2. Стили лидерства

Эффективность лидерства определяется не только личностными качествами, но и манерой, стилем поведения человека по отношению к подчиненным.

□ Стиль лидерства — это в контексте управления — привычная манера поведения лидера по отношению к подчиненным, ориентированная на то, чтобы побуждать их к выполнению поставленных перед группой за­дач, к достижению стоящей перед ней цели. Е. Бабосов

При всех особенностях деятельности лидеров в различных общно­стях и различных ситуациях, выделяется три основных стиля лидер­ства, которые в реальной практике социального управления редко встречаются в чистом виде: демократический, авторитарный и попус­тительский (по К. Левину)¹.

Ориентация лидера на демократический стиль поведения предпо­лагает учет интересов, потребностей, стремлений и мнений членов группы (организации), а также их привлечение к разработке и реали­зации решений (партисипативный принцип в менеджменте). Автори­тарный стиль характеризуется единоличным управленческим воздей­ствием на подчиненных, основанным на угрозе санкций. Попусти­тельский стиль предполагает малую степень влияния лидера на деятельность группы (организации), которая зачастую функционирует как бы самостоятельно, стихийно.

Если выделить формальную и содержательную стороны, характе­ризующие различные стили лидерства, то мы получим картину, пред­ставленную в табл. 5.1.

Таблица 5.1

Сравнительная характеристика стилей лидерства (по К. Левину)

Стили лидерства	Формальная сторона	Содержательная сторона
Демократический	Инструкции в форме пред­ложений. Товарищеский тон в отношениях с сослу­живцами. Похвала и пори­цание — на основе советов с членами группы. Распо­ряжения и запреты — че­рез дискуссии. Позиция лидера — внутри группы.	Мероприятия планируются и обсуждаются в группе. Все виды деятельности, ее со­держание предлагаются коллегиально, обсуждаются. По ключевым вопросам принимаются общие реше­ния. За реализуемость пред­ложений отвечают все. Власть основана на доверии.
Авторитарный	Инструкции и распоряже­ния в форме приказов. В отношениях с подчинен­ными — командная речь. Похвала и порицания осу­ществляются единолично. Распоряжения и запреты артикулированы в беспре­кословном тоне. Позиция лидера — над группой.	Мероприятия планируются заранее лидером, а группа должна их осуществлять. За реализуемость распоряже­ний отвечают уполномочен­ные на это люди. Вся дея­тельность в организации осуществляется неукосни­тельно по распоряжению руководителя. Все ключевые вопросы решаются едино­лично лидером. Власть по­коится на подчинении.
Попустительский	Инструкции и распоряже­ния — конвенциональны, могут изменяться по со­гласованию с группой или ее отдельными представи­телями. Отношения с со­служивцами формально-безразличные, отсутствие делового сотрудничества. Отсутствие похвалы и по­рицания. Запреты фактиче­ски отсутствуют. Позиция лидера — незаметна, в стороне от группы.	Деятельность группы осу­ществляется сама собой, без четко запланированных ме­роприятий, стихийно, исхо­дя часто из интересов от­дельных членов группы. За реализацию предложений никто не отвечает. Лидер не дает указаний, не определя­ет ключевые вопросы. Су­ществует вакуум власти.

Какой из них более эффективен? Однозначно ответить невозмож­но, и все зависит от конкретной ситуации и задач, которые необходи­мо решить.

Сам К. Левин установил, что объективные показатели продуктив­ности у демократического и авторитарного стилей одинаковы. Было выявлено, что в некоторых случаях авторитарный стиль управления более эффективен, чем демократический. Например, это наблюдается, в экстремальных ситуациях, требующих немедленного решения; ког­да квалификация работников и их общий культурный уровень явля­ются достаточно низкими (установлена обратная зависимость между уровнем развития работников и необходимостью использования ав­торитарного стиля управления); а также — некоторые люди, в силу своих психологических особенностей, предпочитают, чтобы ими ру­ководили авторитарно. Более того, было установлено, что демокра­тический и авторитарный стили управления в чистом виде не встре­чаются. Каждый руководитель, в зависимости от ситуации и своих личностных качеств, бывает и «демократом», и «диктатором». Часто крайне сложно распознать, какого стиля управления придерживает­ся на самом деле руководитель (как эффективный, так и неэффек­тивный).

Иногда форма и содержание работы руководителя не совпадают: авторитарный, по сути, руководитель ведет себя внешне демократич­но (улыбается, вежлив, благодарит за участие в дискуссии, но реше­ние принимает единолично и до начала самой дискуссии) и наоборот. Кроме того, многое зависит от ситуации — в некоторых ситуациях руководитель действует авторитарно, а в других — демократично.

Таким образом, эффективность управления не зависит на 100% от стиля управления, а это значит, что способ принятия решений не может однозначно выступать в качестве критерия эффективного уп­равления.

С учетом непостоянства современного мира, высокой степени из­менчивости социальных отношений, структур, процессов и, следова­тельно, потребности быстрой адаптации к новым условиям, выделя­ют четвертый стиль лидерства — адаптивный. Данный стиль пред­ставляет собой органичный синтез различных стилей поведения в соответствии с требованиями окружающей жизни, реальной ситуа­ции. Он исходит из необходимости проявления гибкости в деятель-, ности руководителя и его группы.

Адаптивный стиль предполагает умение лидера пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, выбирая в каждом случае наибо­лее подходящий для конкретной ситуации. Данный стиль ориентирован, прежде всего, на изменяющуюся ре­альность, новые задачи и условия жизнедеятельности группы (орга­низации), трансформацию критериев оценки результативности как деятельности лидера, так и группы в целом. Это означает, как пишет Е. Бабосов, что в одних случаях лидер должен уметь выступить в роли знаменосца, вдохновителя, имеющего собственное видение ре­альности и тенденций ее развития, выдвинуть привлекательный для масс идеал (Иисус Христос, Будда, Магомет, М.Л. Кинг, а также основатели революционных и политических движений. Преобразова­тели общества — Петр I, Наполеон, Ленин, Ганди). В других случаях и ситуациях лидер обязан выступить в роли служителя — выразителя интересов своих приверженцев и избирателей, выступая и действуя от их имени (например, Л. Брежнев, Ф. Рузвельт). В совершенно иных ситуациях лидер может стать зазывалой-торговцем, способным привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить массы в их преимуществах, заставить «купить» эти идеи или «купиться» на них, а затем привлечь к реализации данных идей. Типичный пример тако­го лидера — А. Гитлер, Р. Рейган.

В реальности, чтобы осуществлять эффективное лидерство, жела­тельно овладеть несколькими из представленных черт и научиться адекватно применять каждую из них в совершенно конкретной ситу­ации. Фактически такой подход и репрезентирует признаваемый се­годня как наиболее правильный адаптивный стиль лидерства.

Однако выбор лидером того или иного стиля поведения зависит не только от особенностей сложившегося социально-экономического кон­текста, но и от следующих факторов:

■ цель и задачи, решаемые группой, их четкость, ресурсное обес­печение;

■ должностные ресурсы руководителя (объем, социальная реаль­ность должностного положения, возможность привлечения дополнительных административных ресурсов извне (например, поддержка министерства));

■ степень поддержки лидера группой, которой он руководит;

■ специфика отношений лидера с членами группы (строго офи­циальные, дружеские и т.п.), наличие авторитета.

Некоторые руководители в стремлении понравиться подчиненным пользуются приемами, при помощи которых они добиваются не под­линного авторитета, основанного на глубоком уважении к личности руководителя, а, употребляя выражение А. Макаренко, «лжеавторитетности». К таким приемам относятся следующие:

1) начальственно крикливый тон по отношению к подчиненным, стремление «командовать»;

2) заискивание перед сотрудниками, «панибратство» с ними; сти­рание субординационной грани;

3) чрезмерная снисходительность к подчиненным, желание вы­звать их любовь либеральным отношением к ним;

4) рекламирование себя перед трудовым коллективом, напыщен­ность, фразерство, неуместное превознесение своих достоинств (в том числе и виртуальных).

С учетом этого для укрепления авторитета руководителя большое значение имеет манера его общения с людьми, доброжелательность, внимание, предупредительность, умение одеваться со вкусом и в со­ответствии с обстановкой. Хорошему руководителю должна быть при­суща вера в свои силы, смелость и целеустремленность, решитель­ность.

Все это создает тот общий фон, на котором разворачивается дея­тельность руководителя. Крайне важно установить правильные взаи­моотношения с подчиненными. Между ними и руководителем всегда должна присутствовать некоторая дистанция, вытекающая из различ­ного служебного положения, различных обязанностей. Руководителю лучше всего держаться просто и естественно, быть последовательным в своих требованиях, справедливым в оценке работы, и тогда коллек­тив почувствует, что решения руководителя разумны, основаны на глубоком знании профессиональной области, исходят из интересов учреждения и всего общества.

Настоящее руководство предполагает умение строго спрашивать за порученное дел, но в корректной форме, не унижая человеческого достоинства. Требовательность является фундаментом сознательной дисциплины. Она не будет вызывать недовольства, если:

■ руководитель контролирует работу сотрудников систематически и без исключения;

■ подходит к оценке деятельности специалистов с одинаковыми и рациональными критериями;

■ объективно поощряет каждого за достигнутые результаты и кри­тикует за недостатки;

■ предваряет критику ошибок анализом положительных сторон профессиональной деятельности человека;

■ критикует строго доказательно, опираясь на конкретные факты, методику и нормативно-правовую базу профессиональной дея­тельности;

■ выдвигает конкретные и методически верные предложения по исправлению недостатков.

При этом всякое требование должно быть реальным, соответству­ющим объективным условиям и возможностям людей. Заниженное требование снижает активность коллектива, завышенное — ведет к срывам в работе, создает негативный психоэмоциональный климат в коллективе'. Правильно требовать и распоряжаться может только тот руководитель, который хорошо знает людей, их сильные и слабые стороны, проявляет доброжелательность и заинтересованность в улуч­шении деятельности.

В контексте указанных выше стилей лидерства реализуются раз­личные способы принятия управленческих решений. Обычно выде­ляют следующие четыре способа:

■ автократический («Мы поступим так»);

■ бюрократический («Необходимо поступить так)»;

■ технократический («Лучше поступить так»);

■ демократический («Как нам поступить?»)².

Выбор руководителем того или иного способа зависит от его цен­ностных установок, конкретной ситуации, а также от того стиля ли­дерства, которого он придерживается.В социальной работе лидерство прежде всего, предполагает оперативную и эффективную организа­цию процесса социального обслуживания категорий людей, нуждаю­щихся в социальной поддержке, помощи и защите. Проявление ли­дерства в данной сфере имеет те же черты, что и в иных сферах жизнедеятельности общества (описанных выше).

Специфика заключается в том, что чаще всего феномен лидерства в социальной работе наблюдается в акционистской, партисипаторной и проектной деятельности, направленной на нетрадиционное решение острых социальных проблем (например, посредством акций, благотво­рительных мероприятий, совместной с клиентами разработки иннова­ционных методов социальной работы и их практического внедрения).