29. Особенности отечественных инновационных стратегий

Российским инновационным организациям приходится про­являть большую активность на рынке, используя весь на­бор стратегий. По своей основной тематике они в основном патиенты, так как занимают узкоспециализированную нишу и не в состоянии массово тиражировать свои новые продукты в силу ограниченного спроса. По своим многочислен­ным уникальным разработкам они эксплеренты, так как в состоянии довести свои новинки лишь до стадии опыт­ного и мелкосерийного изготовления. В силу того, что для выживания приходится заниматься удовлетворением ло­кальных региональных или муниципальных потребностей, а также оказанием различного рода услуг, оборонные орга­низации осуществляют стратегию коммутантов.

Российская экономика сможет занять достойное место в мировом хозяйстве лишь тогда, когда в стране сформи­руется круг мощных конкурентоспособных, глобальных компаний, которые в состоянии на равных соперничать с ведущими зарубежными фирмами. При этом внимание должно быть обращено главным образом на организации оборонного комплекса, где имеются современные нау­коемкие технологии, в ряде случаев не имеющие анало­гов в зарубежной практике.

К началу 1997 г. государство курировало оборонный ком­плекс, охватывающий более 2000 организаций. Из них в полной государственной собственности было более 400, около 500 - - с контрольным пакетом акций и 500 - - с «золотой» акцией у государства. Имеется также примерно 800 организаций с преобладанием негосударственной соб­ственности. Многочисленность оборонных организаций и разнообразие их функций в процессе создания конечной продукции предопределяют потенциальное множество стратегий конкурентного поведения при интеграции в общемировой рынок. От этого же зависят инноваци­онные преобразования и выбор организационных форм инновационной деятельности.

30. Управление инновационными преобразованиями

Особенности проектирования инновационных преобразований. Проектирование инновационных преобразований предусмат­ривает определенную последовательность в выборе и реали­зации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. Осуществление инно­вационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресур­сов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преоб­разования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому нахо­дят отражение в локальных проектах. После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме ин­новационной программы. В ней вес проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные ра­боты с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Инновационные цели и инновационный потенциал организации. Реализация инновационной стратегии требует формулиро­вания ее цели, конкретизирующей конечный результат в качественных и в количественных показателях. Соответствен­но указываются срок достижения цели, максимально допу­стимая величина затрат, а также ограничения на выделяе­мые ресурсы. При построении так называемого дерева цели (ДЦ) устанавливаются уровни декомпозиции: генеральная цель и подцели по стадиям жизненного цикла изделия или технологии.

От состояния инновационного потенциала зависит выбор и реализация инновационной стратегии, а его развитие мо­жет осуществляться за счет компонентов и элементов внут­ренней среды организации. Оценка инновационного потен­циала производится по схеме: ресурс-функция-проект, где под проектом понимается возможность выпуска определен­ной продукции. При оценке внутренней среды применяют детальный и диагностический подходы, сущность которых изложена в разделе 4.3.3.

Внешнюю среду организации характеризует инноваци­онный климат, влияние которого на инновационный по­тенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа. Стратегия инновационной позиции организации опре­деляется совместным анализом внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата. Дополнительным критерием оценки ин­новационного потенциала является инновационная мощ­ность или сила, проявляемые в конкретной ситуации. Осо­бенности расчета инновационной активности и иннова­ционной силы приводятся в разделе 4.3.6.

Проектное управление инновациями. Проектное управление инновациями означает переход от функционального к стратегическому мышлению ру­ководителей и исполнителей. Для этого требуется не ме­неджер, а лидер, который может объединить и повести за собой сотрудников инновационного процесса (команду единомышленников). Лидер вскрывает глубину кризис­ной ситуации и выдвигает концепцию развития органи­зации. Команде предоставляются широкие полномочия по решению закрепленных за ней вопросов и использо­ванию ресурсов. При этом лидеры уделяют внимание преобразованию структуры организации как необходи­мому условию для последующего успеха.

Современные подходы к реализации проектов имеют па­раллельно-итерационный (перекрестный) характер, позво­ляющий осуществить сжатие процесса инноваций во време­ни. На уровне организации каждый проект конкретизирует­ся в определенную проблему, решаемую в системе программ­но-целевого управления федеральными, президентскими, региональными и другими целевыми комплексными про­граммами (ЦКП). Процесс разработки ЦКП базируется на таких понятиях и принципах программно-целевого плани­рования, как целенаправленность, системность, комплек­сность и обеспеченность финансовыми, трудовыми и дру­гими ресурсами. При этом большое внимание уделяется сво­евременности достижения приоритетного результата ЦКП.

Реинжиниринг и инновационные деловые процессы. Решение стратегических задач адаптации к изменяющемуся окружению организаций и их выживания в практике биз­неса посредством постепенных эволюционных улучшений и рационализации деловых процессов получило название инжиниринга. Объектами инжиниринга являются органи­зации, которые находятся в кризисном состоянии, или фир­мы инновационных стратегий развития. К объектам инжи­ниринга относятся и организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Альтернативным ин­жинирингу является метод реинжиниринга связанный с радикальными преобразованиями, которые имеют характер изобретений, то есть кардинальных инноваций и деловых процессах. Реинжиниринг существенно повышает основные показатели деятельности организаций и возможен лишь при кардинальных изменениях фундаментальных основ деятельности.

Обязательным условием успешного реинжиниринга и его применения в инновационной деятельности следует счи­тать разработку проекта совершенно нового делового про­цесса с использованием обширного арсенала методов, под­ходов и инструментария. Для практической реализации ре­инжиниринга назначают лидера проекта из высшего руко­водства компании, выделяют лиц, отвечающих за обновле­ние процессов, формируют команду из группы специалис­тов и экспертов, создают комитет наблюдателей за реализа­цией стратегии инжиниринга и для контроля за выполне­нием работ по проекту.