Процессы и методы управления организацией.

Миссия организации.

М иссия организации – основная цель функционирования предприятия, определяемая как философия предприятия, включающая важнейшие направления его деятельности. Направления включают производство (максимально отвечать потребностям рынка), капитал (увеличение доходности акций), сотрудничество (расширение сферы деловых взаимоотношений), персонал (способствовать эффективности использования трудовых ресурсов), внешняя обстановка (обеспечение экологической безопасности). Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы. Миссия впрямую не используется как цель ОЭМ.

На рис. 8 показан вариант представления миссии НИИЛКП.

Рис. 8. Вариант представления миссии организации

Цели организации.

Цель – это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом её реализации. Свойства цели: – ориентация на определенный интервал времени, – конкретность и измеримость, – непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, – обеспечение контроля выполнения. Для оценки достижения цели используется критерий эффективности. На рис 9 дана классификация целей, позволяющая конкретизировать процедуру поиска цели, снижая размерность задачи принятия решения.

Внешние и внутренние факторы

Цель

Критерий эффективности

Миссия

Алгоритм достижения цели.

Алгоритм управления

Рис. 9. Классификация целей

Количество и разнообразие целей требует системного похода к определению их состава. Для упорядочивания их иерархии используется дерево целей (рис 10), в котором происходит декомпозиция главной цели на подцели в соответствии со следующими основными правилами:

– основная цель должна содержать описание конечного результата;

– реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

– при формулировке целей любого уровня описываются желаемые результаты без уточнения способа их достижения;

– подцели каждого уровня независимы друг от друга;

–

Рис. 10. Общий вид дерева целей

висячие вершины дерева целей представляют собой задачи, которые могут быть решены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней в дереве целей зависит от сложности решаемой задачи. На рис.11 показан фрагмент дерева целей НИИЛКП на примере процедуры достижения цели: «снижение капитальных затрат на изготовление оборудования ЛКП».

Рис.11. Фрагмент дерева целей организации на примере НИИЛКП

Составление целевых моделей представляет собой начальный этап процесса управления по целям – одной из концепций современного менеджмента. В этом случае каждое подразделение организации имеет свою форму дерева целей, обязательно согласуемую с общей целью организации, а менеджмент, как система управления, ориентируется на достижение всех целей, стоящих перед организацией. Управление по целям включает четыре этапа: – определение полномочий и обязанностей руководителей всех уровней, – разработка и согласование целей и задач управления в рамках обязанностей, – составление планов достижения целей; – контроль, измерение и оценка работ с последующей корректировкой заданий.

В управлении по целям задачи подразделений организаций определены, структурированы, имеют временные рамки и конкретный результат. При определении и формулировке целей организации может использоваться менеджмент-аудит, когда цели определяются на основе анализа деятельности организации. В этом случае составление алгоритмов принятия решений позволяет существенно повысить качество аудита, так как точно определяет контролируемые и анализируемые показатели.

Функции управления.

Ряд основных функций управления представляет собой составную часть любого процесса управления вне зависимости от особенностей организации. Такие функции целесообразно моделировать (цель оправдывает средства).

Планирование – вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом и ее частей. Планирование включает: – установление целей и задач, – разработку стратегий, программ и планов для достижения целей, – определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам, – доведение планов до исполнителей.

О рганизовывание – формирование структуры организации и обеспечение ее необходимыми ресурсами (материалами, оборудованием, персоналом, финансами и т.д.). При выполнении этой функции распределяются ответственность и полномочия между исполнителями, и устанавливается взаимосвязь между работами. На этапе организовывания особое внимание уделяется работе с персоналом.

М

Рис.12. Основные функции управления организацией

отивация – функция, содержащая установку и оценку потребностей исполнителей, формулировку целей и определение действий для удовлетворения потребностей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование.

Контроль – управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Функция включает процедуру контроля выполнения работ, намеченных планом, и меры по коррекции всех значительных отклонений от плана. Главные инструменты функции – это наблюдение, проверка, учет и анализ.

Координация – функция процесса управления, обеспечивающая его непрерывность и бесперебойность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе и установление рациональных связей между исполнителями.

Любые процедуры управления бизнес-процессами предприятия выполняются с применением указанных функций и состоят из типовых процессов управления. Последовательность обращения к функциям определяется особенностями задачи управления.

Процесс управления.

П

Рис.13. Типовой процесс управления

роцесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений (рис.13).щщ

Моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации связано с выявлением и анализом проблемы, возникающей при функционировании организации. Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта заданным регламентированным характеристикам. В ходе составления модели используются как простые логические операции, так и сложные вычислительные алгоритмы и процедуры, основанные на принципах искусственного интеллекта. Информация о регламентированных параметрах и нормативные данные, используемые в модели, хранятся в форме таблиц, как правило, реализуемых в виде базы данных.

С овокупность факторов и условий, вызывающих появление проблемы, называется ситуацией. Анализ ситуации и проблемы с учетом воздействующих на них факторов позволяет составить математическую модель, разработать и принять управленческое решение. Управленческое решение – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Требования к решениям: обоснованность, четкость формулировки, реальная осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность (степень достижения в сопоставлении с затратами), согласованность с другими решениями как по горизонтали, так и по вертикали.

Классификация решений позволяет снизить размерность задачи, выделить классы и найти методы решений, целенаправленно используя методики моделирования процессов принятия решений (рис.14).

В

Рис.14. Классификация управленческих решений

ходе разработки управленческих решений, как правило, выдается несколько альтернативных вариантов управления, из которых по результатам комплексного анализа проблемы выбирается одно. Выполнение принятых решений происходит с использованием разработанного алгоритма управления, реализованного в виде документа. В документе указываются принципы и этапы реализации управленческого решения на основе методов управления.

Методы управления – это множество способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, уточнить и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций принятия решений. Методы дают возможность сформировать систему правил, приемов и подходов решения задачи, существенно сокращая время и повышая качество управленческого решения.

Выделяют:

–общенаучные методы (системный подход, экспериментирование, социологические исследования);

–методы управления функциональными подсистемами организации (маркетинг, инновации, производство, финансы, персонал и т.д.);

–методы выполнения функций управления (планирование, организовывание, координация, мотивация и т.д.);

–методы принятия управленческих решений (постановка проблем, решение проблем, выбор решения, организация выполнения решений).

Важным элементом процесса управления являются люди, принимающие решение индивидуально или в составе коллектива. Выделяют понятие: лицо, принимающее решение (ЛПР), называемое также субъектом решения. Для субъекта возможны варианты индивидуальных или групповых решений. Последний вариант чаще применяется в случаях тактических или стратегических задач.

Логико-математическая модель процесса управления позволяет ускорить процесс управления, повысить качество и сократить количество ошибок в принимаемых решениях, использовать накопленный опыт управления конкретным бизнес-процессом, применять существующие интегрированные программные модули моделирования бизнес-процессов и т.д. Для комплексной реализации и возможного моделирования всех этапов управления используются модели процесса принятия решений.

Модели процесса принятия решений.

Известна простая («идеальная») схема принятия решений, состоящая из последовательности четырех стадий: - появление проблемы -> выявление факторов и условий -> разработка решений -> оценка и принятие решений.

В реальных условиях процесс принятия решений зависит от количества возможных альтернатив, рассмотрение каждой из которых требует затрат времени, ресурсов и информации. Из-за этого часто принимается не лучшее, а подготовленное решение. Использование математического моделирования позволяет увеличить количество рассматриваемых альтернатив, улучшить качество решения, исключить ошибки. При моделировании учитываются более детальные этапы и процедуры поиска и принятия решений (рис. 15), для которых и составляются модели. С использованием программных средств может решаться как вся бизнес-задача, так и отдельные ее этапы.

Для составления логико-математических моделей, формирования алгоритмов анализа, моделирования регламентированных процедур функций бизнес-процессов используется методическое обеспечение теории принятия решений.

Т

Рис.15. Последовательные этапы принятия решений

еория принятия решений — область исследования, использующая понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии; изучающая закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследующая способы поиска наиболее эффективных из возможных решений. Различают нормативную теорию, которая описывает рациональный процесс принятия решения и дескриптивную теорию, описывающую практику принятия решений.

Методы принятия решений подразделяются на формализованные и неформализованные, традиционные и современные. Например, к традиционным формализованным методам можно отнести стандартные организационно-экономические процедуры, относящиеся к принятию шаблонных и повторяющихся решений; к современным формализованным методам — методы исследования операций и процедуры интеллектуального анализа данных. В ходе исследования операций рассматриваются существенно зависящие от предметной области методы использования экспертных оценок в подготовке решений, формализованные свойства задачи выбора, методы многокритериальной оптимизации.

Основные понятия теории принятия решений — альтернатива, решение, выбор, полезность (субъективная оценка эффективности), оптимизация. Теория решений исследует модели обоснования и принятия решений и доводит их до прикладных алгоритмов.

Математические задачи принятия решений разделяются на три направления: детерминированные задачи, вероятностные задачи (их также называют задачами в условиях риска), задачи для условий неопределенности (неопределенные задачи).

При отсутствии математического описания задачи принятия решений используются логико-математические модели, как правило, основанные на анализе знаний предметной области (метаданных). Важнейшей методикой получения таких моделей является исследование операций. Главный метод исследования операций – системный анализ целенаправленных действий (операций) и объективная сравнительная оценка результатов этих действий. В случае отсутствия возможности непосредственных измерений результатов используются количественные или порядковые экспертные оценки. Они основываются на суждении специалистов и поэтому для обработки информации, полученной таким образом, применяются специальные методы формирования и обработки данных экспертов (модели представления знаний, фреймы, семантические сети и т.д.).

Модель может быть сформулирована тремя способами: путем прямого наблюдения и изучения некоторых явлений действительности (феноменологический способ), вычленения подмножества объектов из более общей модели (дедуктивный способ), обобщения более частных моделей исследуемого объекта (индуктивный способ). Модели, в которых описывается моментное состояние объекта, называются статическими, те же, которые показывают развитие объекта моделирования – динамическими.

Существует большое число классификаций типов экономико-математических моделей, которые можно условно представить в виде элементов следующей классификационной схемы.

1. По способу отражения действительности: – аналоговая модель, – иконографическая (портретная) модель, – концептуальная модель, – структурная модель, – функциональная модель.

2. По предназначению (цели создания и применения) модели: – балансовая модель, – дескриптивная (описательная) модель, – имитационная модель, – информационная модель, – нормативная (прескриптивная) модель.

3. По способу логико-математического описания моделируемых систем: – аналитическая модель, – вероятностная (стохастическая) модель, –детерминированная модель, – дискретная модель, – линейная модель, – математико-статистическая модель, – матричная модель, – нелинейная модель, – непрерывная модель, – модель равновесия, – неравновесная модель, – регрессионная модель, – сетевая модель, – модель представления знаний, – эконометрическая модель.

4. По временному и пространственному признаку: – гравитационная модель, – динамическая модель, – модели с «бесконечным временем», – статическая модель, – точечная модель, – трендовая модель и др.

5. По уровню моделируемого объекта в хозяйственной иерархии: – глобальная модель, – макроэкономическая модель, – микроэкономическая модель.

6. По внутренней структуре модельного описания системы: – автономная модель, – закрытая модель, – комплекс моделей, – многосекторная (многоотраслевая, многопродуктовая) модель, – однопродуктовая модель, – открытая модель.

Основой для выбора класса модели является цель ее применения, оцениваемая некоторым критерием эффективности, и массивом исходной информации для выполнения процедур анализ данных. Процесс выбора типа модели зависит от особенностей решаемой задачи, а каждая модель классифицируется по каждому из указанных выше разделов.

В общем виде алгоритм формирования процедуры управления бизнес-процессом состоит из следующих основных этапов.

1. Построить структурную схему управления бизнес процессом.

2. Представить список моделей оценки состояния объекта с указанием содержания фактических, регламентированных и управляющих параметров.

3. Выполнить классификацию решений, принимаемых системой управления.

4. Выбрать методы управления бизнес-процессом и предложить способы их реализации.

5. Определить общее содержание информационных блоков на входе, выходе и при выборе управляющих воздействий.

Результат: – бизнес-предложение и техническое задание на разработку процесса управления и создание его организационно-экономической модели.

В случае организационно-экономического моделирования все процессы управления рассматриваются как бизнес-процессы, что позволяет обобщить методические, алгоритмические и информационные составляющие процесса, получая множество типовых системных блоков, включающих информационные массивы, цели и критерии управления, методы принятия решений, представление и обработку результатов.

Моделирование бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Основные определения.

Владелец бизнес-процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет от­ветственность за результаты и эффективность бизнес-процесса.

Вход бизнес-процесса – ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса.

Выход бизнес-процесса – результат (продукт, услуга) выполнения бизнес-процесса.

Документооборот – система документального обеспечения деятельности организации.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для приня­тия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту (про­верке) бизнес-процесса.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Процессный подход – применение для управления деятельностью и ресурса­ми организации системы взаимосвязанных процессов.

Показатели бизнес-процесса – количественные и/или качественные парамет­ры, характеризующие бизнес-процесс и его результат.

Показатели эффективности бизнес-процесса (ПЭ) – параметры бизнес-про­цесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Показатели продукта (услуги) (ПП) – параметры продукта бизнес-процесса.

Показатели (данные) удовлетворенности клиента (потребителя) (ДУК) – критерий оценки клиентом результатов бизнес-процесса.

Поставщик – субъект, предоставляющий ресурсы.

Потребитель (клиент) – субъект, получающий результат бизнес-процесса. Потребитель может быть внутренний, находящийся в организации и в ходе своей деятельности использующий результаты (выходы) предыдущего бизнес-процесса, и внешний, находящийся за пределами организации и использующий или потребляющий результат деятельности (выход) организации.

Операция (работа) – часть бизнес-процесса.

Регламент бизнес-процесса (описание бизнес-процесса) – документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по управлению.

Ресурсы – факторы, необхо­димые для выполнения бизнес-процесса, которые представляют собой информацию (документы, файлы), финансы, материалы, персо­нал, оборудование, инфраструктуру, среду.

Сеть бизнес-процессов организации – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Функция – направление деятельности элемента организационной структу­ры, представляющее собой совокупность однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выпол­няемая подразделениями организации. Важно понимать, что бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы, представленной на рис.16, является упрощенным и ограниченным по возможностям, однако позволяет составить описание бизнес-процесса и провести анализ его эффективности.

Рис. 16. Графическая схема бизнес-процесса

Существует два основных подхода к управлению бизнес-процессами организации – функциональный и процессный, а также их комбинация, называемая гибридным подходом.

При функциональном подходе к управлению перед каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неуспешной деятельности. Как правило, горизонтальные связи между структурными единицами слабы, а вертикальные связи по линии «начальник-подчиненный» — сильны. Подчиненный отвечает только за порученные ему функции.

Функциональный подход наиболее оптимален в тех случаях, когда весь бизнес-процесс (или его значительная часть) сосредоточен в рамках одной структурной единицы. Например, в случае промышленного предприятия, когда некоторая структурная единица выполняет полный цикл производства и продажи некоторого товара: от закупки сырья до реализации готового продукта. В целом такая схема больше всего подходит предприятиям со стабильными бизнес-процессами, действующим на рынках с низким уровнем конкуренции. К таким рынкам относятся, например, рынки естественных монополий.

При процессном подходе к управлению каждая структурная единица обеспечивает выполнение конкретных бизнес-процессов, в которых она участвует. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждой структурной единицы сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретного бизнес-процесса. Горизонтальные связи между структурными единицами при таком подходе значительно сильнее, чем в случае функционального подхода. Вертикальные связи между структурными единицами и по линии «начальник-подчиненный» несколько слабее.

Сотрудник отвечает не только за свои функции, но и за те бизнес-процессы, в которых он задействован. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц, которые участвуют в тех же бизнес-процессах, что и он, для него важны. Возникает взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками.

Для современных предприятий характерна сложная организационная структура, в рамках которой ответственность за выпуск конечного продукта распределяется между несколькими структурными единицами, обладающими узкоспециализированными специалистами с высокими профессиональными качествами. В этом случае описание функций управления для некоторых подразделений базируется на функциональном подходе, а для других – на процессном. Такой подход относят к типу гибридного управления и управление большинства предприятий целесообразно описывать по такой схеме.

На рис. 17 показаны схемы управления предприятием с использованием этих подходов. По горизонтали располагаются функции подразделений организации (F1-F4), по вертикали – бизнес-процессы, выполняемые в организации (L1-L4).

Рис. 17. Функциональный, процессный и гибридный подход при организации деятельности предприятия.

При моделировании процессов управления организацией эффективно использование методики описания отдельных бизнес-процессов, так как определенная их последовательность может использоваться для описания организации при любом принципе её функционирования. В этом случае изменяется структура сети бизнес-процессов организации и модель, используемая для описания процесса управления.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в стандарте МС ИСО 9000:2000: «Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой ис­пользуются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». В стандарте определяются требования к системе менедж­мента качества, которые рассматриваются как руководство для построения эффектив­ной системы менеджмента любой организации, а также даются элементы классификации бизнес-процессов. Классификация позволяет снизить размерность задачи моделирования бизнес-процессов и обеспечит создание библиотеки типовых моделей.

Подходы к классификации бизнес-процессов организации.

1.По отношению к добавленной стоимости выделяют основные (добавляющие ценность) и вспомогательные или обеспечивающие (добавляющие стоимость) процессы. В отдельный класс объединяют процессы управления.

• Основные бизнес-процессы – это маркетинг, производство, поставки и сервисное обслуживание продукции и т.д.

• Обеспечивающие бизнес-процессы – это финансирование, обеспечение кадрами, юридическая поддержка, администрирование, обеспечение безопасности, поставка комплектующих материалов, ремонт и техническое обслуживание оборудования и т.д.

• Бизнес-процессы управления это процессы, которые используются для преобразования информации и не учитываются при расчетах добавлено стоимости.

2.По уровню детализации выделяют процессы верхнего уровня, детальные и элементарные. Для детализации процессов используется процедура декомпозиции. Так процесс верхнего уровня – «закупка сырья» декомпозируется на детальные процессы – «планирование закупок», «заключение договоров», «получение товарно-материальных ценностей», «оплата», «передача в производство». В этом случае, для недопущения избыточной сложности описания уровень декомпозиции ограничивают пятью-семью процессами на основе анализа объекта предметной области.

3. С учетом функционально-иерархического принципа построения большинства организаций выделяют горизонтальные (производство) и вертикальные процессы (управление).

4.Классификация процессов по виду деятельности практически совпадает с классическим описанием функций управления организацией (рис. 18). Но в структуре бизнес-процессов присутствуют различные потоки, отображающие структуру модели: управление, потоки работ, потоки информации (документов), потоки материальных ресурсов.

Рис. 18. Классификация процессов по виду деятельности.

Для комплексного описания деятельности организации используется сетевая методика в виде сети бизнес-процессов. Сеть бизнес процессов организации – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Алгоритм формирования сети включает следующие основные этапы: - получение организационно-штатной структуры организации; - определение процессов верхнего уровня организации; - определение функций подразделений; - распределение функций подразделений по процессам.

К аждый процесс, включенный в сеть, характеризуется своим владельцем. При этом важно определить точки перехода между процессами, так как в этих точках интерфейса происходит переход от выхода одного процесса во входы других. На рис. 19 числами обозначены функции бизнес-процессов, а сами бизнес процессы соответствуют подразделениям или специально сформированным рабочим группам. Наивысший приоритет в сети имеет конечный потребитель продукции, наименьший – процесс поставщик.

Рис. 19. Вариант построения сети бизнес-процессов организации.

Возможно формирование подсетей, комплексно отображающих какой-либо вид деятельности организации. Цель создания сети бизнес-процессов чаще всего связан или с выполнением работ по обеспечению и совершенствованию системы управления организации, или с выбором приоритетных процессов для организации, детальным моделированием и анализом выбранных процессов с последующим их реинжинирингом.

Существует несколько вариантов стандартизированных перечней бизнес-процессов организации, вкючаемых в сетевую модель. Одним из наиболее логичных может считаться перечень, предложенный международной бенчмаркетинговой палатой (International Benchmarking Clearinghouse). Выделены 13 основных направлений разработки бизнес-процессов:

1. Маркетинг рынка и пожеланий заказчика.

2. Разработка стратегии.

3. Разработка продукции (услуг).

4. Организация продаж.

5. Производство и поставка продукции.

6. Организация сервиса (для сервисно - ориентированных организаций).

7. Обслуживание заказчика и оформление счета-фактуры.

8. Управление человеческими ресурсами.

9. Управление информационными ресурсами.

10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.

11. Управление экологией.

12. Управление внешними связями.

13. Управление улучшениями и изменениями.

Внутри каждого направления выделено до 40 процессов, описывающих основные области деятельности организации. Конкретные бизнес-процессы организации зависят от ее особенностей. Основываясь на МС ИСО 9000:2000, предлагается соблюдать следующие два правила: - количество процессов в организации напрямую зависит от численности персонала и структуры организации; - разграничение между процессами в сети целесообразно проводить по границам подразделений.