5 Функций менеджера

Анри Файоль был одним из первых теоретиков менеджмента; работы его относятся к началу этого века. Ему удалось дать ясный и четкий ответ на вопрос: «Что такое менеджмент?», который не утратил актуальности и в современном контексте этого вида деятельности. Он выделил пять элементов менеджмента, вбирающих в себя все многообразие видов управленческой деятельности.

Прогнозирование и планирование – Файоль требует от менеджеров умение заглядывать вперед. Они должны уметь «оценивать будущее и готовиться к нему».

Организация – менеджеры должны уметь создавать формальную систему взаимоотношений (т.е. структуру), которая смогла бы наилучшим образом соответствовать целям организации. В частности, эта структура должна облегчать составление и реализацию планов.

Распорядительство – менеджеры должны служить примером для своих подчиненных. Они должны воодушевлять и вдохновлять тех, кто работает под их началом. Эффективный менеджер доносит до подчиненных смысл миссии организации.

Координация – одна из обязанностей менеджера – следить за тем, чтобы то, что делают его подчиненные согласовывалось с общим планом организации. Уместно в этой связи подчеркнуть жизненную важность обмена информацией внутри организации.

Контроль – менеджер (равно как организация в целом) должен уметь сопоставлять, насколько то, что происходит соответствует тому, что должно происходить.

Согласно Файолю менеджер должен быть лидером в том смысле, что он силой примера ведёт за собой подчинённых, вселяет в них энтузиазм и вдохновляет на достижение общих целей организации. Для этого необходимо: хорошее знание дела и персонала, постоянный контакт с подчинёнными и широкое видение происходящего. Резюмируя, можно сказать, что согласно Файолю, менеджер представляет собой удивительное сочетание интеллектуальной мощи и эмоционального воздействия.

Десять ролей менеджера

В то время как Файоль определил пять управленческих функций, Минцберг выделил десять ролей менеджера, и в рамки этих десяти ролей он сумел «вписать» весьма многообразную и многоплановую деятельность менеджеров.

Минцберг сгруппировал эти десять ролей в три области на основании следующих соображений: чтобы ни делали менеджеры, они неизбежно занимаются одной из трех вещей: либо принятием решений, либо обработкой информации, либо межличностным взаимодействием.

Набор доминирующих для данного менеджера ролей зависит от вида его деятельности, но при этом все три категории ролей всегда взаимосвязаны.

Межличностные роли охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли: глава (формальный руководитель организации или ее подразделения. Олицетворяет их как во внутренних (внутри организации), так и во внешних (выходящих за ее пределы) взаимодействиях), лидер (фактический руководитель, вдохновляет людей и ведет их к намеченным целям, совмещая потребности одних людей и организации), связующее звено (обеспечивает и поддерживает горизонтальные связи и взаимодействия, необходимые для эффективной работы).

Информационные роли менеджерам приходится собирать, распространять и передавать информацию. Существует три соответствующие этому роли: собиратель (собирает и оценивает необходимую информацию о том, что происходит в организации и за ее пределами), распространитель (обеспечивает информационные потоки внутри организации или подразделения), представитель (передает информацию за пределы организации или подразделения в целях обеспечения эффективного взаимодействия с внешним окружением).

Роли принятия решений как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассматривает наиболее критическую часть менеджерской деятельности ту, которая имеет дело с принятием различного рода решений. Четыре роли, которые он относит к этой категории, основываются на различных классах решения: инициатор (принимает решения о целесообразных изменениях и путях их внедрения), устранитель проблем (разрешает непредвиденно возникающие проблемы и препятствия), распределитель ресурсов (принимает решения о распределении ресурсов, в том числе времени, денег, людей и оборудования), ведущий переговоры (ведет переговоры с целью эффективного принятия решений с учетом различных точек зрения).

Концепция Розмари Стюарт

Требования - это то, что должен делать работник. (Требования начальника, требования коллег, внешние требования, системные требования, требования подчиненных, требования самого менеджера).

Ограничения. - это факторы, определяющие пределы того, что может делать работник (менеджер). (Ресурсные ограничения, правовые ограничения, соглашения с профсоюзом, технологические ограничения, расположение рабочего места менеджера и его подразделения, политика организации и установленные процедуры, стремления и ожидания других людей).

Под альтернативами понимается возможность выбора из того, что и как можно делать.

(Какую работу делать, каким образом эту работу делать, когда эту работу делать, какие новшества можно внести).

Соотношение требований, ограничений и альтернатив является важной характеристикой работы, выполняемой менеджером.

Соотношение альтернатив, требований и ограничений можно проиллюстрировать на рисунке слева путем сравнения работ А и В.

Работа А характеризуется весьма ограниченными возможностями выбора ввиду большого количества требований и жестко сформулированных ограничений.

Работа В - напротив, предъявляя определенные требования к работнику, оставляет ему значительную свободу выбора ввиду необременительного характера ограничений.