Санкт-Петербургское отделение Института Проектного Менеджмента

Часть 4. Управление содержанием проекта.

SCOPE MANAGEMENT.

Управление содержанием проекта

Вход.

Описание продукта.

Стратегический план.

Критерии выбора проекта.

Историческая информация.

Инструменты и методы.

Методы проектного выбора.

Экспертная оценка.

Выход.

Устав проекта.

Определен/ назначен

менеджер проекта.

Ограничения.

Допущения.

Инициация

Вход.

Описание продукта.

Устав проекта.

Ограничения.

Допущения.

Инструменты и методы.

Анализ продукта.

Анализ прибыли/ затрат.

Определение альтернатив.

Экспертная оценка.

Выход.

Описание содержания.

Вспомогательные детали.

План управления содержанием проекта.

Планирование содержания

Вход.

Описание содержания.

Ограничения.

Допущения.

Прочие результаты планирования.

Историческая информация.

Инструменты и методы.

Шаблоны структуры декомпозиции видов деятельности.

Декомпозиция.

Выход.

Иерархическая структура работ.

Изменение описания содержания.

Определение содержания

Вход.

Результаты деятельности.

Документация на продукт.

Иерархическая структура работ.

Описание содержания.

План проекта.

Инструменты и методы.

Проверка.

Выход.

Формальная приемка.

Вход.

Иерархическая структура работ.

Отчет о ходе выполнения проекта.

Требования изменений.

План управления содержанием.

Инструменты и методы.

Система контроля изменений содержания.

Определение качества работы.

Дополнительное планирование.

Выход.

Изменение содержания.

Корректирующие действия.

Накопленные знания.

Заданный базис.

Подтверждение содержания

Контроль за изменениями содержания

Содержание (scope) – вся продукция и все услуги, которые должны быть обеспечены в рамках проекта.

Также Scope может означать рамки, пределы, границы, возможности, объем (техн. проект), Scope management = контроль объема работ.

Управление содержанием проекта включает процессы, необходимые для подтверждения того, что проект включает все виды деятельности и только те виды деятельности, которые необходимы для успешного завершения проекта. Определение и проверка того, что включено или не включено в проект.

Процесс управления содержанием проекта.

• Инициация – побуждение организации к началу следующей фазы проекта.

• Планирование содержания – создание письменного документа содержания как основы для последующих решений проекта.

• Определение содержания – разбиение основных целей проекта на более мелкие и легко управляемые компоненты.

• Подтверждение содержания – формализация принятия содержания проекта.

• Управление изменениями содержания – контроль изменений в содержании проекта.

Инициация.

Инициация - это процесс формального распознавания того, что существует новый проект или что существующий проект должен перейти в новую фазу.

Проекты обычно утверждаются в результате одного или нескольких ниже перечисленных факторов, проблем, потребностей бизнеса.

• Требование рынка (нефтеперерабатывающая компания строит новый нефтеперегонный завод из-за хронических нехваток бензина).

• Деловая необходимость (компания по подготовке кадров утверждает проект создания нового курса для повышения своего дохода).

• Требования клиента (электрическая компания утверждает проект постройки новой подстанции для обслуживания нового индустриального парка).

• Технологический прорыв (фирма по производству электроники утверждает проект создания приставки для видео игр после появления видеомагнитофона).

• Юридические требования (производитель красок утверждает проект по определению правил обращения с токсичными материалами).

ВХОД.

Описание продукта документирует характеристики продукта или услуги, для создания которых предпринят проект. Ранние стадии – меньше деталей, поздние фазы – больше.

Стратегический план – фактор при выборе решения проекта. Проект поддерживает стратегические цели организации.

Критерии выбора проекта – финансовая отдача, доля на рынке, как люди примут продукт.

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ.

Методы проектного выбора = модели решений: методы ограниченной оптимизации (математические модели); методы измерения пользы (сравнительные подходы, модели с подсчетом очков, модели полезности вклада, экономические модели). Бывает отдельной фазой проекта.

Вот некоторые типы моделей выбора проекта.

Священная корова. Проект предложен влиятельным руководителем высшего звена в организации. Часто проект начинается с замечания вроде “если у Вас будет возможность, почему бы Вам не …” и далее следует изложение непроработанной идеи нового продукта, развития нового рынка, внедрения новой системы поддержки принятия решений, разработки системы планирования материальных потоков, или других проектов, которые требуют отвлечения ресурсов фирмы. Немедленным результатом этого является создание проекта, нацеленного на то, что предложил босс. Проект является “священным” в том смысле, что он продолжается пока не завершится успешно, или пока босс сам не признает идею неудачной и не отвергнет ее.

Операционная необходимость. Если заводу угрожает наводнение, проект строительства дамбы не требует формальной оценки. Если проект нужен для того, чтобы система продолжала функционировать, первым вопросом является: Стоит ли сохранять систему, принимая во внимание стоимость проекта? Если ответ положителен, следует проанализировать затраты на проект, чтобы удостовериться, что они настолько низки, насколько требуется для успеха проекта.

Конкурентная необходимость. Используя этот критерий, Republic Steel предприняла проект реконструкции сталепрокатных предприятий в районе Чикаго в конце 1960-х годов. Для руководителей стало очевидным, что без модернизации предприятий фирма не сохранит свои конкурентные позиции на рынке Чикаго. Несмотря на сложность планирования проекта, решение по принятию проекта было принято на основании желания сохранить конкурентные позиции на рынке.

Подобным же образом многие школы бизнеса реструктурируют свои программы MBA для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.

Модель сравнительных выгод. Предположим, что организация имеет ряд проектов, может быть несколько десятков. Все эти проекты сложно сравнить между собой. К примеру, некоторые проекты связаны с разработкой новой продукции, другие – с изменениями методов производства, третьи – с компьютеризацией и пр.

Концепция сравнительных выгод широко распространена при выборе проектов. Одним из наиболее продвинутых методов использования этой концепции является метод Q сортировки. Сначала проекты разбиваются на три группы – хорошие, прекрасные и плохие – в зависимости от их относительных достоинств. Если в какой-либо группе проектов больше восьми, они подразделяются на две категории, например, прекрасные – плюс и прекрасные – минус. Когда в каждой категории оказывается не более восьми проектов, проекты ранжируются по порядку – от самых хороших к самым плохим. При этом используются специальные критерии оценки проектов или самые общие соображения.

Процесс сортировки может производиться одним человеком или группой экспертов, наделенных соответствующей ответственностью. Внутри комитета ранжирование может производиться отдельными его членами индивидуально и анонимно. Обычно перед принятием окончательного решения проекты оцениваются с финансовой точки зрения.

Период окупаемости. Период окупаемости проекта – это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от проекта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100.000, а ежегодные притоки денежных средств составят $25.000. Тогда период окупаемости = $100.000/$25.000=4 года

Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение времени, достаточного для окупаемости инвестиций.

Экспертная оценка для отбора входных данных.

Это люди или группы лиц:

• отделы исполняющей организации;

• консультанты;

• профессиональные ассоциации;

• промышленные группы.

Внимательно изучите список специальных действий, необходимых для инициации проекта.

• Выбор проекта.

• Сбор исторической информации.

• Определение целей проекта.

• Определение поставок высшего уровня и оценки.

• Протоколирование ограничений и допущений высокого уровня.

• Определение деловых потребностей.

• Разработка описания продукта.

• Определение обязанностей менеджера проекта.

• Определение требований к кадрам (ключевые или высокого уровня) – какие квалификации могут потребоваться.

• Окончательная доработка устава проекта.

• Решение противоречивых задач высшего уровня.

• Получение информации от стэйкхолдеров о существующих требованиях, целях и допущениях.

• Пересмотр или создание объема работ высокого уровня.

• Определение технологической продукции.

• Определение формы устава проекта.

• Координирование стэйкхолдеров.

• Пересмотр основных принципов и процедур.

• Обеспечение соответствия всем принципам и процедурам.

• Определение потребностей, которые необходимо контролировать.

• Определение стратегии для планирования, выполнения, контроля и закрытия проекта.

• Определение альтернативных подходов к выполнению объема работ и управлению проектом.

• Определение критериев исполнения, которые можно использовать для определения успеха.

• Запись стандартов проекта, если их до сих пор не существует.

• Пересмотр совокупности ресурсов с целью определения наличия необходимых кадров.

• Оценка потребностей в контактах для получения ресурсов.

• Порядок оценки значимости (величины) графика проекта и бюджета.

• Получение официального разрешения по уставу от стэйкхолдеров.

Как вы заметили, многие из данных позиций (направления, оценка, допущения и т.д.) уточняются далее в процессе управления проектом. Кто участвует в инициации? Определенных стандартов не существует. Для некоторых типов проектов, проект инициирует менеджер проекта, в других проектах, менеджер проекта не назначается до издания устава проекта. В любом случае, устав – это основной итог, результат в данной технологической группе.

ВЫХОД.

Устав проекта.

Устав проекта – это документ формально признающий существование проекта. Он должен включать непосредственно (или в виде ссылок на другие документ) следующее:

• Деловую необходимость, для удовлетворения которой был предпринят проект;

• Описание продукта.

Устав должен быть издан независимым менеджером, не включенным в проект, и на уровне, отвечающем нуждам проекта. Устав дает менеджеру проекта власть использовать ресурсы организации на нужды проекта.

При осуществлении проекта в рамках контракта подписанный контракт будет являться для Продавца уставом.

Примеры уставов проектов

Устав Проекта

Наименование и описание проекта: (В чем заключается проект?)

Проект, удовлетворяющий требованиям Заказчика

В течение нескольких последних месяцев отдел контроля качества обнаружил, что для размещения заказов наших клиентов на оборудование XYZ через компьютерную сеть нашей фирмы требуется гораздо больше времени, чем для размещения этих же заказов через компьютерную сеть наших конкурентов. Целью настоящего проекта является исследование причин проблемы и предложение решения. Решение будет авторизовано, как последующий проект. Отдел контроля качества подробно запишет все выводы, которые будут использоваться для ускорения проекта.

Степень полномочий менеджера проекта: (Кому будет предоставлено право руководить проектом, и может ли он/она определять бюджет, график, набирать персонал и т.д.?)

Г-жа Алексис Шерман будет менеджером проекта, она имеет право выбирать членов команды и определять окончательный бюджет проекта. Однако, Морган Колб и Дэнни Левинс также участвуют в этом проекте, поскольку у них есть опыт работы с компьютерными сетями подобного типа.

Цели: (Какие численные критерии, относящиеся к тройному ограничению, будут использоваться для определения успеха проекта?)

Завершение проекта - не позднее 1 сентября 20ХХг. Общая стоимость проекта - не более 100000 долларов, результатом проекта должен быть проверенный план, позволяющий уменьшить срок заказа, по меньшей мере, на 50%. Количество жалоб от заказчиков о том, что их отрывают от работы, не должно быть более четырех в течение всего проекта.

Деловые обстоятельства: (Почему выполняется проект?)

Настоящий проект выполняется для того, чтобы предотвратить возникновение ситуаций, при которых требования заказчика не удовлетворяются. Мы ожидаем, что повышение уровня удовлетворения заказчика позволит увеличить доход компании в течение первого года за счет уменьшения количества звонков в сервисный отдел. В качестве дополнительной выгоды, мы надеемся, что этот проект позволит выработать новые идеи для удовлетворения требования заказчика.

Описание продукции/поставок: (Ожидаемые результаты и конечный результат проекта?)

1. Отчет о том, что можно изменить, сколько будет стоить каждое изменение, и ожидаемое уменьшение периода времени для размещения заказа в результате каждого изменения. В отчете следует сказать несколько слов, но он должен быть составлен в электронном виде и согласован с начальниками отделов контроля качества, работы с заказчиками и маркетинга дополнительно к команде проекта.

2. Список взаимодействий с заказчиком, необходимых для осуществления изменений.

3. Пооперационный перечень работ, действительный в течение двух недель, в котором отражен план выполнения проекта, с последующим составлением в течение одной недели перечня рисков проекта.

Подписано и утверждено:

Саманта Левинс, Исполнительный Вице-Президент

Старший менеджер: (Лицо, занимающее достаточно высокий пост в организации, перед которым будут отчитываться члены команды).