378 Глава 20. 11роцессы 11ринятия управленческих решений

ки и реализуются не по типу продуктивного нахождения нового решения, а по типу репродукгрш — поиска обобщенного аналога ситуации в прошлом опыте и ее преодоления на основе уже известного способа. Тем самым к решению подключается система прошлого опыта, причем в организованном виде — виде целостной ситуации, сходной в принципиальных чертах с возникшей.

Репродуктивные решения очень широко представлены в управленческой деятельности в силу ряда важных причин: 1. Они экономичны — не требуют больших временных и интеллектуальных затрат. 2. Они в большинстве случаев и эффективны, поскольку «проверены опытом». 3. Они менее рискованны, так как в случае ошибки всегда сохраняется возможность частичного снятия с себя ответственности апелляцией к прошлым событиям (феномен «ссылки на прецеденты»). Подобный тип решений приобретает форму прямого перехода от этапа формирования представления о задаче к собственно решению и поэтому не включает каких-либо промежуточных этапов. Он обозначается понятием «выбора без перебора» [32].

В связи с этим очень типичным для руководителя является стремление к максимальному обогащению, расширению арсенала такого рода основных, наиболее характерных для его деятельности профессиональных ситуаций. В целом, как показывают психологические исследования, если нет крайней необходимости для отказа от репродуктивных решений, то используются именно они. Такая необходимость, однако, возникает также очень часто и связана, прежде всего, с постоянным возникновением в деятельности новых ситуаций, аналогов которых просто нет в прошлом опыте. Поэтому при усложнении ситуаций или возникновении новых ситуаций имеет место сукцессивиъация решений, т.е. выделение в них отдельных, самостоятельных этапов. Однако мера такого расчленения опять-таки должна быть не максимальной, а достаточной с точки зрения достижения конечной цели — выработки решения. Так, если в «выбор без перебора» (т.е. в репродуктивное решение) включается всего один дополнительный шаг — формулировка альтернатив, то он сразу же резко усложняется и превращается в «выбор через перебор>. Далее, при еще большем усложнении ситуации необходимо включение дополнительных этапов — оценивания альтернатив, информационной подготовки, «взвешивания» последствий альтернатив. Поэтому процесс ПУР нельзя рассматривать

20.Z. Характеристика организации принятия управленческих решений 379

как организацию изначально предзаданных этапов, поскольку даже сам их набор не задан исходно, а изменяется в зависимости от сложности ситуации. Мера расчлененности процесса на этапы и, значит, само их количество в нем должны быть не максимальными, а достаточными для достижения цели. Именно цель выступает тем основным фактором, который определяет не только направленность процесса решения, но и все его содержание — и даже то, какие этапы будут в него включены, а какие — нет. Поэтому для достижения цели не обязательно в любом случае «пройти» по всем нормативно существующим этапам, реализовать их набор в максимально полном объеме. В каждом случае мера развернутости процесса должна быть минимально достаточной.

В связи со сказанным в теории управленских решений сформулированы два принципа организации процессов решения. Во-первых, принцип г$елевой детерминации, согласно которому именно цель является ведущим регулятором, главным фактором организации этого процесса. Во-вторых, принцип минимально достаточной дифференциации процесса на этапы, согласно которому мера его расчлененности на этапы должна быть минимально достаточной для осуществления выбора.

Существует и еще одно важное различие нормативного психологического содержания процессуальной организации управленческих решений. Это — наличие в содержании управленческих решений постоянных возвратов с последующих этапов решения на предыдущие и их переосмысление, трансформация с учетом новой информации, новых аргументов, альтернатив, факторов. Тем самым обеспечивается коррекция предыдущих этапов последующими, а в целом — повышается мера внутренней согласованности и целостности всего процесса. По отношению к управленческой деятельности это связано, по крайней мере, с двумя основными причинами. Во-первых, в силу особой значимости этих решений необходимо обеспечить обоснованность каждого из этапов, их текущую коррекцию в связи со «вновь обнаруживающимися обстоятельствами». Во-вторых, межличностный характер коллегиальных управленческих решений содержит предпосылки для необходимости возвратов, посколысу известен феномен «застревания» некоторых участников группы, принимающей решение, на тех или иных этапах и инициации ими возвратов к ним. Эта закономерность, проявляющаяся в систематических возвратах на предыдущие этапы, в их много-

380 ГЛАВА 20. ПРОЦЕССЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

кратном «проигрывании» и последовательном совершенствовании, обозначается как принцип итеративности процессуальной организации. Благодаря ему становится возможным обмен содержанием между различными фазами решения, что повышает возможности каждой из них, процесса в целом. Он является необходимым условием целостности, внутренней непротиворечивости процесса.

В заключение процессуальной характеристики управленческих решений отметим, что она имеет как бы два уровня — «поверхностный» и «глубинный». Первый обусловлен закономерностями содержания основных этапов и их последовательности. Они хотя и не полностью идентичны у различных типов управленческого выбора — индивидуального и коллегиального, но в целом похожи. В своем наиболее развернутом виде они сходны с нормативным оптимумом процессов принятия решения. Второй уровень обусловлен более скрытыми от наблюдения, но одновременно и значительно более важными психологическими принципами, лежащими в основе процессуальной организации управленческих решений. Это — принципы целевой детерминации, итеративности, минимально достаточной дифференциации. Именно они определяют реальное содержание процесса управленческих решений, обусловливают не то, каким он должен быть, а то, каким он на самом деле является. Они выполняют поэтому важнейшую приспособительную (адаптивную) функцию — согласовывают содержание процесса решения с конкретным содержанием и типом ситуации выбора и тем самым оптимизируют его содержание.

20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений

Понятие структуры (от лат. struere — строю) используется для обозначения особенностей строения, внутренней организации того или иного объекта, явления, процесса. Установление структуры какого-либо объекта во многом тождественно его познанию как таковому¹. Все иные аспекты во многом производны от его структурной организации и определяются ею. Поэтому

¹ Это нашло отражение, в частности, и на уровне житейских представлений — в смысловой близости выражений «что это такое?» и «как это устроено?».

20.3. СТРУКТУРНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 381

структурная характеристика любого объекта является главной при его раскрытии. Однако именно этот — основной план является, как правило, и наиболее сложным для познания. В частности, по отношению к процессам ПУР он наиболее труден из-за крайне высокой их сложности и поэтому разработан хуже, чем другие (например, процессуальный аспект).

Сложность управленческих решений обусловливает то, что их характеристику дают посредством опоры одновременно на несколько основных типов структур. Каждый из них раскрывает ту или иную грань их строения и лишь взятые в комплексе они могут достаточно полно охарактеризовать строение управленческих решений. Выделяется три таких типа: формальная, уровне-вая и операционная структура процессов ПУР.

Формальная структура процессов принятия управленческих решений. Установить структуру какого-либо объекта, процесса означает: во-первых, определить, из чего он состоит, т.е. выявить его компонентный состав; во-вторых, раскрыть, как эти компоненты взаимосвязаны друг с другом. Выше уже отмечалось, что одной из главных особенностей управленческих решений является наличие у них специфического и стабильного компонентного состава. Он включает те образования, которые объективно необходимы для любого процесса выбора. В качестве таких компонентов выступают: цель решения, информационная основа решения, правила и критерии выбора, способы {стратегии) подготовки и принятия решения, альтернативы, гипотезы.

Любое управленческое решение объективно предполагает наличие некоторого минимума информации, характеризующей ситуацию выбора и требования к нему. Оно возможно лишь на основе определенных нормативов, регуляторов, т.е. своеобразных ориентиров — правил выработки. Любое решение, далее, объективно предполагает и наличие определенного — главного требования к его результатам — критерия. Он задает общую направленность решения. Решения всегда реализуются в форме того или иного конкретного способа, стратегии. Благодаря им достигается организованность и осмысленность всего процесса решения. Любой выбор — по определению — предполагает также наличие некоторой совокупности альтернатив, из которых он производится. Наконец, ни одно решение не может быть реализовано без предварительной формулировки его цели, т.е. идеального результата, который должен быть получен в итоге решения.