3. Стратегия развития товара («совершенствование товара»; «разработка новых продуктов»; «стратегия интенсификации товара»).

Принцип: товар – абсолютно новый.

Метод: разработка новых товаров и услуг.

Условия реализации стратегии:

- старт нового проекта;

- устаревание товаров и услуг, необходимость реактивизации жизненного цикла товара;

- осуществление деятельности на высокотехнологичном рынке, обладание научно-техническим потенциалом; нахождение на стадии эксплерента;

- активизация конкурентов, наличие на рынке более дешевых товаров-заменителей или товаров-аналогов, нежели товар предприятия;

- нахождение рынка на стадии роста.

Особенности: велика составляющая научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, а также инновационной деятельности.

2. Стратегии внешнего роста – стратегии, объективными условиями реализации которых являются: свободный капитал, неприменимый в классической для компании сфере деятельности; потребность в диверсификации рисков; необходимость ускорения роста [1].

1. Стратегии диверсифицированного¹ роста – стратегии, свойственные крупным предприятиям и основанные на увеличении количества сфер деятельности.

Принцип: определить необходимость и перечень видов деятельности, потенциально возможных для расширения сфер деятельности предприятия.

Функции диверсификации:

- ускорение процесса создания и вывода на рынок новых товаров и услуг;

- заполнить производственные мощности, уравновесить производственный цикл;

- распределить риски;

- реализация возможности экономии на масштабах деятельности;

- оптимизация ассортимента продукции и т.д.

Критерии оценки новой сферы деятельности:

- возможность реализовать долгосрочный потенциал прибыльности;

- адекватный потенциальной прибыльности уровень затрат для вхождения в новую сферу деятельности;

- достаточные ресурсы для обеспечения конкурентных преимуществ в новой сыере деятельности.

Концентрическая диверсификация – дополнение товарного портфеля предприятия изделиями, аналогичными выпускаемым с точки зрения технологии их производства и продвижения на рынок.

Горизонтальная диверсификация – дополнение товарного портфеля предприятия принципиально новыми изделиями, родственными выпускаемым с точки зрения технологии, т.е. на базе имеющихся производственных мощностей.

Конгломератная диверсификация - дополнение товарного портфеля предприятия принципиально новыми изделиями, производство которых возможно при условии внедрения новых технологий и производственных мощностей.

Условия реализации стратегий концентрической или горизонтальной диверсификации:

- необходимость вывода с рынка устаревших товаров;

- рынки существующей продукции близки к насыщению;

- наличие свободного капитала;

Преимущества: экономия на масштабах; дополнение портфеля профильными товарами (увеличение ассортиментной линейки) способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

Условия реализации стратегии конгломератной диверсификации:

- низкая норма прибыли на рынках сбыта имеющейся продукции;

- возможности использовать имеющиеся опыт, знания, навыки, связи и ресурсы.

Преимущества: стабилизация продаж, диверсификация рисков.

Недостатки всех видов диверсификации: ресурсные возможности для крупных предприятий; сложность управления увеличивающегося предприятия; увеличение затрат на управленческий аппарат; риск неэффективного распределения ресурсов; недостаток внимания основному виду деятельности.

2. Стратегии интеграционного² роста – стратегии, основанные на объединении элементов производственного процесса, различных видов ресурсов и предприятий, а также на расширении организационной структуру как путем приобретения новой собственности, так и расширения изнутри [1].

Условия реализации стратегии:

- крупный бизнес;

- прочные позиции на рынке;

- невозможность осуществить концентрический рост.

Преимущества стратегии:

- концентрация ресурсов и установление контроля над ними;

- достижение синергетического эффекта;

- формирование межотраслевых производственно-хозяйственных комплексов.

Стратегия связанной вертикальной интеграции – стратегия, основанная на целесообразности объединения нескольких последовательных стадий суть одного производства. Основанием объединения является технология производства. Результатом – экономия затрат; снижение риска неэффективной работы партнёров, полный контроль над производственным процессом, поставщиками (в случае нисходящей интеграции) и покупателями (в случае восходящей интеграции); ускорение оборота капитала. Недостатки стратегии: снижение гибкости; отсутствие рыночного механизма регулирования цен на ресурсы; отсутствие стимула к снижению издержек. Отправной точкой принятия решения об интеграции может служить как состояния поставщика ресурсов, так си состояние производителя готовой продукции.

Стратегия связанной горизонтальной интеграции - стратегия, основанная на объединении капиталов в рамках одной сферы деятельности. Обоснована в случае необходимости ускорения роста, экономии на масштабах, устранения потерь, приобретения собственный ресурсов [1]. Пути: налаживание родственного производства; приобретение готового бизнеса. Особенности: проникновение в смежные сферы деятельности в рамках одного производственного этапа. Методы интеграции: совместное использование ресурсов (например, инвестиции в рекламу или получение совокупной скидки от поставщика); передача в пользование торговой марки; использование финансовых ресурсов. Результат реализации стратегии – экономия ресурсов; усиление контроля над рынком; распределение рисков; ужесточение входных барьеров в отрасль для потенциальных компаний – новичков. Обоснованность реализации: реальные возможности с минимальными затратами стать лидером; в наличие достаточное количество ресурсов; интеграция действительно позволит достичь эффект экономии на масштабах.

Стратегия несвязанной конгломератной интеграции – стратегия, основанная на реализации инвестиционного потенциала предприятия посредством вложения свободных денежных средств в сферы, далекие от основных видов деятельности. Цель: формирование корпоративного портфеля акций. Обоснованность реализации: снижение прибыли от основных видов деятельности и отсутствие благоприятных возможностей наращивания уровня прибыли; возможность снижения рисков; выгодный объект инвестиций.

Маркетинговая стратегия предприятия. Традиционные классификации маркетинговых стратегий

Маркетинговая стратегия разрабатывается в отношении выбранного в результате маркетинговых исследований целевого рынка, является основой стратегического планирования фирмы, обеспечивает её конкурентными преимуществами в расчёте на долгосрочную перспективу. Методология разработки стратегии маркетинга связана с учётом требований рыночной среды, угроз и возможностей рынка, запросов потребителей, стратегий конкурентов, сильных и слабых сторон фирмы, а также её конкурентных преимуществ.

Выбор целевого сегмента или сегментов рынка и определение отличительных преимуществ составляют стратегию позиционирования предприятия или отдельных его товаров и услуг.

Маркетинговая стратегическая концепция позволяет подчинить единым интересам усилия сотрудников фирмы наиболее рациональным образом, учитывая будущие перспективы.

Процесс разработки маркетинговой стратегии представляет собой разработку товарной стратегии, стратегии ценообразования, стратегию распределения и стратегию продвижения.

На первом этапе разработки стратегии анализируются главные составляющие рыночной среды: спрос и конкуренция. На втором этапе разработки стратегии фирма анализирует собственные управленческие ресурсы и возможности, выявляя свои преимущества и недостатки по сравнению с фирмами конкурентами. Преимущества выбора фирмы закладываются в основу выбора целевого рынка. На третьем этапе разработки осуществляется согласование и приведение в соответствие собственных возможностей фирмы и интересов отдельных сегментов потребителей. Это позволяет найти целевой рынок, в отношении которого фирма может иметь и развивать свои конкурентные преимущества. Набор мер воздействий на целевой рынок фирма устанавливает на четвёртом этапе. Создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Желательно разработать возможно большое число альтернативных стратегий - это позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

Далее, стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации, и формируется общая стратегия.

На заключительном этапе анализируются альтернативы в рамках общей стратегии и оцениваются по степени пригодности для достижения главных целей организации. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. Оценка стратегических альтернатив фирмы включает следующие направления:

а) Обеспечивает ли выбранная стратегия достижение целей и решение стратегических задач фирмы.

б) Соответствует ли стратегия результатам проведённого SWOT – анализа. Использует ли стратегия сильные стороны фирмы? Как предполагается ослабить воздействие рыночных угроз?

в) Приемлемы ли предполагаемые результаты.

г) Соответствует ли стратегия имиджу фирмы и её представлению о самой себе, а также технологическому уровню.

Классификации:

1. Глобальные направления маркетинговой стратегии. В зависимости от рыночных условий функционирования фирмы выделяют следующие маркетинговые стратегии:

а) Стратегия географического расширения рынка – освоение новых, в том числе зарубежных, рынков, включая расширение не только экспорта товаров, но и экспорта капиталов, когда за рубежом создаются предприятия, выпускающие товары на местах.

б) Стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров, товарных рынков, а также видов услуг, включая не только дифференциацию товарных групп, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые, не связанные с основными видами деятельности фирмы области.

в) Стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса.

2. Направления расширения рыночной активности И. Ансоффа. В зависимости от новизны рынка и товара различают следующие стратегии:

а) Стратегия глубокого внедрения на рынок или «Старый рынок - старый товар». Предполагает относительный минимум расширения предпринимательской деятельности, когда освоенный продукт продолжает продаваться в рамках неизменного рынка. Увеличение рыночной доли осуществляется за счёт сокращения издержек производства и обращения, активизации рекламных кампаний, изменения ценовой политики и др., а также за счёт расширения областей использования производимого товара: увеличение частоты и объёма его потребления, выявления новых способов его применения, расширения комплекса сопутствующих продаж товара, услуг и т.д.

б) Стратегия разработки нового товара или «Старый рынок – новый товар». Предполагает расширение предпринимательской активности за счёт инновационной товарной политики в рамках прежнего рынка сбыта, т.е. путём усовершенствования, модернизации продукта, улучшения его потребительских свойств, расширения ассортиментной гаммы выпускаемых изделий, создания новых моделей и видов продукции, выпуск качественно новых товаров для данного рынка.

в) Стратегия расширения границ или «Новый рынок – старый товар». Предусматривает активизацию предпринимательской деятельности за счёт освоения новых рынков сбыта, в том числе зарубежных, хотя продаваемые товары остаются прежними. Ведётся поиск не только новых рынков, но и новых сегментов, т.е. осуществляется углубление групп потребителей данного товара.

г) Стратегия активной экспансии, Стратегия диверсификации или «Новый рынок – новый товар». Наиболее сложная и самая распространённая линия поведения фирмы, требующая значительных усилий и существенного увеличения объёмов финансовых средств для реализации. Позволяет осуществлять поиск новых рынков и новых сегментов, предъявляющих спрос на новые товары, поиск новых сегментов. В значительной степени данная стратегия связана с группами потребителей-новаторов, со сложными инновациями.

3. Характеристики целевого рынка и стратегического преимущества. Стратегии Ф. Котлера – М. Портера. Можно выделить следующие основные стратегии фирмы с учётом двух аспектов – выбора целевого рынка, в рамках всей отрасли или отдельных сегментов, и стратегического преимущества, уникальности товара или его цены:

а) Стратегия массового, недифференцированного, стандартного маркетинга или Стратегия преимуществ по издержкам производства. Заключается в ориентации на широкий рынок и массовый спрос, пренебрежении различиями в сегментах, производстве товаров в большом количестве для всех покупателей сразу. Фирма концентрирует своё внимание и усилия не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. Преимущество такой стратегии заключается в низком уровне затрат за счёт массового производства и единой маркетинговой концепции. При этом расходы на рекламу также невысоки. Это позволяет привлекать потребителей, ориентирующихся на низкий уровень цен и максимально расширить границы рынка.

б) Стратегия дифференцированного маркетинга по товарам. Заключается в производстве различных видов одного товара, отличающихся потребительскими свойствами, качеством, оформлением, упаковкой и т.д. и предназначенных для различных групп потребителей, для различных сегментов. Фирма решает работать на многих сегментах и разрабатывает для каждого из них отдельное предложение, что в свою очередь предполагает значительные расходы. В каждой группе потребителей предлагаемый товар рассматривается как уникальный, в высокой степени удовлетворяющий потребности, и как следствие этого, более дорогой. Но в данном случае цена для потребителей не будет играть столь важной роли.

в) Стратегия концентрированного, целевого маркетинга. Предполагает концентрацию усилий фирмы на одном или нескольких немногочисленных сегментах и производстве товаров в расчёте на удовлетворение именного выбранных групп потребителей. По каждому сегменту, выделенного путём установления низких цен или создания уникального предложения, фирма конструирует отдельную маркетинговую программу, что связано с построением долгосрочных стратегически целей и увеличением расходов. Данная стратегия довольно привлекательна для фирм с ограниченными ресурсами, малых предприятий, когда вместо концентрации усилий на небольшой доле большого рынка, предпочтительнее концентрировать свои усилия на большой доле одного или нескольких рыночных сегментах. Фирма имеет подробнейшую информацию о запросах потребителей и добивается определённой экономии за счёт узкой специализации и направленности своей работы.

Однако такая стратегия довольно уязвима, поскольку ориентирована на небольшое число сегментов, которые могут не оправдать надежд и расчётов фирмы ли оказаться объёктом аналогичной политики фирмы-конкурента. Кроме того, данная стратегия эффективна на определённый период как временная или стратегия по одному товару или товарному рынку, обеспечивающая концентрацию усилий для освоения новых сегментов и расширения своей деятельности. Однако, как только эта задача решена, фирма должна переключиться на дифференцированную стратегию или проводить последнюю по основным товарным группам параллельно со стратегией концентрированного маркетинга для основания нового узкого сегмента рынка для конкретного товара.

4. Способ реагирования на конкурентную борьбу и рыночный спрос. Стратегии лидерства. Заключаются в разработке концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию.

а) Стратегия лидерства. Заключается в стремлении фирмы достичь наибольшей рыночной доли, полного покрытия рынка, что повлечёт за собой максимизацию прибыли. Ассортиментный ряд полный, товары и услуги отличаются высоким качеством, среднего и высокого уровня цен. Дистрибьюционная политика характеризуется свободной, широкой системой распространения продукции, при использовании всех видов маркетинговых коммуникаций. Действия конкурентов пресекаются во всех направлениях.

б) Стратегия претендента на лидерство. Заключается в стремлении фирмы достичь определённой рыночной доли, путём почти полного покрытия рынка. Товарная, ценовая, дистрибьюционная и стимулирующая политики осуществляются по принципу дифференциации от лидера. Дифференциацией характеризуется и стратегия реагирования на конкуренцию.

в) Стратегия специализации на определённой рыночной нише. Цель фирмы, избравшей данную стратегию, характеризуется достижением достаточного уровня прибыли и формированием определённого имиджа. Ассортиментный ряд ограничен, представленные товары отличаются высоким качеством по высоким, реже средним, ценам. Дистрибьюция носит ограниченный, специализированный характер, а к маркетинговым коммуникациям предъявляются особые требования. Стратегией реагирования на конкурентов – «Концентрация».

г) Стратегия последователя. Фирма нацелена на сохранение прибылей путём действия на экономически эффективном сегменте, использую копирование в качестве стратегии реагирования на конкурентов. Качество товаров и услуг такой фирмы, как правило, ниже, чем у других. Цена – невысокая. Расходы на стимулирование сбыта – малы.

5. «Военные стратегии». В зависимости от доли на рынке выделяют три типа маркетинговой стратегии.

а) Атакующая, созидательная стратегия или Стратегия наступления. Предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке, которая преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Выбор атакующей стратегии адекватен в следующих случаях: если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей; если фирма выпускает на рынок новый товар; если фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и созда1тся реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

Расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой стратегии на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются процессе дифференциации, достаточно проблематично.

б) Оборонительная стратегия или Холдинговая стратегия. Предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, в следующих случаях: если рыночная позиция фирмы удовлетворительная; если для проведения агрессивной политики недостаточно средств; если фирма опасается проводить агрессивную политику из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или же государства. Подобный тип стратегии довольно опасен: фирма может оказаться на грани краха, если во время не заметить научно-техническое изобретение конкурентов, позволяющее снизить его издержки производства.

в) Стратегия отступления. Как правило, это вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определ1нным товарам, например, технологически и структурно устаревающим, фирма сознательно идёт на снижение рыночной доли. Данная стратегия предполагает сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения прибылей.