Основні глобалізаційні опції у міжнародному розвитку компаній

	Адаптація	Агрегування	Арбітраж
Конкурентна перевага. Які цілі глобалізації компанії?	Досягнення локальної відповідності за раху-нок національного фо-куса при одночасному використанні елементів економії на масштабах.	Досягнення економії на масштабах та охопленні шляхом забезпечення міжнародної стандартизації.	Досягнення абсолютної економії за рахунок міжнародної спеціалізації.
Конфігурація. Де варто проводити закордонні операції?	В основному в зарубіж-них країнах, схожих на країну базування ком-панії для обмеження впливу культурних, ад-міністративних, геогра-фічних та інших відмінностей.	В основному в зарубіж-них країнах, схожих на країну базування компанії для обмеження впливу культурних, адміністративних, географічних та інших відмінностей.	У більш різноманітному наборі країн для використання елементів відмінностей між ними.
Координація. Як забезпечу-ються зв’язки між закордонними операціями?	За країнами, з фокусом на забезпечення локальної присутності.	За бізнесом, регіонам чи покупцями з акцентом на горизонтальні відносини для міжкраїнної економії на масштабах.	За функціями з акцентом на горизонтальні відносини навіть через організаційні кордони.
Продовження таблиці 3.2.
Корпоративна стратегія. Які стратегічні важелі можна використовува-ти?	Вибір охоплення. Децентралізація. Модуляризація. Гнучкість. Партнерство. Рекомбінування Інновації.	Групування по регіонах. Глобальні підрозділи. Платформи.	Культура (ефект країни походження). Аміністра-тивні відмінності (подат-ки, регулювання і.т. ін.). Географія (відстань, різ-ниця у кліматі). Економ-міка (різниця у цінах, ресурсах, знаннях).

Відмітною особливістю інтернационалізаційних процесів в більшості українських підприємств на поточному етапі як і раніше є опортуністичний підхід до вибору компонентів формули 3А. Так, більше 80% українських підприємств різних галузей промисловості, що прагнуть активізувати свою міжнародну діяльність, одночасно використовують можливості арбітражу, адаптації і агрегації. Проте не викликає сумнівів, що істотні відмінності організаційних умов реалізації цих глобалізаційних опцій у міру поглиблення інтернаціоналізації українських підприємств вимагатимуть уточнення відповідних пріоритетів.

Більш того, навіть при активній орієнтації на внутрішній ринок або на самому початку своєї міжнародної діяльності підприємству корисно визначити тип своєї міжнародної конкурентної поведінки. Поступова інтеграція України в глобальну економіку, відкриваючи двері для виходу міжнародних корпорацій на більшість сегментів внутрішньою ринку, примушує практично всі українські підприємства замислитися про способи протидії лідерам світового бізнесу.

Недавнє дослідження успішних стратегій такої протидії у виконанні компаній з розвиваючих країн, проведене фахівцями Гарвардської школи бізнесу Т. Ханной та К. Палепу, показало, що вистояти в боротьбі з «глобальними агресорами» місцевим компаніям частіше всього допомагають три чинники. По-перше, керівники міжнародних корпорацій не завжди готові до особливостей ринків, що розвиваються. По-друге, успішні компанії з країн, що розвиваються, в змозі привертати капітал і талановитих співробітників навіть з розвинених країн. І, по-третє, крупні гравці неохоче підстроюють свою стратегію під кожен ринок, що розвивається, на якому вони діють. Тим часом товар, що відповідає місцевим смакам, запорука успіху в конкурентній боротьбі [3, с. 35].

Перший можливий тип міжнародної конкурентної поведінки українських підприємств - захисний - актуальний для тих з них, які працюють в галузях з низьким рівнем глобалізаційного тиску і поки не мають висококонвертованих в міжнародному масштабі активів (рис. 3. 1.). Прикладом української компанії, що вибрала цей тип конкурентної поведінки, є ЗАТ «Ельфа». Випускаючи широкий портфель косметичних засобів під торговою маркою «Зелена аптека», дане підприємство фокусується на використанні локальних активів в ринкових сегментах, де позиції багатонаціональних конкурентів недостатньо сильні, а переваги споживачів не охоплені широким впливом сталих міжнародних стандартів. При цьому підприємство утримується від спокуси дістати доступ до всіх можливих покупців або імітувати дії також активно присутніх на українському ринку міжнародних компаній з глобальними брендами.

Наступний варіант міжнародної конкурентної поведінки - маневрування - є ефективною опцією у випадку, якщо попит на активи українських підприємств в основному обмежений національним ринком. В рамках цієї опції підприємство повинне прагнути сфокусуватися на локально орієнтованій ланці в ланцюжку цінності (наприклад, дистрибуції, обслуговуванні або постачанні продуктів, доповнюючих або адаптуючих пропозицію багатонаціональних компаній до специфіки місцевих переваг). Характерним способом взаємодії з міжнародними корпораціями в рамках цього варіанту є також створення спільних підприємств і продаж бізнесу. Останнє все більш активно демонструють підприємства харчової промисловості (більшість найбільших пивоварних заводів України, компанії «Сандора», «Світоч»), банківського сектора (наприклад, «Аваль», «Укрсиббанк») і багато інших, схильних до глобалізаційного тиску галузей.

Третя опція - суперництво - припускає розширення потенціалу, переваг і ресурсної бази підприємства за кордоном. Тут підприємство здійснює спробу глобального суперництва з багатонаціональними корпораціями, як правило, концентруючись на окремих ринкових нішах. Ухвалення такого рішення - важкий, відповідальний і багато в чому ризикований вибір, що вимагає безпомилкової ідентифікації активів, інвестиції в розвиток і зростання глобальної конвертованості яких можуть забезпечити належну віддачу. Надихаючі приклади південнокорейської компанії "Samsyng", тайванської "Аcеr", української «Nemiroff» і ряду інших демонструють, що вітчизняні підприємства не зобов'язані у всіх випадках ігнорувати стратегії виведення продажів на глобальний рівень. Своїм шляхом до цього, випробувавши спочатку жорсткий тиск з боку найбільших транснаціональних компаній на внутрішньому ринку, йде і український пивобезалкогольний комбінат «Оболонь». Починаючи з 2005 р., це вітчизняне підприємство розглядає можливість придбання пивзаводу в Германії, що входить до числа семи місцевих виробників пива середньої величини. За задумом керівництва комбінату «Оболонь», покупка заводу в Германії покладе початок реалізації плану перетворення відомого українського підприємства в транснаціональну корпорацію.

І, нарешті, четвертий можливий тип міжнародної конкурентної поведінки - розширення - прагнуть активно використовувати багато промислових підприємств України. Селективна політика міжнародної експансії, що максимально використовує потенціал конвертованих конкурентних активів, може забезпечити серйозні додаткові продажі і економію, що виникає в зв'язку з цим, на масштабах. Останнє, у свою чергу, стає все більш важливим і для ефективної конкуренції підприємств на внутрішньому ринку. Зазвичай найбільшу віддачу використання цієї опції приносить при виході на ринки, схожі по культурних, адміністративних, географічних і культурних чинниках, що описуються моделлю GАGЕ [3, с.38].

Глобалізаційний тиск у галузі	Високий	Стратегія маневрування	Стратегія суперництва
	Низький	Захисна стратегія	Стратегія розширення
		Низький	Високий
		Потенціал міжнародної конвертованості конкурентних активів

Навіть тим українським підприємствам, які поки активно орієнтовані на внутрішній ринок або знаходяться на самому початку своєї міжнародної діяльності, корисно визначити тип своєї міжнародної конкурентної поведінки. Можливі варіанти, як показано в нашому дослідженні, включають захисну стратегію, стратегії розширення, маневрування і суперництва. Вибір цих варіантів доцільно здійснювати з урахуванням глобалізаційного тиску в галузі, а також потенціалу міжнародної конвертованості конкурентних активів підприємства.