3. Профконсультирование по вопросам кадровых перемещений Внутриорганизационные кадровые перемещения

Внутриорганизационные кадровые перемещения  это процессы смены работниками мест в системе разделения труда в рамках организации в целях установления большего соответствия между изменяющимися требованиями рабочих мест, уровнем профессиональной компетентности и потребностями работников.

В кадровом менеджменте успешная расстановка и перемещение кадров основаны на соблюдении принципов соответствия, перспективности и сменяемости. Согласно принципу соответствия уровень профессиональной компетентности работника должен соответствовать требованиям, предъявляемым данным рабочим местом, по возможности не только не отставая от них, но и не превышая их в значительной степени. Основываясь на принципе перспективности, для различных категорий должностей устанавливают определенную продолжительность периода работы в должности, возрастной ценз и возможности профессионального развития. Наконец, принцип сменяемости означает, что для каждого рабочего места и должности определяются и соблюдаются оптимальные сроки пребывания на них одного и того же работника с целью предотвращения застоя (старения) кадров.

Кадровые перемещения могут быть:

• внутрипрофессиональными, или квалификационными (изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест, переход от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных);

• межпрофессиональными (овладение дополнительной профессией с возможным последующим частичным или полным совмещением двух рабочих мест);

• междолжностными (продвижение в должности или расширение и усложнение выполняемых функций без смены места работы).

Кадровые перемещения происходят для работников в виде:

• служебного продвижения как основы служебной карьеры в организации;

• профессионального роста как основы профессиональной карьеры;

• понижения в должности ввиду служебного и профессионального несоответствия;

• ротации (регулярной сменяемости кадров на определенном рабочем месте) как возможности в результате временного занятия должности освоить новые для себя виды деятельности или функции;

• временного исполнения чьих-либо функций на период отсутствия данного сотрудника.

Решение о кадровых перемещениях обычно принимается в тех случаях, когда:

• этого требуют прежде всего интересы организации;

• в этом прежде всего заинтересован сам работник;

• в этом интересы организации и сотрудника совпадают полностью [52].

В зависимости от того, чьи интересы затронуты в данной ситуации кадровых перемещений, профконсультант выступает выразителем интересов либо руководителя подразделения, либо сотрудника, либо его непосредственного (линейного) руководителя.

Кадровые перемещения в интересах организации

Примеры кадровых перемещений в интересах организации:

• новое рабочее место больше соответствует профессиональным возможностям работника;

• новое рабочее место позволит работнику освоить другую специальность и решать в дальнейшем проблему взаимозаменяемости.

Проблема в этом случае появляется, если предполагаемое перемещение почему-либо не устраивает сотрудника. Причем это возможно как в ситуации понижения в должности, так и в ситуациях повышения и временного замещения кого-либо.

Прежде всего важно выявить мотивы отказа сотрудника от предложенного перемещения. В целом все мотивы отказа могут быть объединены в следующие группы:

1. сотрудника не устраивают предлагаемые организационные условия работы (оплата, режим, график работы и т.п.);

2. сотрудника не привлекает новое содержание его деятельности;

3. сотрудник опасается, что новые функции для него слишком сложны;

4. сотрудник считает себя недостаточно компетентным для предлагаемой должности (например, полагает, что не сможет руководить людьми, так как никогда прежде этого не делал).

Если речь идет о неудовлетворенности организационными условиями, то возможные варианты решений связаны прежде всего с существующей в организации системой вознаграждений, льгот и компенсаций. Если данная система достаточно гибкая, то проблему можно решить, обговорив в новом трудовом контракте определенные компенсации за не удовлетворяющие сотрудника организационные условия работы.

Более сложным становится положение, при котором сотруднику кажется непривлекательным само содержание профессиональной деятельности, которую ему предлагают. Так, возможна ситуация, когда сотрудник не в состоянии успешно выполнять прежнюю работу в силу возрастных изменений, или проблем со здоровьем, или новых требований к профессиональным результатам, существенно превышающих его профессиональную компетентность (например, необходимость использования принципиально новой техники). При этом часто сотрудник не осознает или не признает свою некомпетентность и не соглашается на иное содержание деятельности, кажущееся ему не столь привлекательным.

Задачей профконсультанта становится согласование и приведение в соответствие интересов сотрудника и организации. В противном случае возникает конфликтная ситуация, которая, с одной стороны, ведет к нарушению межличностных отношений, а с другой  к неквалифицированному исполнению профессиональных функций. Благополучие человека, его комфорт – не только важные условия успешности его работы, но и критерии эффективности деятельности профконсультанта.

Возможные пути решения профконсультантом данной проблемы:

• совместно с непосредственным руководителем внести в содержание новой деятельности элементы, которые повысили бы ее привлекательность для сотрудника;

• совместно с сотрудником проанализировать привлекательные и непривлекательные стороны деятельности и выработать субъективные приемы эффективного выполнения данной деятельности.

В ситуациях, когда препятствием к кадровой перестановке становится опасение сотрудника, что он недостаточно компетентен, следует выявить степень обоснованности его сомнений. В результате может потребоваться дополнительное обучение или окажется достаточным проведение нескольких профконсультационных бесед с целью повышения у сотрудника профессиональной самооценки и усиления уверенности в его достаточной профессиональной компетентности. В этом случае эффективным приемом выступает совместный анализ его профессионального опыта, ревизия имеющихся знаний, умений, навыков, а также оценка потенциала жизненного опыта, который может служить основой для профессиональной самореализации на новой должности.