12. Задачи, фазы, вехи проекта.

Задачи – конкретное описание того, что будет выполнено и достигнуто, частные результаты, этапы на пути к достижению цели. С точки зрения оформления текста проекта, задачи лучше формулировать и перечислять в виде списка, а не излагать и описывать в повествовательной форме. Задачи формулируются в виде утверждений о действиях, ориентированных на результат, основанных на эффективности работы и поддающихся измерению в терминах. Если в проекте перечислен ряд задач, то все они должны быть связаны между собой и являться необходимыми и достаточными для достижения цели проекта.

Фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта.

Некоторые менеджеры схематично представляют фазы (стадии) жизненного цикла проекта следующим образом:

–    замысел;

–    анализ проблемы (цели, требования, задачи);

–    разработка концепции (анализ выполнимости, альтерна­тивные концепции);

–    детальная проработка (спецификации, чертежи, детальные планы);

–    выполнение проекта (рабочая документация, испытания, приемка);

–    использование (внедрение, техобслуживание, эксплуатация);

–    ликвидация (демонтаж, утилизация, продажа, задание на развитие).

Веха (milestone, майлстоун) — в управлении проектами контрольная точка, значимый, ключевой момент (например, переход на новую стадию, новый этап в ходе выполнения проекта). Как правило, с этим моментом связано завершение какого-либо ключевого мероприятия, подписание важных документов или любые другие значительные действия, предусмотренные планом проекта. Сдвиг вехи приводит к сдвигу всего проекта. 13. Понятие жизненного цикла проекта.

Жизненный цикл проекта (Project Life Cycle) - полный набор последовательных фаз проекта, название и число которых определяется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со стороны организации или организаций, вовлечённых в проект.

Каждый проект независимо от его сложности и объёма работ, необходимых для его выполнения, проходит в своём развитии определённые состояния - фазы проекта: от состояния, когда «проекта ещё нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту.

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (или жизненным циклом проекта).

14.Организационная структура управления. Элементы структуры, уровни, звенья, функции.

Виды отношений внутри организации делятся на:  1) линейные отношения — это отношения между руководителем и подчиненными;  2) функциональные отношения — отношения специалиста с другими членами организации;  3) отношения управленческого аппарата, имеющие место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предостав­лении рекомендаций, советов. Между всеми составляющими организацион­ной структуры управления существуют отноше­ния взаимозависимости: изменения в каждой из них вызывают необходимость пересмот­ра всех остальных Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбеж­но приводит к многократному росту числа и слож­ности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого неред­ко является замедление процесса управления. Связи между элементами структуры управления бывают: 1)      вертикальными, когда происходит взаимодей­ствие между руководителем и подчиненным; 2)      2) горизонтальными, когда происходит взаимо­действие равноправных элементов. Основные системы управления органи­зациями: линейная, функциональная, смешан­ная (линейно-функциональная), матричная, матрично-штабная. 3)      Линейная система управления — схема непосредственного подчинения по всем вопро­сам нижестоящих подразделений вышестоя­щим. Такая система достаточно проста и впол­не эффективна. 4)      Функциональная система управления — система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функцио­нальных подразделений, решающих отдельные вопросы управления — технические, плановые, финансовые и т ц 5)      Линейно-функциональная система. Ре­шения, подготовленные функциональными под­разделениями, рассматриваются и утверждают­ся линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям, 6)      Матричная система управления — сеть го­ризонтальных связей, многочисленные пересече­ния которых с вертикальными образуются в резуль­тате взаимодействия руководителей проектов. 7)      Матрично-штабная система управле­ния —- система отражает все виды руководства и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство рас­порядительства и контроля «а высшем уровне. Существуют две основные системы управления: 1.           жесткая  (строгая иерархия исполнения задания); 2.           мягкая (определяет возможность достаточно самостоятельного управления по горизонтальным и вертикальным связям) 15. Основные этапы анализа организационной структуры управления.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

Анализ действующей организационной структуры. Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления:

- соотношение между централизацией и децентрализацией;

- объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;

- анализ и оценка аппарата управления;

- анализ функций управления;

- оценка хозяйственной деятельности.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

Проектирование организационных структур. Коммерческая организация - весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную, экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на базе следующих основных методов: аналогий, экспертного, структуризации целей и организационного моделирования.

16. Матрица ответственности. Элементы матрицы. Процесс заполнения матрицы. Прежде всего, за все происходящее в проекте отвечает один человек - руководитель проекта. Но, поскольку задач в проекте много, а руководитель - один, ему приходится делегировать ответственность за отдельные задачи и группы задач другим членам команды. 

Матрица ответственности определяет степень ответственности каждого члена команды за ту или иную задачу, если он имеет к ней некоторое отношение.

Степеней ответственности может быть много. Например, РМВОК определяет 4 вида ответственности:

1. Ответственный (О)- полностью отвечает за выполнение задачи и вправе принимать решения по способу ее реализации

2. Исполнитель (И) - исполняет задачу, но в обшем случае, не несет ответственности за способ ее решения.

3. Консультант (К) - смотрит за ходом исполнения задачи и высказывает свои соображения по спосбу и качеству реализации. Несет ответственность, если не заметит явного ляпа.

4. Наблюдатель (Н) - то же самое что и консультант, но ответственности не несет.

Матрица ответственности выглядит таким образом:

Обратите внимание, что для каждой задачи роль "Ответственный" существует обязательно и в единственном экземпляре, в соответствии с поговоркой "Если за что-то отвечает более одного человека - виноватых не найти". Остальных ролей может не быть (за исключением "Исполнителя", конечно), или они могут дублироваться.

Матрица ответственности явным образом устанавливает степень ответственность каждого участника проекта за отдельные виды работ, поэтому очень полезно ее составить и ознакомить с ней всех участников проекта перед этапом исполнения. Если кто-то будет не согласен с отведенной ему ролью в начале исполнения работ - это, конечно, не очень хорошо, но выяснить это в момент старта - гораздо лучше, чем перед финишем.

Еще одно хорошее свойство матрицы ответственности - она позволяет сбалансировать ответственность по проекту между его участниками. Если вся ответственность в проекте сконцентрирована в руках одного-двух человек, то в случае их отсутствия работа по проекту застопорится - остальные ведь не имеют права принимать решения.