5 Формулировка стратегиии организации и оценка уровня ресурсного обеспечения

На данный момент Котласское отделение имеет возможность внедрить автоматизированную пальчиковую систему. При введении в действие данной системы, банк получит возможность более качественно обслуживать клиентов за короткие сроки, улучшить финансовые показатели.

Для приведения в соответствие автоматизированной пальчиковой системы Котласского отделения № 4090 Сбербанка выбран путь покупки нового оборудования, так как оно еще не имеет ни физического, ни морального износа. Для этого потребуются большие капитальные вложения. Данной оборудование будет приобретаться за рубежом, так как эта система уже существует и более крупные зарубежные банки имеют опыт с работой данного оборудования. При этом из выше стоящих Сберегательных банков будут направлены специалисты на обучение. Далее эти обученные специалисты будут обучать наших кассиров и контролеров. Обучение пройдет в центральном отделении Архангельской области и затрат мы не понесем. Лишь только понесем затраты на проезд и проживание сотрудников нашего отделения.

Проанализировав ситуации внешней и внутренней среды Котласского отделения можно сделать вывод, что наиболее приемлемой стратегией развития банка будет стратегия выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов.

С точки зрения ресурсной обеспеченности стратегических направлений предполагаемая деятельность банка достижима.

Стратегия предполагает значительное усовершенствование качественного уровня обслуживания.

Можно выделить следующий ряд причин предпочтения этого стратегического варианта:

- помогает банку в скорости обслуживания клиентов;

- помогает банку снизить затраты на персонал;

- помогает банку в точности достоверности информации;

- позволяет банку обсуживать новых клиентов;

- позволяет банку облегчить работу персонала

- позволяет клиентам сократить своего личного времени.

Недостатки:

- относительно рискованно;

- требуется значительные вложения на приобретение оборудования.

6 Стратегический контроль и стратегический бюджет

В этом разделе следует разработать стратегическую карту, включающую ключевые показатели эффективности по всем выбранным ранее аспектам деятельности.

Стратегическая карта – это документальное изображение стратегии развития соответствующего подразделения, а также основной документ управленческого контроля за реализацией стратегии, фиксирующий цели, ключевые факторы успеха и показатели эффективности. Стратегическая карта для Котласского отделения № 4090 Сберегательного банка представлена в таблице 15.

Таблица 15 – Стратегическая карта Котласского отделения № 4090

Миссия	Стать лидером по качественному обслуживанию клиентов
Стратегические корпоративные цели	Выйти на качественно новый уровень обслуживания клиентов.
Аспекты деятельности компании	Финансовая деятельность	Отношения с потребителями	Организация хозяйственных процессов	Обучение и развитие	Внутрифирменные процессы
Стратегические цели	Высокие и стабильные объемы предоставления услуг	Увеличение клиентов до 600 клиентов	Повысить качество обслуживания	Уменьшение затрат на ошибки персонала	Быстрая реакция на обслуживание клиентов
Ключевые факторы успеха	Доля собственных финансовых средств 80 %	Уменьшение времени обслуживания	Снижение числа ошибок персонала	Скорость и достоверность заполнения документов	Квалифицированный персонал, сплоченность команды
Предлагаемые мероприятия	Увеличение доли рынка до 55 %	Сократить время обслуживания клиентов до 5 минут на одного клиента	Внедрение пальчиковой системы	Обучение персонала, повышение квалификации	Переход на новую технологию
Показатели	Увеличение прибыли на 10 000 000 рублей	Прирост клиентов на 150 человек	Снижение затрат на ошибки персонала	Индекс удовлетворенности сотрудников	Индекс удовлетворенности сотрудников

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации.

Корпоративный уровень управления КЦБК представлен Советом директоров, прини­мающим стратегические решения и осуществляющим контроль реализации стратегии для всей организации.

В таблице 16 представлен календарный график отчетности по ключевым показателям эффективности, приведенным в стратегической карте.

Таблица 16 - Динамическая оценка бизнеса в Котласском ОСБ

Аспект деятельности	Показатели	Периодичность контроля
Аспект отношений с потребителями	Динамика ключевых показателей Индекс удовлетворения конечных потребителей	Ежеквартально Ежегодно
Операционная деятельность	Объем продаж Доля рынка Производительность на одного работающего Темпы роста выполненных заказов Темпы роста количества служебных разговоров	Ежемесячно Ежеквартально Ежеквартально Ежемесячно Ежеквартально
Корпоративная культура	Отношение работников к предприятию Самооценка работников	Дважды в год Раз в года
Финансовая деятельность	Процент выполнения плана по прибыли, % Процент выполнения плана текущей операционной прибыли, % Темпы роста валовой прибыли, %	Ежеквартально Ежемесячно Ежемесячно Ежемесячно

Далее следует разработать стратегический бюджет.

Аспекты деятельности	Стратегические мероприятия	Показатели	Задачи
			1 год	2 год	3 год	4 год	6 год	Общий результат
Финансовый	1Увеличение выручки до 50 000 000 рублей	Количественный показатель в денежных единицах	42,5 млн. руб.	43,5 млн. руб.	45 млн.руб.	47 млн.руб.	50 млн.руб.	Увеличение на 50 000 000 рублей
	2Увеличение доли рынка до 55 %	Доля рынка	51 %	51,5 %	52 %	53 %	55 %	Доля рынка 55%
Клиентский	1Увеличение клиентов до 600 человек в день	Количественный показатель	460	500	520	550	600	Количество человек обслуживаемых банком в день - 600
	2Сокращение время обслуживания до 5 минут на 1 человека	Количественный показатель	9	8	8,5	7	5	Время отведения на 1 клиента составил 5 минут
Бизнес – процессы	1Снижение числа ошибок персонала	Доля ошибок персонала 0,14 %	0,13	0,10	0,7	0,4	0	Ошибок персонала нет

Стратегический бюджет утверждает инициативы необходимые для ликвидации разрыва между стремлением достичь стратегических целей и краткосрочными результатами. Стратегический бюджет (таблица 18) определяет, какие необходимо внедрить операции, создать новые возможности, запустить продукты и услуги, каких клиентов следует привлечь, какие рынки и регионы завоевать, какие союзы и совместные предприятия организовать.

Таблица 18 – Стратегический бюджет Котласского ОСБ

По показателям, указанным в таблице следует контролировать развитие банка.

Достижение поставленных целей возможно лишь в случае комплексного подхода к решению проблемы, учитывая финансовый, внутрипроизводственный аспекты и уделяя особое внимание персоналу.

Основным фактором успеха банка в достижении поставленных целей является изменение системы обслуживания клиентов. Наряду с этим, одним из основных факторов успеха станет качественное повышение скорости обслуживания клиентов.

Предстоит серьезное совершенствование рабочего места персонала. Необходимо повысить качество обслуживания клиентов. Так как от них мы получаем прибыль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сбербанк РФ – старейший банк страны и единственный банк, сохранивший свою структуру после распада СССР.

Во многих регионах Сбербанк России является единственным банком, который может предоставить комплексное банковское обслуживание администрациям субъектов Российской Федерации, оказать существенную финансовую помощь в реализации инвестиционных и социальных программ. До формирования работоспособной сети Казначейства РФ значительная часть бюджетных счетов обслуживается Сбербанком России. Банк имеет все возможности увеличить долю обслуживаемых пенсионных выплат, значительно расширить свое участие в зарплатных проектах бюджетных предприятий и организаций. Любая государственная программа может быть реализована Банком благодаря наличию широкой филиальной сети.

В курсовой работе основной проблемой Котласского отделения Сберегательного банка является длительность оформления документов, проверка личности с паспортом. Из-за этого возникают очереди в данном отделении. Для клиентов основной проблемой является трата личного времени.

При этом для решения этой проблемы есть все возможности их устранить.

Стратегической целью является выход на качественно новый уровень обслуживания. Для этого нам потребуется провести ряд мероприятий для разрешения этой проблемы.

Перейдя на новую автоматизированную пальчиковую систему, мы сможем к 2011 году увеличить долю рынка на 5 %, сократить время обслуживания и время нахождения клиента до 5 минут. Так же увеличится и прибыль и уменьшатся затраты на персонал, а затраты, связанные на ошибки при работе вообще исчезнут.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ватолин В. Б, Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Архангельск: Изд-во АГТУ, 2002. – 128 с.

2. Ватолин В. Б, Методики диагностики стратегии фирмы и выбор стратегических альтернатив: Учебное пособие. – Архангельск: Изд-во АГТУ, 2000. – 90 с.

3. Виханский О. С, Стратегическое управление: Учебник. – 2 изд. – М, 1998.

4. Зуб А. Т, Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Песс, 2002.

5. Пахтусова М. Ю, Стратегический менеджмент: методические указания к выполнению курсовой работы. – Архангельск: Изд-во АГТУ, 2006.

6. Архангельский бизнес журнал для малого и среднего бизнеса. Архангельск.,№8,2006.

7. Internet ресурсы: www.myarh.ru; www.oilcapital.ru; www.media.spb.ru; www.sbrf.ru.

2