444 Глава 21. Коммуникативные процессы в управленческой деятельности

Рис. 25. Зависимость эффективности управленческой деятельности от уровня

рефлексивности

Лучшими в своем деле оказались руководители, у которых способность к самоанализу, к восприятию внутреннего мира других людей была на среднем (хотя и достаточно развитом) уровне [33]. Руководители, имеющие низкий «индекс рефлексивности», обладают недостаточными способностями к выполнению основных управленческих функций; характеризуются в целом как профессионально неэффективные. Но и руководители с сильно выраженной «склонностью к раздумьям», часто прибегающие к тщательному анализу происходящего, нередко не справляются с работой, требующей обработки больших массивов информации, необходимости оперативного принятия решения (подчас в условиях дефицита времени и неопределенности). Кроме того, доказано, что высокая способность к рефлексии связана с тревожностью, мнительностью, склонностью испытывать чувство вины. Требования профессии управленца стихийно отсеивают тех, кто обладает чрезмерно высоким уровнем рефлексивности. Рефлексивный руководитель поэтому не обязательно «эффективный руководитель». В заключение характеристики специфики рефлексивных процессов в управленческой деятельности необходимо остановиться на понятии рефлексивного управления. Оно имеет два смысла — «широкое» и «узкое». В широком смысле — это управление, построенное с учетом и на основе психологических закономерностей рефлексии, о которых сказано выше. Это синоним психологически обоснованного, грамотного, гуманистически ориентированного управления.

21.3. Рефлексивные процессы в управленческой деятельности 445

В узком — специальном смысле под рефлексивным управлением понимается особая тактика воздействий на других, в основе которой лежит проекция собственных способов поведения в той или иной ситуации на прогнозируемое поведение других людей. Кроме того, доказано, что рефлексивное управление обычно приводит и к определенному переосмыслению руководителем своей управленческой деятельности. Такое переосмысление включает пять главных и взаимосвязанных процессов [39].

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперативно-партнерские взаимодействия, которые работают не по сиюминутным, а по долговременным интересам и целям. Это способствует повышению их устойчивости и равнозначно превращению прямого управления в самоуправление.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Обогащение ролевого репертуара отрабатывается в ходе специализированных ролевых игр, девиз которых «Познай других через себя и себя через других».

3. Переоценивание на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний, стремлений на меняющихся путях партнерского взаимодействия. Здесь происходит более углубленное понимание себя, более корректное понимание партнеров, более ясное понимание того, как тебя воспринимают другие.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз».

5. Переакцентирование руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения [39].