ня головних орієнтирів і напрямів змін у господарській і науково-технічній політиці, вибір стратегії та відповідна кон¬центрація ресурсів, удосконалення внутріфірмової системи організації й управління шляхом автономізації виробни¬чих підрозділів, розвиток колективних засад управління, підвищення ролі людського чинника, застосування систе¬ми відносин, побудованих на відносинах лідерства, а не жорсткого адміністративного управління.

47. Ісламські традиції у діловій культурі

Арабський світ складається з багатьох країн, що мають свої яскраво виражені національні особливості. У той же час, можна виділити ряд характерних рис, притаманних більшою чи меншою мірою бізнесменам арабських країн.

У світі більше 20 арабських держав, розташованих в Азії й Африці. Усіх їх поєднує арабська літературна мова, хоча діалекти значно відрізняються один від одного. Тому, обираючи перекладача, потрібно бути впевненим утому, що він досконало знає той чи інший діалект.

Незважаючи на спробу арабських країн досягти єдності, між ними існують серйозні протиріччя. Але, незважаючи на розкол, розбіжності, юніоністська ідея пустила глибокі корені. Не випадково значні зусилля арабської дипломатії були спрямовані на досягнення проміжних об’єднань. Такі спроби були розпочаті в 30—60-х роках — створення Об’єднаної Арабської Республіки із Сирії та Єгипту, спроби об’єднання Лівії з Тунісом, Марокко, Єгиптом і Суданом, створення низки інших осей, арабський фронт відмови, що був утворений після Кемп-Девідського договору тощо. Практично "золоте правило" арабського ділового світу — приділяти першочергову увагу стосункам із своїми, як вони говорять, "арабськими братами". Це перше найближче коло кожної з арабських держав.

Насамперед, незважаючи на спільні мову, давню культуру, ці країни настільки відрізняються одна від одної, що в присутності представників іншої країни можуть уникати обговорення питань, пов’язаних із проблемами Близького Сходу, суперечок. Усе це свідчить про те, що до кожної спроби встановити контакти і вести переговори варто готуватися уважно, з огляду на особливості кожної окремої країни та її політику.

При встановленні ділових контактів з арабськими партнерами обов'язково слід враховувати те, що їх етичні норми багато в чому відмінні від європейських. При недостатньому розумінні цих відмінностей можливі непорозуміння, часто призводять до конфліктів і недовіри.

Ісламські традиції надали величезний вплив на формування характеру арабів. У багатьох західних країнах церква відділена від держави, а в більшості арабських держав немає громадської поведінки, політика і бізнес визначаються релігійними нормами. Наприклад, іноземців вражає велика кількість жебраків на вулицях арабських міст. Але благодійність є одним з основних постулатів ісламу. Мусульмани вважають жебрацтво допомогою заможним громадянам у виконанні їхнього релігійного боргу. Дякують за милостиню не того, хто подав, а Аллаха.

Представники різних арабських країн дуже відрізняються. Деякі вкрай мовчазні. Інші — представники, скажімо, Сирії, деякі єгипетські бізнесмени — значно балакучіші.

Необхідність ретельної підготовки бесід з арабськими представниками диктується високим професіоналізмом арабських останніх. По-перше, всі вони повинні мати свідоцтва про закінчення вищих навчальних закладів. Багато з них закінчували англійські, американські і французькі університети.

По-друге, вони добре знають іноземні мови, в основному, англійську і французьку. Дехто з них знає і російську.

Практично всі арабські держави є мусульманськими, входять до складу Організації "Ісламська Конференція", тому питання становища ісламських меншин, релігії, насамперед ісламу, є для них архічуттєвими.

Араби хороші полемісти й оратори, і це варто враховувати на переговорах і конференціях. Вони вміють налагоджувати контакти, виділяються гостинністю. Араби— непогані актори. Коли вони не хочуть відповідати, вони посміхаються, запевняють, що не знають цього питання, відтягують час чи обмовляються "загальними фразами".

Араби віддають перевагу непрямолінійним відповідям на зразок: "Якщо буде завгодно Аллаху". Відмова звичайно супроводжується словесними викрутасами і похвалами на користь відхиленої пропозиції.

Дляарабів однією з важливих умов контактів, зв’язків, переговорів є встановлення довіри. Вони намагаються не стільки передбачити рішення проблеми шляхом аналізу подій, скільки використати рішення з досвіду минулого.

При цьому окремі країни мають свої особливості. Учасник переговорів у Кемп-Девіді У. Квандт відзначає, наприклад, такі типові риси єгипетської делегації, як почуття національної гідності, твердий стиль ведення переговорів, неухильне дотримання національної незалежності (будь-які втручання в їхні внутрішні справи рішуче відкидаються).

В арабських державах існують свої норми етикету, протоколу, звичаї, пов’язані із способом життя, релігією, ідеологією. В одних країнах вони ближчі до середньовічних, у інших — до сучасного цивілізованого світу. їх, звичайно, треба знати, налагоджуючи контакти, при бесідах, переговорах, особливо якщо ви їдете в арабську країну. Насамперед — це відношення до Корану, до мусульманської релігії. Не варто допускати жодної критики Корану і, звичайно, треба виявляти повагу до нього. Враховуючи відношення до жінки, що прийнято в цій країні, у жодному випадку не подавати їй руку, оскільки можуть виникнути ускладнення. У жодному разі не подавати чоловікові для вітання ліву руку.

Знайомлячись, не прийнято розпитувати про дружину, передавати їй вітання, і навпаки, якщо ви знаєте, що у вашого партнера є діти, потрібно розпитати про них, розповісти про своїх.

У мусульман, арабів не прийнято вживати вино, і, запрошуючи на ланч, обід, коктейль, не треба примушувати їх пити. Не можна подавати до столу свинину, а найкраще через помічника розпитати — до якої їжі більш схильні гості. В Іраку, наприклад, на великих прийомах на стіл подають частини туші корови й усі розривають її руками, тому не просіть ніж і виделку. Якщо перед кавою вам пропонували прохолодні напої — це означає, що час, відведений для зустрічі, вичерпано. У Північній Африці не прийнято пити під час їжі. У Марокко після їжі вам запропонують три склянки чаю з м’ятою — і ви все це повинні випити. Потиснувши руку господарю-марокканцю, потрібно піднести її до губ.

Групові зв'язки в арабських країнах дуже сильні. Тільки в групі людина набуває почуття впевненості в собі, надійності і безпеці. Самотності тут побоюються. Моделі поведінки заздалегідь зумовлені груповими зв'язками і не залишають вибору. Свої вчинки постійно порівнюються з реакцією на них інших. Прагнення в будь-який спосіб зберегти обличчя виражається в чутливості до думки оточуючих. Страх втратити обличчя не дозволяє публічно визнавати своїх помилок. Самокритика є рідкісним винятком із загальних правил. Тому критерії правди і брехні по відношенню до збереження обличчя будуть другорядними. Брехня в порятунок цілком допустима.

Основною національною одиницею в арабів вважається сім'я. Вони високо цінують надійне сімейне вогнище. У поняття сім'ї звичайно прийнято включати численних родичів по чоловічій лінії. На чолі її знаходиться сама літня подружня пара. Повага до віку є традиційною і визначає ступінь вихованості людини. У основі сімейних стосунків лежить кодекс честі - "ассабія". Тому в соціальному плані більш сильною вважається людина, що належить до великої сім'ї. Справжні довірчі відносини можуть існувати тільки серед родичів.

Авторитет батька в арабських країнах визначає соціальну значимість його сина. Незалежність дітей навіть в економічному плані вкрай непопулярна. Вирішальний вплив на вибір подружжя мають батьки. Правовірному дозволяється мати до чотирьох дружин, але в багатьох країнах, наприклад в Єгипті і Туреччині, переважає моногамія.

Араби переконані в тому, що чоловіки і жінки мають різні особистісні якості. Соціальне самоствердження жінки можливо тільки всередині сім'ї. Чим більше у жінки синів, тим вище ступінь поваги до неї. Навіть у великих містах працююча жінка – велика рідкість.

Непристойним в мусульманському світі вважається пряме звернення іноземця до жінки із запитаннями та проханнями. Жінки, які відвідують громадські місця, повинні носити чадру, щоб сховати своє обличчя. Іноземки можуть носити європейський одяг, бажано скромний, і не закривати обличчя. Проте відвідини громадських місць з вивіскою "тільки для чоловіків" заборонено і для них. Запрошуючи зарубіжних гостей, господар зазвичай не представляє їм жінок своєї родини, і вони не виходять з внутрішніх кімнат. У Саудівській Аравії жінкам заборонено водити машину.

Араби менш замкнені, ніж європейці. Вони люблять ходити угості і приймати гостей, вести довгі бесіди. Гостинність вважається однією з основних рис жителів арабських країн. Ганьбою вважається скупість. За традицією двері будинку завжди відкриті, навіть для іноземців. Гостя завжди чекає щедре частування. Бедуїни готові навіть зарізати останнього верблюда, щоб нагодувати гостей.

При спілкуванні з арабськими партнерами слід бути готовими до їх вільного ставленням до часу. Громадські заходи або ділові зустрічі зазвичай не мають точного часу початку або закінчення.

Жителі сільської місцевості відрізняються великою працьовитістю. Але в умовах високих темпів життя сучасного міста існують серйозні проблеми адаптації. Трудова дисципліна, обов'язковість у виконанні термінів домовленостей вимагає ломки традиційної психології, спрямованої не на любов до праці як до такого, а на плоди праці. Дуже цінується можливість зменшення трудовитрат. Накази рідко виконуються з точністю і в строк. У випадку добре виконаної роботи араби чекають безумовної похвали і вкрай болісно сприймають критику.

Найбільш престижним заняттям за ісламськими канонами вважається торгівля. Для реклами своїх товарів продавці наймають зазивачів з гучним голосом. Часто покупця затягують в крамничку майже силоміць. Склалися традиційні правила купівлі-продажу. Продавець одразу запитує свідомо більшу ціну, а покупець повинен обуритися і назвати свою, явно занижену ціну. Відбувається тривалий торг, поки обидві сторони не зійдуться десь посередині між початковою і запропонованою покупцем ціну. Процес продажу супроводжується частуванням кавою, чаєм, прохолодними напоями. Якщо ви випили запропоновану чашечку кави і передали її господареві, він відразу наповнить її знову. Показати, що ви більше не хочете, можна погойдуванням чашечки з боку в бік, або перевернув її догори дном. Пропозиція прохолодних напоїв говорить про те, що час зустрічі підходить до кінця. Відсутність тривалого, емоційного торгу робить процес покупки нецікавим. Лаяти товар теж не можна, оскільки це може сильно образити продавця.

Вітання в арабському світі перетворюється на церемонію, що була покликана встановити теплі довірчі відносини. Воно дуже тепло забарвлене, супроводжується запитаннями і розповідями про здоров'я, родичів і дітей. Навіть якщо ви поспішаєте, то необхідно вислухати арабського співрозмовника і подякувати за численні побажання благополуччя. Щира увагу і зустрічні питання будуть сприйняті дуже прихильно. Ви повинні регулярно справлятися проздоров'я всіх представлених вам родичів. Це допоможе домогтися симпатії арабського партнера.

Дуже поширеним елементом мовного етикету тут вважається поздоровлення. Приводами для поздоровлення можуть бути не тільки свята, а й інші події: зустрічі, купівлі, від'їзд або приїзд. Звичайною формулою ввічливості вважаються постійні звернення до Аллаху. Нормальним явищем у розмові стануть клятви. Слід пам'ятати, що араби не люблять обговорювати неприємні моменти: хвороби, невдачі, нещасні випадки, смерть.

Компліменти сприймаються дуже позитивною. Тому в розмові з арабськими партнерами не треба скупиться на похвали їхній країні, мистецтву, одягу та їжі. Але до жінок звертатися з компліментами вважається непристойним.

"Культурна дистанція "між арабами звичайно коротше, ніж вона прийнята у європейців. Співрозмовники ледь не торкаються один одного, що має свідчити про довірчі відносини. Тому, якщо ви будете триматися своєї звичної дистанції, араб може подумати, що ви знаходите його присутність фізично неприємною або що ви занадто холодна людина.

При знайомстві арабська співбесідник демонструє люб'язність і привітність, як цього вимагають мусульманські традиції. Це не означає, що подальша бесіда пройде гладко. Пряма і відверта розмова досить важка. Співрозмовник, насамперед, намагається довідатися про ваші плани, переконання, щоб потім запевнити вас, що згоден з ними. Арабські співрозмовники всіляко уникають визначеності, чітких відповідей "так" або "ні". Арабське розуміння етикету не припускає прямолінійності і категоричності. Прагнучи зберегти своє обличчя, вони намагаються не зачепити і співрозмовника.

Ораторське мистецтво високо шановане в мусульманських країнах. Воно вважається ознакою освіченості і витонченості людини. Араби намагаються говорити красиво і легко і цінують це в співрозмовників. При цьому мова їх виразна й емоційна. Стриманість, стислість, обережність не підійдуть для бесіди з арабськими партнерами. Зустрічаючись з ними, треба говорити більше і голосніше, ніж звичайно. Це буде сприйматися як вираження щирості з вашого боку.

Для арабських народів притаманне почуття гумору, яке допомагає долати життєві труднощі, розряджати конфліктні ситуації. Тому вони цінують і добрі жарти співрозмовників. Головне, щоб вони не зачіпали їх національне і особисте почуття гідності.

Велике значення араби надають контакту поглядів, тому при розмові потрібно дивитися в очі співрозмовника і обов'язково зняти сонячні окуляри.

В арабських країнах з глибоким пієтетом ставляться до друкованого слова, тому не можна нічого загортати в газету – на ній може бути надруковано ім'я Аллаха. Корану прийнято демонструвати глибоку повагу.

Арабські бізнесмени цінують щирість у переговорах і розраховують на взаємну повагу. Вони не захоплюються логічними висновками, віддаючи перевагу в аргументації наполегливим закликам і переконанням. Одним з найважливіших елементів на переговорах є встановлення довіри між партнерами. Представники арабських держав, як у повсякденній обстановці, так і під час ділових контактів намагаються створити доброзичливу обстановку, цінують гумор, використовують особисті імена. Дуже важливо показати ваше бажання мати справу саме з цим партнером, проявити свій глибоко особистий інтерес. Для вирішення складних питань араби вважають за краще використовувати не офіційні канали, а особисті зв'язки.

Араби вважають за краще "торг" за столом переговорів всім іншим формам взаємодії з діловим партнером. Завжди намагаються залишити за собою можливість продовжити контакти, якщо стає очевидним, що цього разу угоди досягти не вдасться. При цьому відмова від угоди супроводжується похвалами вадресу партнера і відкинутої угоди.

Організація переговорів у арабському світі відрізняється від європейської. Традиційне гостинність поширилося і на сферу ділових відносин. Виникла концепція "відкритого офісу". Якщо в європейських країнах під час переговорів секретарі не дозволяють турбувати керівника, то в арабських офісах, дотримуючись традицій гостинності, нових відвідувачів проводять прямо в кабінет. Це може викликати роздратування у західних партнерів, які звикли проводити переговори без перешкод. Для продовження розмови у діловому руслі керівнику делегації гостей рекомендується займати місце поруч з арабським колегою і наполегливо залучати увагу до своїх пропозицій.

Арабські бізнесмени намагаються закріпити особистий контакт люб'язністю й приязню. Застілля є однією зі складових традиційного арабської гостинності. Їсти можна лише правою рукою, і тільки ті страви, які запропонують господарі. Вони будуть пропонувати найкращі шматочки, від яких не можна відмовлятися. Нахвалюючи приготовлені страви, не варто занадто багато уваги приділяти тому, хто їх приготував, і просити познайомити з кухарем. Швидше за все, це буде дружина господаря, а її не будуть представляти іноземцю. Тривалі застольні бесіди не прийняті.

Основними продуктами для приготування страв в арабських країнах служать баранина, козлятина, птах і дичина. У меншій мірі поширена яловичина. У прибережних районах широко використовують рибу. Більшість страв включають овочі: помідори, баклажани, кабачки, гарбуз, перець, боби. Яйця також широко представлені в раціоні. У кондитерських виробах використовують горіхи, фініки, кавуни, дині, ананас. На столах завжди стоять виноград, апельсини, лимони, гранати. З молочних продуктів найбільш улюбленими вважаються м'які овечі сири, кисле густе молоко, а з круп - рис, який є основою багатьох страв. Арабська кухня гостра і пряна, при готуванні використовують перець, цибулю, часник, імбир, зелень і приправи. До столу подається пшеничний хліб у вигляді коржів. Чай п'ють перед їжею. Дуже популярна міцна чорна кава. Пропонується багато різних прохолодних напоїв. Алкогольні напої в багатьох арабських країнах заборонені.

В арабських країнах справжній культ подарунків. Оскільки сім'я відіграє провідну роль у життя арабів, слід привезти подарунки для всіх родичів арабського партнера. Найбільш приємними подарунками вважаються твори мистецтва, авторські картини, карбування. Не треба ображатися, якщо подарунок не будуть розпаковувати у вашій присутності. До речі, упаковці потрібно приділити серйозну увагу. Для арабів образливим вважається поєднання білого і блакитного кольорів (кольори національного прапору Ізраїлю). Подарунки треба підносити, супроводжуючи приємними словами і короткими побажаннями. Неприпустимо протягувати подарунок лівою рукою. У мусульманських країнах ліва рука вважається нечистою, і цим ви можете завдати образу партнера. Таке ж ставлення у мусульман і до ніг, тому вважається непристойним сидіти нога на ногу.

Незважаючи на численні відмінності, які існують в арабській та європейської ділових культурах, можна добитися успіху у відносинах з арабськими партнерами, виявляючи щирий інтерес до них і їх близьких, використовуючи похвалу та компліменти, поважаючи їхні національні і релігійні почуття.

48. Характерні ознаки і особливості японської системи управління.

Японський менеджмент містить у собі такі ознаки, як:

1) ранкова зарядка для співробітників фірми;

2) проведення робочого часу у форменому одязі;

3) використання методу консенсусу на нарадах керівників, які закінчуються прийняттям рішень;

4) обов'язкове нагородження за успіхи в праці;

5) функціонування «кружків якості», уякі входять робітники, менеджери й керівники компаній;

6) наявність загальної їдальні і для керівників і робітників;

7) велике значення стажу роботи співробітника на фірмі для призначення заробітної плати і просування по службі;

8) довічне прийняття на роботу;

9) практика поставок точно в строк, що дає можливість позбутися громіздких складських приміщень і дозволяє досягти високого рівня дисципліни персоналу фірми;

10) зведення перерв у роботі до мінімуму;

11) надання пенсійної допомоги всім членам родини робітника після виходу його на пенсію.

Залежно від використовуваної теоретичної концепції або моделі дослідники по-різному виділяють характерні ознаки й особливості японського менеджменту, але, як правило, скрізь три особливості: довічний найм, система просування по старшинству та фірмові профспілки.

Довічний найм, довічна зайнятість. Система довічного найму, при якій працівники працюють в одній фірмі з моменту першого виходу на ринок праці й до виходу на пенсію, почали складатися в Японії наприкінці XIX в., коли стали створюватися великі підприємства. Для впровадження довічного найму були певні соціально-психологічні умови.

Довічно найнятий працівник з перших днів роботи на фірмі починає відчувати стабільність свого положення в житті. Він переймається впевненістю в тому, що, якщо фірма функціонує, його зайнятість гарантується. Навіть у складній фінансово-економічній ситуації у великих японських фірмах до звільнення робітників намагаються не прибігати. Для рядового працівника такий стан речей є найважливішим стимулюючим фактором.

Система просування по старшинству. У Японії, як відомо, старший за віком або ветеран фірми одержує більш високу заробітну плату в порівнянні з молодшим або новачком. Повага старшого в Японії завжди була й залишається непохитною нормою поведінки. У зв'язку із цим японські підприємці й менеджери поклали принцип старшинства в основу стимулювання трудової активності своїх працівників на всіх рівнях ієрархії. Принцип старшинства служить мірилом всіх нюансів при нарахуванні заробітної плати.

Японські менеджери, хоча й віддають належне здібностям людей, все-таки відрізняються тим, що вік і стаж є дуже чіткими й наочними критеріями при визначенні кандидатів на висування.

Крім віку й стажу чимале значення має й рівень освіти працівника. Посади в складі вищої адміністрації великих і найбільших фірм займають сьогодні лише особи з університетською освітою. Працівники, що не мають вищої освіти, можуть дослужитися лише до нижчої або середньої управлінської ланки.

Підвищення заробітної плати в японських фірмах здійснюється щорічно. При цьому враховуються, звичайно, професійна майстерність, посада й освіта працівника. Однак всі ці позиції не дуже різко виділяють працівника із загального кола осіб своєї групи, тому що визначальними залишаються вік і вислуга років у фірмі. Ці ж фактори визначають і посадове просування працівника.

Принцип старшинства виконує мотиваційну роль. Він забезпечує стійку підтримку добробуту працівника: з роками він одержує більшу зарплату, що дає йому можливість покривати наростаючі видатки, пов'язані з підвищенням вартості життя й зі зростаючими особистими потребами (наявність родини, виховання дітей, будівництво будинку й т.д.).

Фірмові профспілки. Японські профспілки організуються не за професійним або галузевим принципом, а безпосередньо на підприємстві. На одному підприємстві може бути організований тільки одна профспілка, а не як на іноземних підприємствах. Наприклад, у компанії Toyota є єдина профспілка. Точно так само складаються справи вNissan, Honda і ін. Всі працівники є членами окремої профспілки доти, поки не стають менеджерами.

Профспілки можуть об’єднуватися за галузевою ознакою, але функції таких організацій відрізняються від галузевих профспілок у Європі й США. Наприклад, Конфедерація японських профспілок працівників автомобільної промисловості (JAW) — це скоріше національний центр, або політична структура, що лобіює інтереси галузі. JAW на відміну від Американського союзу працівників автомобільної промисловості (UAW) не займається питаннями заробітної плати й умов праці. Що стосується профспілки напідприємстві, то вона несе повну відповідальність за колективну угоду з роботодавцем. Оскільки на кожному великому підприємстві є профспілка, то між ними встановлюється тісний зв'язок, що, однак, не приводить до утворення «кишенькової профспілки».

Крім довічного найму, системи старшинства і фірмових профспілок дослідники часто називають ще ряд особливостей японської моделі менеджменту.

Одноразовий рекрутинг. Академічний календар у японських навчальних закладах триває із квітня по березень. Це означає, що учні закінчують навчальний заклад у березні. Фінансовий рік у більшості японських компаній починається також у квітні й закінчується в березні. У результаті майже всі працівники рекрутуються й влаштовуються на роботу у квітні. На відміну від Європи й США, де прийом на роботу здійснюється протягом року залежно від потреби в робочій силі, більшість японських підприємств не приймає на роботу людей у середині року (фінансового). Нові випускники університетів і середніх шкіл є основним джерелом поповнення числа зайнятих.

Іншою властивістю одноразового рекрутингу є те, що компанії не звертають увагу на спеціальність випускника університету. Наприклад, випускника юридичного факультету можуть прийняти на роботу, але зовсім не обов'язково на посаду юриста. А це, у свою чергу, визначає необхідність перепідготовки й виробничого навчання.

Виробниче навчання. Японська компанія приймає випускників університету на роботу в якості людей з вищою освітою, але ніяк не фахівців. З першого квітня вони не приступають безпосередньо до роботи, а для них організується спеціальний курс навчання й виховання, покликаний найбільш швидко й раціонально адаптувати нових працівників до стилю й методів роботи у фірмі. Форми адаптації можуть бути різними: лекційні й семінарські заняття безпосередньо у фірмі; виїзні заняття в готелі або кемпінгу із запрошенням фахівців і експертів зі сторони; виїзний груповий тренінг у кемпінгу. Остання форма є найпоширенішою і вважається більш ефективною, чим інші. Група прийнятих співробітників разом з декількома досвідченими працівниками фірми протягом декількох тижнів перебуває у відокремленому місці, як правило у горах, де відбувається знайомство із процедурами, традиціями й ритуалами, прийнятими у фірмі, читаються лекції і проводяться практичні заняття, які перемежовуються заняттями спортом і спільним проведенням дозвілля. Така форма занять одержала назву «пити з однієї чашки».

У ході зазначених різноманітних занять відбувається швидке й органічне «вживлення» молодого фахівця в організм фірми, він переймається духом колективізму, пізнає правила і прийоми «командної гри», що особливо важливо, тому що основний принцип формування підрозділів у фірмах Японії – це груповий принцип.

Прийняття рішень «знизу нагору». Процес прийняття рішень у японських компаніях відрізняють наступні три моменти: вироблення рішень іде по лінії «знизу нагору», воно засновано на принципі поділу ризику і відповідальності, рішення приймаються на основі консенсусу шляхом проведення численних переговорів і консультацій між всіма зацікавленими сторонами. У цьому плані японську модель прийняття рішень можна назвати демократичною (на противагу авторитарним системам компаній у ряді західних країн, де влада концентрується в руках вищого керівництва, а рішення спускаються зверху відповідно до ієрархії).

На принципах поділу відповідальності й досягнення консенсусу заснована робота широко відомих кружків контролю якості, малих груп, груп бездефектного виробництва й т.д. Але найбільш яскравим прикладом японської моделі прийняття рішень є система ринги.

Ринги – це письмовий документ із пропозиціями з того чи іншого питання, підготовлений менеджером одного з низових підрозділів і, що направляється по ланцюжку знизу нагору для одержання схвалення відповідальних осіб на кожному рівні управлінської ієрархії. Перш ніж він складається, ініціатор пропозиції проводить численні неформальні консультації з усіма зацікавленими особами, що одержали назву немавасі (буквально – пересаджування корінь). При цьому для успішного проходження ринги набагато більше значення має характер відносин його менеджера, що підготував, зі своїми колегами, чим дійсна цінність самої пропозиції.

Вироблення рішень на основі консенсусу мають своїм неминучим наслідком розпилення відповідальності за результати ухвалених рішень. Зрозуміло, що у випадку позитивних результатів того або іншого рішення це не має настільки важливого значення, як у випадку його провалу. Теоретично відповідальність за невдачу повинен нести ініціатор пропозиції (хоча б за те, що недостатньо ретельно провів процедуру немавасі). Але оскільки остаточний варіант рішення – це результат консенсусу, то відповідальність за невдачу розподіляється між всіма його учасниками (при цьому міра відповідальності кожної окремої особи ніколи не встановлюється).

З погляду західних керівників, японська система прийняття рішень і встановлення відповідальності за їхнє виконання є неефективною й нераціональною. Однак, з погляду самих японців, вона, хоча й має деякі недоліки (такі, як орієнтація на ініціативу нижньої ланки керівників або рядових працівників при відносній пасивності службовців більш високого рангу), має й безсумнівні переваги. Головні з них — це забезпечення гармонічних відносин між членами колективу, тому що у випадку позитивних результатів вона дозволяє всім долучитися до плодів успіху, а у випадку негативних — нікому не дає «втратити обличчя».

Програми добробуту працівників. Багато японських компаній забезпечують широкий набір форм соціальної підтримки й програм добробуту для працівників. Наприклад, компанії не забезпечують працівників житлом, вважаючи, що це особиста справа кожного, але проте молодим працівникам, що не мають власного житла, надається місце в житлових будинках компанії, обладнане й обставлене меблями, або кредит для покупки житла під дуже низький відсоток.

Культура, орієнтована на колектив і родину. Однією з основних особливостей японського менеджменту є упор на прихильність до групи, групова психологія. Ні в якій іншій людській спільності так високо не оцінюють групову атмосферу, психологічний клімат у групі, як у Японії. Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовує весь спектр морально-психологічних важелів впливу на особистість. І насамперед це почуття боргу перед колективом, що в японському менталітеті майже тотожно почуттю сорому. Зважаючи на те, що податкова система працює на усереднення доходів і матеріального стану населення, у суспільстві мінімальне розшарування по добробуту, це й дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

Японці вважають, що компанія належить своїм працівникам, а не акціонерам, як у США. Тим самим вони звикають до думки про те, що життя й кар'єра як менеджерів, так і працівників залежать від процвітання їхньої компанії, що всі «гребуть в одному човні».

Всі перераховані характеристики японської системи керування пов'язані між собою настільки тісно, що збій одного елемента може привести до колапсу всієї системи. Наприклад, трудові відносини визначаються умовами довічної зайнятості. Або важливість програм добробуту для працівників стає очевидною, якщо вони працюють в одній компанії тривалий час.

Роль менеджерів у японській системі управління. Однією з основних складових будь-якої системи керування є те, яку головну роль у цій системі грає менеджер, і зокрема вища ланка управлінського корпусу (керівники підприємств, президенти компаній і корпорацій, віце-президенти і т.д.). На сучасному етапі керівники японських підприємств являють собою особливу, соціальну групу японського суспільства.

Найважливішою характеристикою цієї соціальної верстви є елітарність, що зберігається завдяки переважному підбору кандидатів на пости вищого управління з осіб, що належать до заможних верств і мають можливість одержати престижну освіту. Однак останнім часом відзначена тенденція просування на управлінські посади найбільш здатних працівників, і відступ від твердого принципу відбору на основі оцінки престижності закінченого вищого навчального закладу може привести до розширення соціальної бази вищого управлінського корпуса.

Якщо в західних (насамперед американських) компаніях вищі менеджери – це наймані «зі сторони» професіонали, які в будь-який момент можуть бути звільнені за рішенням зборів акціонерів або органу, що представляє, то в японських компаніях їхнє положення набагато більш стабільне: вони майже винятково «люди компанії», що пройшли весь шлях від рядового службовця до вищого керівника і користуються безумовною довірою і авторитетом. Аналіз походження близько 9 тис. керівників і топ-менеджерів 520 провідних японських компаній показує, що такими, тобто «людьми компанії», або «внутрішніми висуванцями», можна вважати понад 80%.

У японських компаніях саме президент і рада директорів приймають всі ключові рішення, у тому числі і по кадрових питаннях, у той час як збори акціонерів грають в основному формальну роль.

Оскільки основним завданням вищих менеджерів у західних компаніях є забезпечення інтересів акціонерів, всі їхні зусилля спрямовані на одержання максимального прибутку на капітал. А оскільки дивіденди виплачуються щокварталу або двічі в рік, то вони змушені робити все можливе для забезпечення високого рівня прибутковості навіть на квартальному рівні, що значно обмежує їхню волю і можливості як в оперативному керуванні, так і в стратегічному плануванні.

У японських компаніях зусилля вищого менеджменту перенесені із забезпечення інтересів акціонерів у вигляді одержання максимального прибутку на капітал, як це має місце в західних компаніях, на створення умов для стабільного розвитку компанії в цілому. У результаті японські менеджери мають більшу волю дій, чим їхні західні колеги, і зосереджені на розробці загальної стратегії розвитку компанії, що дозволила б їй не тільки втримати, але й збільшити частку на ринку.

Виникнення нових рис портрета вищого керівника пов'язано в основному зі зміною критеріїв підбору кандидатів на вищі управлінські пости, зі здійсненням спроб ввести систему просування у зв'язку з індивідуальними здібностями – так звана система «швидкого шляху», розширенням діяльності по перепідготовці й підвищенню кваліфікації, збільшенням прийому до управлінської ланки корпорацій колишніх державних службовців і представників профспілки компанії. Крім того, поява нових рис соціального портрета вищих керуючих пов'язана зі зростанням доходів вищої управлінської ланки і зміною структури цих доходів, а також з появою жінок у структурі вищого управління і т.д. На думку дослідників, ці тенденції будуть зберігатися в найближчому майбутньому, а їхній вплив на вищу ланку японського керування буде збільшуватися.

Досить відрізняються від західних стандартів також функції і положення в японських компаніях менеджерів середньої ланки. Це головним чином начальники або керуючі відділеннями, на яких покладені функції оперативного керівництва.

Так само як і вищі менеджери, японські керівники середнього рівня - це в основному «люди компанії», що значно полегшує їхнє завдання по гармонізації відносин у колективі, тому що, просуваючись по службовим сходам, вони засвоюють ті самі неформальні або негласні норми й правила, відповідно до яких і будуються взаємини людей у японських фірмах.

Оскільки в японському суспільстві не заохочуються занадто явні відмінності в становищі окремих осіб у межах групи, для досягнення взаєморозуміння з підлеглими японські менеджери всіляко уникають демонстрації свого особливого становища і, навпроти, підкреслюють свою близькість до рядових працівників. Для них не існує окремих їдалень і автостоянок, їхні кабінети мало чим відрізняються від інших службових приміщень, фірмовий одяг простий і скромний. Навпроти, у західноєвропейських і особливо американських компаніях широко використовуються такі атрибути влади, як окремі їдальні для менеджерів, багатий інтер'єр кабінетів, дорогі службові автомобілі і т.д.

.

Кроскультурні особливості японського бізнесу. Хоча японська міжнародна бізнес-діяльність порівняно молода (її історія нараховує близько 100 років), вона може пишатися своїм професіоналізмом. Кадри підбираються дуже ретельно. Принципом японських управлінців є постійне поповнення своїх знань. Від них вимагається щодня "завзято займатися", з повною віддачею сил, забуваючи про особистий час. Велика увага приділяється вивченню англійської мови як світової, тому що вважається, що глибокі знання мови особливо важливі.

Одна цікава риса відрізняє кадри японського бізнесу – визнання позитивної ролі династії, що, на думку японців, сприяє професіоналізму.

Сильною стороною японської міжнародної діяльності є ретельне відпрацювання питань, фахова підготовка до бесід, контактів, переговорів.

Говорячи про японський характер та зіштовхуючись із японцями, іноземці звертають увагу на "загадкову посмішку" та їхнє мистецтво приховувати свої думки. Боб Дан Хем у книзі "Мистецтво бути японцем", ніби відповідаючи на питання про те, які вони пише: "На Заході люди говорять вам правду або обманюють. Японці ж майже ніколи не обманюють, однак їм ніколи не спаде на думку говорити правду".

Для японця вимовити слово "так" і "ні" далеко не проста справа. Вони ретельно уникають також слів "не можу", "не знаю", поширюючи цю особливість і на сферу ділових відносин. Японці не схильні висловлювати свої думки прямолінійно, а зміст фраз навмисне затуманюється обмовками, в яких закладена невизначеність. З "покоління в покоління їх привчали говорити натяками, щоб уникати зіткнення думок, радили уникати прямих тверджень".

У спілкуванні європейців із японцями найбільші труднощі і непорозуміння виникають через неправильне тлумачення японського слова "хай". Це слово звичайно перекладається як "так". Слухаючи співрозмовника, японець може ледве чи не на кожну фразу відгукнутися словом "хай", супроводжуючи його кивком, але це зовсім не означає, що він згідний із співрозмовником. Уживання слова "хай" звичайно означає тільки "я уважно вас слухаю, продовжуйте".

Традиційна японська мораль не дозволяє відповісти "ні". Замість слова "ні" японці дають ухильні відповіді, найпоширеніша з яких — "це важко". Іноді вимовляють довгу промову, складену з туманних фраз, надзвичайно чемних зворотів, пояснень, вибачень, суть якої зводиться все до того ж вислову "це важко", і який слід розуміти як відмову. Чого тільки не винаходять японці, щоб не вимовляти цього забороненого слова.

У розмовах люди всіляко уникають слів "немає", "не можу", "не знаю", немов це якась лайка, щось таке, що ніяк не можна висловити прямо, а тільки натяком. Навіть відмовляючись від другої чашки чаю, гість замість "ні, дякую", вживає вислів, що дослівно означає: "Мені і так добре".

Щоб уникати слова "ні", японці розсилають запрошення гостю, додаючи до них листівку зі зворотною адресою. На ній варто підкреслити або слово "дякую", або слово "шкодую" і знову кинути таку листівку в поштову скриньку.

У розмовах, контактах з японцями варто пам’ятати про ще одну їхню рису, втім, властиву представникам з інших країн, - вони не терплять найменшої образи, грубого слова і самі утримуються від подібних висловів. їхня ввічливість робить їх приємними співрозмовниками. Природно, що вони і від вас чекають такої ж люб’язності. Делікатність цінується японцями найбільше. Можливо, ще більше, ніж у англійців, у японців цінується мовчання. Про всі ці якості треба, звичайно, пам’ятати, коли ви встановлюєте контакти з японцями.

Спілкуючись із японськими партнерами, ніколи не використовуйте рукостискання. Японці уникають прямого погляду в вічі, який неминучий при рукостисканні. А за традицією найважливішим елементом чемної поведінки є уклін. Вітаючись, застосовують три види поклонів — найнижчий ("сайкейрей"), середній уклін під кутом приблизно 30° і легкий — приблизно 15°. Вітаючи один одного, японці повинні вклонитися не раз і не двічі: для звичайного вітання потрібно п’ятнадцять поклонів, а для того, щоб висловити особливу повагу до дуже шанованої особи — дев’яносто разів підряд.

Японцям, навідміну від італійців, властива акуратність, їхній стиль — обов’язковість, пунктуальність у всьому. Вони вміють слухати партнера, демонструють увагу, заохочуючи співрозмовника висловлюватися, що, однак, аж ніяк не слід розуміти як згоду з вашою думкою.

49. Особливості китайського бізнесу.

Китайська держава в другій половині XX ст. зазнала значних змін. З відсталої країни Китай перетворився в потужну державу з мільярдним населенням, з потужною промисловістю.

Іноземці, що працювали в Китаї, поважають високий професіоналізм китайського керівництва.Відомий американський дипломат Дж. Кеннан у своїх мемуарах писав, що в "індивідуальному плані китайці найрозумніші люди серед всіх народів світу".

У зв’язку з тим, що остаточні рішення приймаються, як правило, керівниками, то без їхнього схвалення жодна зміна відносин неможлива. Разом з тим, керівники Китаю рахуються з думкою дипломатів, учених. У китайській делегації, як правило, багато експертів, наприклад, експерт із фінансових питань, технічних тощо. У результаті чисельність делегації виявляється досить великою.

Самі китайці відстоюють свої позиції дуже суворо і роблять вчинки тільки тоді, коли переговори зайшли в глухий кут. Вони вміло використовують помилки, допущені партнерами.

Китайці — привітні господарі. Якщо вас запросять додому або в ресторан на обід, приготуйтеся до того, що подадуть два десятки страв, а то й більше. Категорично відмовлятися від запропонованого частування не слід. Навіть якщо якась із екзотичних страв здається вам огидною, спробуйте з’їсти хоча б шматочок чи кілька ложок, а решту залишіть. Якщо подають суп, значить, обід підходить до кінця. Гість у Китаї повинен підводитися з-за столу першим.

У Китаї популярними є і горілка, і вино. П’ють, як правило, після тосту. Келих варто тримати в правій руці, підтримуючи її лівою. Цокаються нечасто, але якщо цокаються, то дотримаються правила: келих молодшого за рангом повинен торкнутися верхньою частиною ніжки келиха, що тримає людина вищого рангу. В чужі келихи потрібно наливати до країв, інакше це буде розцінено як неповага.

50. Можливість переносу японського досвіду у вітчизняний бізнес.

Можливості використання японської моделі менеджменту в інших країнах. Унікальне сполучення інституціональних особливостей, організаційних структур і управлінської практики характеризує японську ділову організацію.

Багато дослідників, розглядаючи це як найважливіший фактор ефективності японської економіки, говорили про можливість застосування японського досвіду на рівні як окремої фірми, так і економіки в цілому в інших країнах. Однак, спроби імпортування японської управлінської практики оберталися частковою або повною невдачею.

Те, що прийнято називати особливостями японського менеджменту, насправді являє собою систему, уякій елементи доповнюють один одного. Ця система була адаптована до демографічного, соціального, макроекономічного, правового й політичного середовища, у якій японський бізнес функціонував після Другої світової війни. Відповідно, окремі особливості системи управління і їхнє значення для ефективності японської економіки не можуть коректно бути оцінені окремо від інших елементів і без розгляду в контексті середовища, у якій вся система функціонує. Більше того, аналіз показує, що копіювання окремих елементів японської системи керування і тим більше трансплантація «шматочків» у системи керування в інших країнах, де відсутні інші, доповнюючі елементи, приречені на невдачу або в найкращому разі – на обмежений резул