26. Стратегии сокращения

Все стратегии сокращения характеризуются тем, что цели предприятия устанавливаются на уровень ниже достигнутого спроса. Как правило, такая стратегия является вынужденной, связанной со спадом экономики или поражением в конкурентной борьбе. Благодаря некоторым стратегиям сокращения фирма не только может удержаться на плаву, но и получить шанс для дальнейшего развития.

• Ликвидация предприятия. Самая радикальная разновидность сокращения, связанная с полной распродажей материальных запасов и активов организации. Как правило, к моменту ликвидации фирма уже имеет значительные долговые обязательства, поэтому большая часть активов на момент ликвидации распродается, чтобы покрыть долги.

• Стратегия изъятия инвестиций. Изъятие инвестиций представляет собой стратегию частичного сокращения предприятия, когда оно продает некоторые свои активы, чтобы поддерживать свою жизнеспособность и улучшить финансовый показатель.

• Сокращение и переориентация. Это развитие стратегии изъятия инвестиций, при котором полученные от продажи активов средства направляются в наиболее эффективные подразделения компании. Это наиболее медленный путь завоевания конкурентных преимуществ для крупных фирм, которые обладают несколькими неэффективными направлениями бизнеса. Для реализации данной стратегии фирма должна провести внутренний аудит и выявить свои сильные и слабые стороны. При этом полученные от продажи или закрытия подразделений средства должны быть направлены на финансирование перспективных разработок.

• Комбинация стратегий. Крупные фирмы, ведущие свою деятельность сразу в нескольких отраслях, могут выбирать разные стратегии для каждого из своих отраслевых подразделений, т.о. обеспечивается большая маневренность и надежность бизнеса. Как правило, стратегии выбираются в соответствии с этапом жизненного цикла, на котором находится продукт, выпускаемый тем или иным подразделением. Например, для подразделения, выпускающего продукт, находящийся на стадии внедрения, фирмы выбирает стратегию концентрированного роста. А для подразделения, производящего продукт, спрос на который падает, фирма выберет стратегию изъятия инвестиций.

27. Матричный метод выбора стратегий, матрицы бкг и Мак-Кинзи

Для наиболее полного анализа портфеля бизнеса в стратегическом менеджменте используются матричные методы. Наиболее известным методом является составление матрицы Бостонской Консалтинговой группы (БКГ).

Эта матрица показывает стратегическое положение фирмы на рынке в зависимости от 2х основных факторов – доли рынка и темпа роста рыночной доли.

В матрице есть несколько типовых положений, которые может занимать предприятие или стратегическая единица бизнеса на разных стадиях жизненного цикла.

Темп роста рыночной доли Низ. Выс.	?
$	« Собака»

выс. Низ. Доля рынка

? – продукт, стратегическая единица бизнеса (СЕБ) или предприятие, которое отличается малыми объемами сбыта, имеет неопределённые перспективы на рынке и требует больших вложений для дальнейшего развития. Как правило, это типичное положение для фирм, входящих на рынок. Приблизительно соответствует стадии жизненного цикла – рост-внедрение.

«Звезда» - продукт или СЕБ, которая уже завоевала определённую позицию на рынке, генерирует достаточно высокую прибыль, однако требует внимания со стороны руководства, чтобы противостоять конкуренции. Соответствует стадии роста для рынка. Одно из наиболее выгодных положение в матрице БКГ, в котором фирма стремится удержаться по возможности дольше.

Предприятия, которые успешно прошли стадию «звезд» переходят в положение «денежных мешков».

Это позиция на рынке, которая обеспечивает максимальные доходы, однако уровень продаж уже не повышается, что в перспективе может привести к уменьшению объема продаж. Это также выгодное положение для фирмы, но в нем уже пора задуматься о модернизации производства. Стадия жизненного цикла – зрелость.

«Собака» Данная стадия характеризуется спадом продаж, уменьшением интереса потребителей к предлагаемому товару и услуге вследствие роста требований к предлагаемым на рынке товарам. На этом этапе высокая конкуренция приводит к быстрому утрачиванию позиций на рынке. Фирма может попытаться модернизировать производство, но более удачной стратегией в таком положении будет переход на производство нового продукта.

Для расчета доли рынка используется соотношение объема продаж данной фирмы и емкости рынка, определяемой в процессе маркетинговых исследований. Темп роста рынка показывает годовое изменение объёма продаж в денежном выражении. Данная матрица хорошо сочетается с анализом жизненного цикла товара или услуги, что позволяет более точно определить текущее положение фирмы и перспективы её развития. В каждой из типовых позиций данной матрицы существует набор оптимальных стратегий, например для ? одной из оптимальных стратегий можно назвать концентрированный рост, потому что данное направление деятельности генерирует небольшой поток средств, связан с определённым риском, но дает шанс предприятию завоевать положение лидера – «звезды».

По аналогии можно назвать оптимальными стратегию интегрированного роста для «звёзд», диверсифицированного роста – для «денежных мешков», стратегию сокращения, переориентации – для «собак».

Таким образом, матрица БКГ показывает положение продукта или фирмы на рынке, а также взаимосвязь различных сфер в портфеле бизнеса организации.

Матрица Мак-Кинзи и особенности её использования

Матрица М-К является ещё одной методикой стратегического анализа, которая может помочь менеджменту компании при выборе альтернатив. В отличие от матрицы БКГ матрица М-К строится на основе сочетания характеристик привлекательности отрасли с экономической точки зрения и конкурентной позиции организации. Она состоит из 9 различных позиций.

Привлекательность отрасли	выс	Успех	Успех	? (неопределённые перспективы)
	Сред	Успех	Средний бизнес	Поражение
	низ	Доходный бизнес	Поражение	Поражение
		хор	ср	плох
	К онкурентная позиция

Для определения степени привлекательности отрасли:

1-устанавливают набор параметров, по которым оценивается привлекательность (ёмкость рынка);

2-каждому параметру присваивается удельный вес в соответствии с её значимостью;

3-каждому из параметров присваивается оценка степени его привлекательности для компании, которая характеризует возможность достижения фирмой её основных целей;

4-проводится интегральная оценка привлекательности отрасли.

Пример

Параметры	Относит. вес	Оценка привлекательности	результат
1.Темпы роста отрасли	0,2	5	1
2.Тезнологическая стабильность	0,5	2	1
3.Прибыльность	0,2	1	0,2
4.Ёмкость рынка	0,1	5	0,5
	Сумма=1		2,7

Оценка привлекательности отрасли – 2,7 балла

Денежный показатель имеет значение только для сравнения между собой различных отраслей, оцененных также по данной методике.

Определение конкурентной позиции

1 – для каждой отрасли составляется перечень ключевых факторов успеха (КФУ);

2 – определяется удельный вес факторов, характеризующий их значимость для достижения в отрасли устойчивой конкурентной позиции;

3 – для каждой стратегической единицы бизнеса определяется степень её конкурентной силы по каждому из ключевых факторов успеха в отрасли;

4 – вычисляется общая оценка конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

После оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции фирмы выбирается положение в матрице, соответствующее особенностям фирмы и осуществляется выбор стратегии.

Стратегии выбираются из того же списка, который был представлен выше.

В качестве преимущества матричных методов и матрицы М-К в частности можно назвать их простоту и наглядность, однако для них присущ ряд недостатков. Среди таких недостатков можно назвать более-менее произвольный выбор параметров отрасли, субъективность оценок, а также статичный характер самой методики.

В отраслях, отличающихся высокой степенью неопределённости, результаты матричного анализа часто расходятся с действительностью.