2.2 Анализ системы управления персоналом в усзн администрации городского округа Чапаевск
Для проведения анализа системы управления персоналом в Управлении социальной защиты населения администрации г.о. Чапаевск, будет использован первый этап - диагностика, в результате которого, будут предложены мероприятия и рекомендации по дальнейшему совершенствованию системы управления персоналом.
Рассмотрим кадровый состав Управления социальной защиты населения администрации г.о. Чапаевск.
При анализе системы управления необходимо выявить соотношение кадрового состава организации (см. Рисунок 3).
Рисунок 3. Соотношение кадрового состава УСЗН
Из рисунка видно, что большинство работников организации - женщины, что связано со спецификой работы Управления социальной защиты населения администрации г.о. Чапаевск.
Анализируя систему управления персоналом рассмотрим кадровый состав по возрасту (см. Рисунок 4).
Рисунок 4.Численность специалистов по возрасту
Из рисунка видно, что в организации 39% составляет возраст 50-60 лет. Это работники со стажем работы, высоким уровнем квалификации, обладающие высокими профессиональными навыками.
Анализ системы управления персоналом в УСЗН проводился по следующим показателям:
планирование персонала в УСЗН;
отбор и найм персонала в УСЗН;
адаптация персонала в УСЗН;
повышение квалификации и производственное обучение персонала в УСЗН;
мотивация персонала в УСЗН;
стимулирование персонала в УСЗН;
нематериальное стимулирование персонала в УСЗН.
Планирование в УСЗН подразделяется на технико-экономическое и оперативно-производственное.
Технико-экономическое планирование определяет, направляет и организует производственную деятельность УСЗН. Его задачей является разработка перспективных и текущих планов.
Данная организация не имеет самостоятельного структурного подразделения, выполняющего функцию технико-экономического планирования. Общее руководство по разработке и согласованию планов возложено на начальника службы, а организационное и методическое руководство планированием – на организационно-техническую группу предприятия.
Оперативно-производственное планирование УСЗН является развитием технико-экономического планирования. Оба вида планирования в сочетании обеспечивают достижение наилучших результатов деятельности службы, равномерный характер и качество выполняемых работ, экономный расход производственных и трудовых ресурсов.
На исследуемом предприятии используют как внешние источники найма, так и внутренние. Но больший упор делается все-таки на внутренние источники. На естественно высвобождаемые места (уход на пенсию, увольнение) переводят работников с сокращаемых должностей, стажируют, обучают их. Это намного выгодней, чем создавать целый отдел по отбору и найму персонала. Так как стоимость отбора определяется стоимостью рабочего времени сотрудников, задействованных в отборе, стоимостью внешних ресурсов, а также величиной потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте.
До принятия решения о приеме на работу кандидат проходит следующие этапы отбора:
предварительная беседа с непосредственным руководителем и начальником службы;
заполнение бланка заявления;
проверка послужного списка;
обязательный медицинский осмотр;
принятие решения.
Адаптация персонала в управлении проводится в форме наставничества. При поступлении на работу, или переводе на другое место проводится обязательная для всех стажировка на рабочем месте. Приказом назначается ответственный за стажировку, который получает доплату в размере 25% от должностного оклада стажируемого.
Период стажировки не может быть менее двух недель. Обычно ее продолжительность - один месяц, для молодых специалистов по решению начальника службы стажировка может быть продолжительней.
Во время стажировки новичка знакомят с руководящими документами, должностной инструкцией, с инструкциями по резервированию оборудования, по действиям в особых случаях, с требованиями охраны труда, техники безопасности, противопожарной безопасности, с эксплуатационно-технической документацией оборудования, которое предстоит обслуживать.
По окончании стажировки комиссией оцениваются знания стажера, полученные в период стажировки, и оформляется приказ на допуск к самостоятельной работе.
Такая форма адаптации полезна для трех сторон: для организации, для обучаемого, для наставника.
В целом можно говорить об эффективности адаптации работника в организации. За короткое время он осваивает оборудование, руководящую документацию. Инструкции описывают алгоритмы действий в нестандартных ситуациях (отключение электроэнергии, чрезвычайные происшествия) и всегда, согласно требованию руководящих документов, находятся на рабочем месте. Все это позволяет работнику быстро влиться в производственный процесс.
Повышение квалификации – ключевой инструмент, с помощью которого работники развиваются вместе с развитием науки и техники, совершенствованием технологий.
Любая мотивационная система должна обеспечивать достаточно высокий уровень оплаты и достаточно высокий уровень жизни работника и членов его семьи. Все положения о материально-денежном стимулировании должны быть закреплены в официальном документе. Персоналу предприятия в управлении обеспечиваются безопасные условия труда, действует система оплаты труда с соблюдением гарантий, установленных действующим законодательством России и условий коллективного договора. Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность предприятия. В этой связи основная функция заработной платы определяется как мотивирование работников к эффективному труду. Задачи системы оплаты труда в управлении состоят в дифференциации заработной платы, которая, с одной стороны, мотивирует работников к эффективному труду, а с другой — должна быть экономически оправданной соответственно ценности результатов их работы.
Первым шагом в создании эффективного механизма стимулирования руководство предприятия считает четкое описание трудовых функций специалиста. Их анализ основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Описание должностных функций составляется непосредственным руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб и становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты труда, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций.
В структуру вознаграждения работников предприятия, компенсирующего их трудовой вклад, входят следующие компоненты:
базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности, условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов;
надбавки и премии за результативность труда;
социальные выплаты, включающие ряд добровольных услуг предприятия (оплату транспорта, повышения квалификации, медицинских услуг, детских садов, страхования жизни и т. п.);
доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда.
При анализе системы управления персоналом необходимо учитывать состав персонала. На рисунке 5 представлено соотношение состава персонала в Управлении социальной защиты населения администрации г.о. Чапаевск.
Рисунок 5. Состав персонала в УСЗН
Из рисунка видно, что большую часть в управлении составляют ведущие специалисты – 79%, 7% составляет вспомогательный персонал, а руководство в управлении составило 14%. Как мы видим, в организации преобладают специалисты, способные выполнить порученную им работу на высоком уровне.
Удовлетворенность работой на предприятии в целом высокая, не многие хотели бы сменить место работы, неудовлетворенность в основном высказывают молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется планирование карьеры (см. Рисунок 6).
Рисунок 6.Соотношение уровня образования персонала в организации
Из рисунка видно, что большая часть кадрового состава УСЗН - с высшим образованием, так как в данной организации востребованы специалисты именно с высшим образованием.
Анализ системы мотивации показал, что руководству предприятия следует уделить внимание системе премирования, размеру заработной платы, условиям труда работников (ремонт помещений, комфорт на рабочем месте, оснастка рабочих мест необходимыми инструментами), организации питания. Частичное премирование – это тоже не самое лучшее решение. Это создает напряженную обстановку в коллективе, и значительно снижает уровень производительности труда.
Таким образом, анализируя кадровый состав организации, мы выявили, что большинство работников организации - женщины, что связано со спецификой работы УСЗН. В организации 39% составляет возраст 50-60 лет. Это работники со стажем работы, высоким уровнем квалификации, обладающие высокими профессиональными навыками. В управлении преобладают ведущие специалисты – 79%, способные выполнить порученную им работу на высоком уровне.
На основании проведенного анализа был разработан ряд рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом в управлении социальной защите населения.