Жизненный цикл проекта

Более мелкие элементы

Рабочие пакеты

Рис.4-2

В крупных проектах менеджер проекта может управлять проектом только на уровне рабочего пакета (при этом не существует специального правила, касающегося их размера, но их продолжительность может достигать 300 часов). При этом рабочие пакеты могут быть разбиты членами команды на задачи или работы (составлены перечни задач или работ).

В других случаях WBS разбивается до уровня видов работ, в которых продолжительность работ составляет от 4 до 40 часов или от 8 до 80 часов.

WBS – это основа проекта. Планирование и регулирование всего проекта основано на WBS.

Иерархическая структура работ должна отражать то, каким образом будет управляться проект.

Пример:- один и тот же проект – три различных подхода –

-А-

-В-

-С-

Рис.4-3

Строительство дома: Иерархическая структура работ

Дом

Фундамент

Основная конструкция

дома

Подсистемы

Управление проектом

Передний двор

Подъездная дорога

Задний двор

Механические системы

Электрические системы

Отопление вентиляция кондиционирование

Электропроводка

Санитарно-технические работы

Внутреннее оформление

Двери и окна

Крыша

Сбор конструкции

Бетонирование

Рис.4-4

Иерархическая структура работ для проекта разработки программного обеспечения

Рис.4-5

Рис.4-6

Запомните следующее.

WBS:

• графическое изображение иерархии проекта;

• определяет все работы, которые необходимо выполнить – если работы нет в WBS, она не является частью проекта;

• это фундамент, на котором строится проект;

• имеет огромное значение;

• заставляет вас рассматривать все аспекты проекта;

• может быть использована в других проектах;

• это продукт определения содержания проекта.

Шаблоны WBS.

Структура декомпозиции видов деятельности (WBS) предыдущего проекта очень часто может быть использована как шаблон для нового проекта.

Несмотря на то, что каждый проект уникален, структуры декомпозиции видов деятельности могут быть использованы неоднократно, поскольку большинство проектов будут до некоторой степени напоминать другие проекты. Например, большинство проектов внутри данной организации будет иметь одинаковые или схожие цели для каждой фазы.

Многие прикладные области имеют стандартные или наполовину стандартные WBS, которые могут быть использованы как шаблоны. Примером служит Министерство обороны США, определившее стандартные структуры WBS для проектов, связанных с вопросами обороны.

Словарь WBS.

Описание элементов видов деятельности часто сводится в Словарь WBS (WBS Dictionary). Словарь обычно включает описание пакетов работ, а также другую информацию по планированию, такую как даты календарного плана, сметы и задания для персонала.

Созданный при помощи членов команды, словарь предназначен для того, чтобы контролировать, какая работа выполняется и когда, избежать увеличения объема проекта и улучшить понимание тех усилий, которые необходимы для выполнения каждого задания. В некоторых случаях “заголовки” называют описанием задания, оно помогает очертить границы проекта и определить объем задания (или рабочего пакета).

Словарь WBS может содержать следующую информацию:

Словарь WBS (описание задания)
Наименование проекта ____________________	Задание №_______	Дата выпуска _________	Ответственный_______
Описание задания (какая работа поручена)
Поставленные цели (см. описание в уставе проекта)
Описание продукта (Каков конечный результат задания или рабочего пакета?)
Критерии приемки (Каким образом члены команды смогут проверить свою собственную работу?)
Продукция, подлежащая поставке (см. описание в уставе проекта)
Допущения
Назначенные ресурсы
Продолжительность
Стоимость
Срок/Дата платежа
Взаимосвязи: Перед настоящим заданием______ После задания________________
Утверждено:

В словаре WBS содержится подробное описание рабочих пакетов, что позволяет члену команды быть уверенным, какую работу ему необходимо выполнять по проекту.

ПОДТВЕРЖДЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ.

Процесс формализации содержания проекта стэйкхолдерами. Цель – удостовериться, что все выполнено правильно и удовлетворительно.

При досрочном прекращении проекта процесс подтверждения содержания должен установить и документировать уровень и степень завершенности.

Различия: контроль качества (обеспокоен правильностью результатов) и подтверждение содержания (главное – принятие результатов деятельности).

ВХОД.

Результаты деятельности.

Цели, которые были полностью или частично достигнуты, затраты.

Документация на продукт.

Документы должны быть доступны для просмотра.

ИНСТРУМЕНТАРИЙ И ТЕХНОЛОГИИ.

Проверка.

Измерение, экспертиза, тестирование. Цель – определение соответствия результатов требованиям (инспекция, аудит, проверка продукта).

ВЫХОД.

Формальная проверка.

Приемка может быть условной, но документы должны быть подготовлены.

УПРАЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ СОДЕРЖАНИЯ.

• Влияние на факторы, определяющие изменение содержания. Цель – удостовериться, что изменения полезны.

• Определение того, что изменение произошло.

• Управление фактическими изменениями

ВХОД.

Отчет о ходе выполнения проекта.

Отчеты о том, какие промежуточные продукты созданы, а какие нет. Отчеты предупреждают команду о темах, которые могут в будущем создать проблемы.

Требования изменений.

Изменения могут требовать расширения или сужения содержания.

Факторы, порождающие требования:

• Внешнее событие (например, изменение в правительственных актах).

• Ошибка или упущение при определении содержания продукта (например, невозможность придания требуемой характеристики конструкции телекоммуникационной системы).

• Ошибка или упущение при определении содержания проекта (например, использование списка материалов вместо WBS)

• Изменение, прибавляющее ценность (например, в проекте по восстановлению окружающей среды, можно снизить затраты применением недоступной на момент определения первоначального содержания технологии)

ВЫХОД.

Заданные базовые значения.

В зависимости от природы изменений, данный документ, может быть пересмотрен и переиздан для отражения принятых изменений и формирования нового базиса для будущих изменений.

Базовые значения должны использоваться для отражения прогресса в проекте и для сравнения с прогнозируемой окончательной стоимостью и расписанием.

44

Управление проектами – развитие в XXI веке.

Стандарт ANSI PMI PMBOK Guide 2004.Часть4