14 Принципов в.Эдвардса Деминга

1. Постоянство цели. Поддерживайте постоянство целей для стабильного совершенствования товаров и услуг.

2. Новая философия. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху, основы которой были заложены в Японии.

3. Снизьте зависимость от инспекции. Устраните потребность в большом объеме контроля как способе достижения качества.

4. Прекратите практику заключения контрактов по самым низким ценам. Не практикуйте ведение бизнеса, основываясь исключительно на цене.

5. Совершенствуйте все процессы. Постоянно совершенствуйте каждый процесс с точки зрения планирования, производства и обслуживания.

6. Введите обучение на работе.

7. Установите благоприятный стиль руководства. Утверждайте стиль руководства, направленный на то, чтобы помочь людям лучше выполнить свою работу.

8. Избавляйтесь от страха. Поощряйте эффективные двусторонние коммуникации и другие способы, позволяющие избавиться от страха в организации.

9. Разрушайте барьеры между отделами и людьми.

10. Исключите использование лозунгов, плакатов и призывов.

11. Устраните цифровые показатели, по которым выносится суждение. Откажитесь от стандартов выполнения работы, которые предписывают рабочим достижение определенных норм в цифровом выражении и управленческому персоналу - цифровых показателей. Предложите вместо этого поддержку и помощь наставников.

12. Гордитесь мастерством.

13. Поощряйте образование.

14. Приверженность высшего руководства. Добейтесь четкой приверженности высшего руководства идее постоянного улучшения качества и производительности.

14-этапный план Филипа Б.Кросби по повышению качества

1. Четко определите приверженность руководства идее качества.

2. Используйте команды по работе над улучшением качества для привлечения и информирования о качестве всех членов организации.

3. Измеряйте качество и раскрывайте текущие и потенциальные проблемы с качеством.

4. Подсчитайте стоимость качества.

5. Скажите подчиненным, сколько стоит некачественная работа.

6. Предпримите корректирующие действия.

7. Организуйте специальный комитет, который будет работать над программой нулевого брака.

8. Обучите наставников, которые будут внедрять программу нулевого брака.

9. Проведите "день нулевого брака", чтобы объяснить программу и подчеркнуть тот факт, что в организации к этой проблеме будут относиться по-новому.

10. Устанавливайте и поощряйте персонал устанавливать цели, ориентированные на улучшение качества.

11. Поощряйте подчиненных сообщать о тех проблемах, которые не позволяют им работать без брака.

12. Высказывайте признание тем, кто добивается поставленных целей и отлично выполняет работу.

13. Организуйте советы качества, состоящие из профессионалов и руководителей команд, которые будут регулярно общаться друг с другом.

14. Проделывайте это снова и снова, подчеркивая, что у данной программы нет завершения.

10 Этапов для повышения качества по Джозефу м.Джурану

1. Сформируйте осознание потребности и создайте возможность для улучшения качества.

2. Установите цели для постоянного совершенствования.

3. Создайте организацию, которая будет работать над достижением целей, учредив советы качества, создав условия для определения проблем, выбора проектов, сформировав команды и выбрав фасилитаторов.

4. Предоставьте обучение всем.

5. Выполняйте проекты для решения проблем.

6. Информируйте о прогрессе.

7. Выражайте признание.

8. Сообщайте о результатах.

9. Регистрируйте успехи.

10. Внедряйте достижения, которых Вам удалось добиться в течение года, в системы и процессы, регулярно функционирующие в компании, тем самым закрепляя их.

Тотальное управление качеством

В данном разделе мы впервые дадим определение тотального управления качеством (Total Quality Management, или TQM) и рассмотрим идеи, которые лежат в его основе, а именно представление о внутренних потребителях и цепочке потребитель - поставщик. Эти идеи помогут Вам в Вашей работе менеджера, независимо от того, принят подход TQM в Вашей организации или нет.

Бове и Тилл дают следующее определение подходу ТQМ: "Тотальное управление качеством - это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, которая приводит к тотальному качеству, отсюда качество - это не то, что Вам приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации".

Основное внимание в этом подразделе уделяется навыкам и способностям, которые помогут линейным менеджерам в работе. Здесь не рассматриваются программы управления тотальным качеством и то, как высшее руководство может внедрить их в Вашей организации. Однако уделяется внимание тому, как можно использовать идею об отношениях потребитель - поставщик для улучшения качества выполнения Вашей собственной работы.

Что такое TQM?

TQM - это аббревиатура от Total Quality Management - управление тотальным качеством.

"Тотальное" означает, что все в организации принимают участие в производстве конечного товара или услуги для потребителя.

"Качество" не означает лишь роскошь. Нам необходим способ, который позволит описать качество таким образом, чтобы не оставалось никакой возможности для субъективного мнения. Полезным определением в этом смысле является следующее: "Качество означает соответствие требованиям". Это позволяет нам измерить качество. Мы знаем, когда есть соответствие требованиям или когда его нет. Все должны понимать качество одинаково. Когда мы будем говорить о качестве на одном языке, мы сможем измерить его и управлять им.

"Управление" означает, что управление тотальным качеством не может произойти само по себе. Управление тотальным качеством - это процесс, в который вовлечены люди, системы, инструменты и способы поддержки.

Пять элементов измерения качества (по Бэнку)

Определение качества как соответствия требованиям предполагает, что качество определяет потребитель. Это определение заключается во фразах "покупатель - король" и "покупатель всегда прав". Тем не менее такое определение - лишь часть концепции тотального качества. Бэнк (1992) считает, что любое измерение качества должно отражать пять элементов: спецификацию, соответствие, надежность, стоимость (ценность) и поставку.

Он показывает наличие этих пяти элементов, задавая потребителям пять вопросов, чтобы определить качество:

1. Что я ожидаю получить, покупая Ваш товар? - спецификация.

2. Получил ли я то, что ожидал? - соответствие.

3. Продолжает ли это оправдывать мои ожидания? - надежность.

4. Сколько я должен заплатить? - стоимость.

5. Когда я смогу это получить? - поставка.

Подводя итог этим вопросам, Бэнк переопределяет понятие качества.

Качество - это полное удовлетворение согласованных требований потребителя, причем внутренние затраты организации должны быть как можно ниже.

Внутренние потребности

За плохое качество товаров или услуг ответственность далеко не всегда несет тот, кто находится в непосредственном контакте с клиентами.

На каждом этапе создания товаров и услуг работа выполняется одним человеком, а результаты его усилий передаются следующему. Поэтому на каждом этапе есть потребитель и поставщик, и на каждом этапе поставщик должен обращаться к нуждам потребителя (и внутреннего и внешнего). Если одно из звеньев этой цепи событий разорвется, внешнему потребителю не сможет быть поставлен качественный продукт.

В таком случае очевидно: для всех, кто участвует в цепочке, важно осознавать, что они являются поставщиками. И если они не смогут удовлетворить своих потребителей, то цепочка прервется и конечный потребитель не получит качественный продукт. Следовательно, основная цель управления тотальным качеством - это стремление к тому, чтобы каждый стал относиться к работе, признавая существование отношений потребитель - поставщик.

Вспомните определение организационной культуры по Мак-Лину и Маршаллу:

...совокупность традиций, ценностей, политических течений, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем и о чем думаем, работая в организации.

Если каждый в организации признает, что все связаны между собой отношениями потребитель - поставщик, и соответственно видоизменит свое поведение, чтобы удовлетворить нужды и ожидания своих потребителей, в этом случае ситуация будет соответствовать данному определению культуры. На самом деле защитники концепции TQM выражают надежду, что признание отношений потребитель - поставщик станет всеобъемлющим контекстом для всего, что делают и о чем думают в организации.

Как тотальное управление качеством может помочь менеджеру?

В этом подразделе мы рассмотрим Вашу работу с точки зрения качества и поставим вопрос о том, как такое восприятие может помочь Вам в Вашей управленческой деятельности.

Работа менеджера рассматривается как одно из звеньев цепочки потребителей-поставщиков, создающей товары и услуги для внешнего потребителя. Именно в этом ключе рассматривается и роль менеджера в рамках подхода TQM и проблемы с качеством, имеющиеся в организации. Здесь же рассматриваются и отдельные негативные аспекты подхода TQM.

Менеджер как поставщик

Для концепции тотального качества существенным является представление о том, что каждый работник в организации одновременно является и поставщиком, и потребителем. Необходимо только определить применительно к каждому работнику (и к менеджеру в том числе), кто является его "внутренним" и "внешним" потребителями.

Многие люди, особенно те, кто работает в больших организациях, имеют очень мало прямых контактов с потребителями или вообще их не имеют. Если Вы находитесь в таком положении, Вам, должно быть, трудно представить себя поставщиком. Однако, если только работа, которую Вы выполняете, не является ненужной для организации, все, что Вы делаете, делается в интересах определенного типа потребителей.

Можно поразмышлять об отношениях потребитель - поставщик, взглянув на это с противоположной позиции. Кто Ваши поставщики? Что Вы от них ожидаете? Как Вы приходите к выводу, что продукт или услуга, предоставленные Вам, были качественными?

Развивая этот подход, можно выработать для себя представление о том, какого качества Вы ждете от своих поставщиков, каково должно быть качество Вашей работы и каких последствий можно ждать, если качество их или Вашей работы будет ниже установленных норм или стандартов? Понимание того, что от Вас ожидают потребители, может сделать Вас более эффективным менеджером.

Новая роль менеджера в свете подхода TQM

Какова же роль менеджера в культуре качества? В основном она заключается в поддержке и создании необходимых условий для работы подчиненных, а также в обеспечении систем, которые позволяют процветать отношениям между потребителем и поставщиком. Более того, менеджер, вероятно, будет играть ключевую роль в образовании и обучении. Защитники TQM, скорее всего, не согласятся с моделью менеджмента по Файолю, с которой Вы познакомились в разделе "Управление собой", отдав предпочтение менее авторитарным менеджерам, которые способны признать, что потребители осознают свои потребности и смогут сообщить о них. Для многих это представляется большим отступлением от обычного образа менеджера; при этом менеджер должен пересмотреть свои позиции и ожидания.

Анализ существующих проблем с качеством

При наличии проблем с качеством Вам (или Вашим сотрудникам) приходится заниматься: переделыванием работы; исправлением ошибок; дублированием работы, выполненной другими; рассмотрением жалоб потребителей и/или поставщиков.

Как правило, эти проблемы являются следствием других проблем, возникающих в цепочке отношений потребитель-поставщик.

Негативные аспекты подхода TQM

До сих пор мы рассматривали качество и подход TQM в положительном ключе. Однако существуют некоторые потенциально негативные моменты, каждый из которых мы рассмотрим по очереди. К ним относятся: утрата навыков; увеличение контроля; победители и побежденные; качество как "причуда".

Утрата навыков

Потребителей обычно интересуют товары или услуги, которые они получают. Следовательно, ожидается, что поставщик сосредоточит усилия только на том, чего хочет потребитель, а это может ограничить умения и навыки, которые должны развиваться у поставщика. Более того, существует опасность, что обучение ограничится только потребностями той работы, которую нужно все время выполнять, а также опасность того, что будет проигнорирован вопрос развития персонала, так как организации, вводя улучшения, будут полагаться на внутренний рынок.

Увеличение контроля

В то время как может показаться, что подобный подход к качеству вступает в противоречие со многими принципами формальной организационной структуры, такими как объем управления и иерархия, на самом деле при этом в организации обычно происходит увеличение объема контроля. Такой контроль осуществляется потребителями, которые заинтересованы в получении необходимых товаров и услуг. В результате служащие могут утратить свободу и иметь меньше контроля над своей собственной работой. Вследствие этого идея о том, что менеджеры способствуют расширению полномочий подчиненных, может показаться весьма иллюзорной. При подобных обстоятельствах служащие могут превратиться в рабов потребителя.

Победители и побежденные

Можно спорить о том, что естественные цепочки отношений потребитель - поставщик являются полноценным внутренним рынком, где есть конкуренция между поставщиками, стремящимися заполучить своего потребителя. Это уже становится характерной чертой многих организаций и отраслей промышленности.

Если перенести эти представления на организацию, то в ней образуется культура победителей и побежденных. Опасность состоит в том, что от побежденных, скорее всего, избавятся и заменят кем-то еще, в то время как им необходимо помочь в развитии, чтобы стать более конкурентоспособными. Рынки могут быть пугающим местом, где царят эгоистические интересы, где побежденных эксплуатируют, где богатые становятся богаче, а бедные - беднее. Хочется ли Вам работать в такой организации?

Качество как "причуда"

Некоторые исследователи доказывают: движение "тотальное качество" есть не что иное как новомодная причуда, и оно ничего не дает существующей теории менеджмента. Действительно, спорным является вопрос о том, не маскирует ли забота о "тотальном качестве" реальные проблемы в организации. Если, например, у Вас в организации принята маркетинговая теория, то Вы автоматически занимаетесь решением проблем своих потребителей, точно так же хорошей практикой является правильное информирование и инструктаж тех, кто обеспечивает Вас. Призывы к достижению более высокого уровня качества в данном контексте могут восприниматься как попытка устранить скорее симптомы, а не причины проблем.

Аналитический подход к культуре организации (модель Ч.Хэнди)

Рассматриваемая здесь модель разработана профессором Чарльзом Хэнди и представлена в его книге "Понимание организаций" (1985). Хэнди связывает эту модель с четырьмя "идеологиями", определенными Роджером Харрисоном: культурами Власти, Роли, Задачи и Личности.

Согласно этому подходу недостаток предыдущих теорий менеджмента заключается в стремлении найти универсальное для всех случаев средство и определить общую организационную культуру, т.е. создать "один самый лучший способ" руководства или ряд универсальных принципов, применимых ко всем организациям при любых обстоятельствах, так называемый "универсальный подход".

Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют скорее ситуационный подход, чем универсальный, скорее диагностируют, чем предписывают готовые рецепты. Это подразумевает согласование культуры и структуры с другими переменными - такими как люди, задача, окружение, технология - и заботу о взаимосвязях и соответствиях, присущую ситуационному подходу к организациям.

Четыре типа культур организации

В организациях имеются сложившиеся убеждения относительно того, как должна быть организована работа, как должно осуществляться руководство, как следует награждать и контролировать работающих.

Какова степень требуемой официальности?

Насколько основательно распланирована работа и на какой период?

Какое сочетание исполнительности и инициативы требуется от подчиненных?

Какое значение придается соблюдению распорядка дня, одежде или личным странностям?

Как организованы делопроизводство, контроль счетов, подотчетных сумм?

Кто осуществляет контроль - комитеты или отдельные лица?

Существуют ли правила и принципы ведения работы или важны только ее результаты?

Ответы на данные вопросы расскажут многое об отдельных элементах культуры организации. Эти характеристики культуры различны для различных организаций; при этом следует учитывать, что в каждой организации в рамках доминирующей культуры, вероятно, будут сосуществовать разные субкультуры .

Исходя из наличия четырех возможных в рамках данной модели культур - культуры власти, роли, задачи и личности, можно классифицировать различные организации по типам культуры. Однако следует подчеркнуть, что два или более типа культур из перечисленных могут сосуществовать в одной организации в виде нескольких субкультур - все это усложняет жизнь организации и является источником тревог и радостей, разочарований и возможностей для тех, кто в ней работает.

Как и иные попытки создания моделей человеческого поведения, классификация организаций по четырем типам культур - ценный инструмент, помогающий обдумать и понять Вашу собственную организацию.

Культура власти

Культуру власти часто можно обнаружить в небольших предпринимательских организациях, а также в некоторых компаниях, занимающихся сделками с недвижимостью, торговлей, управлением финансами, в некоторых профсоюзах, политических организациях и группах поддержки. Схематический образ, соответствующий такому типу культуры, лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти: власть исходит лучами из центра и влияние распространяется в виде концентрических. Степень влияния определяется приближенностью к центру (или ключевой фигуре организации).

Контроль осуществляется централизованно, чаще всего с помощью специально отобранных для этой цели лиц, с соблюдением некоторых правил и приемов и при невысокой степени бюрократизма. Решения принимаются главным образом в результате баланса влияний, а не на процедурной или чисто логической основе.

Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но успех их деятельности сильно зависит от качества решений, принимаемых людьми, которые находятся в центре "паутины". Такие организации будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, и тех, кто невысоко ценит собственную безопасность. Основу власти в этой культуре составляет власть ресурсов (любая организация для поддержания своей жизнедеятельности нуждается в своевременном поступлении в необходимых количествах таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, клиенты или потребители. Контроль за ценными и ограниченными ресурсами является источником власти одних индивидуумов над другими или одних организаций над другими. ключевыми моментами власти ресурсов являются ценность и ограниченность ресурсов и зависимость от распорядителя этими ресурсами. Это одна из причин, почему многие менеджеры предпочитают контролировать собственный бюджет и ресурсы. Иногда менеджеры сознательно создают завышенные запасы из-за желания ослабить свою зависимость от других.) с некоторыми элементами власти личности в центре (власть личности проистекает из личных качеств индивидуума и свойств его личности. Интеллект, надежность, объективная самооценка, уверенность в себе, обаяние, энергия, дружелюбие - вот те качества, которые будут способствовать усилению доверия к Вам и признанию Вашей влиятельности окружающими. О людях, обладающих этими качествами, обычно говорят, что они обладают харизмой. Однако нередко харизма является следствием не только личных качеств человека, но и его положения. Четкой границы между властью личности и властью эксперта не существует. Некоторые личные качества, такие как умение убеждать, не являются врожденными, но могут быть развиты специальной тренировкой и практикой. Умение эффективно использовать разнообразные источники власти необходимо для обретения как власти личности, так и власти эксперта.).

Чтобы быть эффективными в рамках культуры власти, люди должны быть ориентированы на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать. Они должны быть уверены в себе больше, чем в других членах команды, ориентироваться на результат, быть достаточно толстокожими, чтобы выдерживать жесткую конкуренцию. Короче говоря, эта культура не для тех менеджеров, которые любят спокойную жизнь.

Культура роли

Олицетворением культуры роли является классическая форма организации (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма.

Этот тип культуры характеризуется строгой специализацией различных подразделений организации: например, финансовый и торговый отделы образуют ее "колонны", а их деятельность координируется узким связующим звеном главного управления вверху. Степень формализации и стандартизации велика - деятельность специализированных подразделений и их взаимодействие контролируются с помощью определенных правил и инструкций, устанавливающих разделение работы, полномочия, способы связи и разрешения конфликтов между ними. В культуре роли основным источником власти является власть положения (власть положения (или власть, обусловленная положением) - это власть, которой наделен индивидуум или группа вследствие своей роли или положения (должности) в организации. Пост, занимаемый индивидуумом, дает ему определенные права - например, давать указания определенным работникам, утверждать сметы расходов, организовывать работы, проводить совещания и т.д. Несомненно, власть положения поддерживается принятыми в организации правилами и ее ресурсами. Эта власть официально передается индивидууму или группе вместе с ответственностью за определенный участок работы при официальной поддержке организации. При этом власть дается Вам в таких пределах, чтобы Вы могли делать все необходимое для выполнения функций или заданий, за которые Вы отвечаете, на удовлетворяющем Вас уровне. Разумеется, Ваши действия будут влиять на подчиненных, но это влияние должно быть направлено на выполнение задачи, а не на людей. Впрочем, интересы дела могут иногда потребовать от Вас использования своей власти для того, чтобы просто приказать работнику что-либо сделать.). Для эффективного выполнения определенной роли назначаются конкретные сотрудники, к личной власти относятся с неодобрением, а власть специалиста ценится только в совокупности с соответствующим ей положением. Основными методами влияния являются правила и методики. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от личных особенностей отдельных работников. Такой тип организации, вероятно, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным, предсказуемым и контролируемым рынком, в случаях, когда выпускаемый продукт имеет длительный жизненный цикл. И наоборот, культура роли плохо адаптируется к изменениям, недостаточно осознает необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости, или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или услуг.

Отдельному служащему культура роли дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом. Выполнение работы соотносится с установленными стандартами и поощряется оплатой по соответствующей шкале, а также, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Однако эта культура является разрушительной для честолюбивых людей, ориентированных на власть и стремящихся самостоятельно контролировать свою работу, или для тех, кого больше интересует результат, а не методы. Такие люди будут удовлетворены, только находясь в группе менеджеров высшего звена.

По-видимому, культура роли подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достичь успеха, выполняя определенную роль, а не совершая подвиги, и для тех, кто больше заинтересован в том, чтобы стать профессионалом, а не просто улучшить результаты своей работы.

Культура задачи

Эта культура ориентирована на конкретный проект или работу. Образ такой культуры лучше всего представить в виде сетки - некоторые нити толще, или сильнее, других, причем власть и влияние расположены в узлах этой сетки. Организация с матричной структурой представляет собой один из примеров культуры задачи.

Основной акцент в этой культуре делается на выполнение работы. Организация с такой культурой стремится достичь наибольшей эффективности, соединяя необходимые ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне организации и давая им возможность хорошо выполнять работу. Культура задачи рассчитана на способность группы повысить эффективность работы и объединить, отождествить сотрудника с целями организации.

Это культура, в которой результат работы команды ставится выше индивидуальных целей и различий в статусе. Влияние здесь базируется в большей степени на власти специалиста (вы сможете влиять на мысли и дела людей, если докажете им, что являетесь лучшим, чем они, экспертом (специалистом) в какой-либо важной для них области. Власть эксперта в особой степени зависит от взаимоотношений людей и от контекста их взаимоотношений. Ваши знания должны соответствовать конкретным задачам, стоящим на повестке дня. Для многих людей власть эксперта - наиболее приемлемый источник власти. Власть эксперта может быть узаконена легче всего, поскольку она существует только тогда, когда окружающие признают Ваше превосходство над ними как эксперта. Нередки случаи, когда люди тщательно охраняют свои знания и навыки для того, чтобы укрепить свой статус незаменимого эксперта и усилить свои позиции в организации.), а не на власти положения или личности. Кроме того, влияние распространено по различным уровням организации шире, чем в других культурах.

Культура задачи имеет высокую степень адаптивности. Группы, проектные команды или специальные бригады создаются под определенные цели и могут быть реорганизованы, распущены или сохранены. Организация может быстро реагировать на изменения, так как каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Служащие считают, что эта культура дает высокую степень автономии, справедливую оценку по результатам и позволяет построить хорошие рабочие отношения внутри группы, причем взаимное уважение основано на способностях, а не на возрасте или статусе.

Большинство менеджеров среднего или низшего уровня предпочли бы работать в организации с культурой задачи, в которой делается акцент на автономию групп, возможности специалиста, вознаграждение по результатам и объединение личных и групповых целей.

Менеджер в рамках культуры задачи должен быть гибким и уверенно себя чувствовать в нестабильной и, возможно, не ориентированной на длительную перспективу рабочей атмосфере. Он или она должны быть готовы к тому, что будут оцениваться по результатам, и чувствовать себя комфортно, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен в отдельных аспектах задачи, чем менеджер. Каждый в группе рассчитывает на определенную независимость и некоторый контроль за своей работой.

Культура личности

Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. В этой культуре личность находится в центре. Если есть некая структура или организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям внутри нее, для содействия их собственным интересам без какой-либо дополнительной цели.

Графически эту культуру лучше всего представить в виде пчелиного роя или, как предлагал Хэнди, звездного неба.

Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, так как организации склонны иметь некоторые корпоративные цели, более приоритетные, чем личные цели их сотрудников. Более того, для этой культуры невозможны механизмы контроля или даже иерархия управления, за исключением обоюдного согласия. Психологический контракт между организацией и отдельной личностью декларирует, что организация подчиняется личности и обязана ей своим существованием. (Шейн выдвинул заслуживающую внимания концепцию, которая может помочь менеджерам в диагностике мотивации. Речь идет о так называемом психологическом контракте. Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Можно сказать, что эти взаимоотношения регулируются неким психологическим контрактом, негласно заключаемым двумя сторонами. Психологический контракт - это по существу набор ожиданий. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в ее работу и определенные представления о вознаграждениях, которые она должна в ответ предоставить работнику. В отличие от контракта о найме и других официальных контрактов статьи психологического контракта обычно не формулируются в явном виде, вовлеченные стороны могут даже не осознавать некоторых из своих ожиданий.).

Личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила выселить личность. Влияние распределяется поровну, а основой власти, как правило, является власть специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, и поэтому к нему прислушиваются.

Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, легко найти другую работу, поэтому власть положения, не подкрепленная властью ресурсов, не действует на них. Обычно такие личности не признают авторитет других специалистов и не подчиняются силе принуждения. Остается только власть личности, однако на таких людей не так-то просто оказать влияние. К тому же для них обычно не существенны групповые нормы и отношения с коллегами, которые могли бы умерить их личные амбиции.